虧了8000萬的九木雜物社，困在晨光的零售想象里

新消費導讀

前兩天為了了解年輕人的消費，去參與了一個卡游的活動（這個在后邊會寫），也是在調研卡游門店過程里，我看到了，同樣伴隨年輕人無處不在的九木雜物社。

商場一層、核心動線、統一陳列、燈光明亮、人也不少，但我在網上搜了一下數據，然后發現一件與我認知完全相反的事情——它居然在虧錢。

虧得還不是小數目，是一年接近8000萬的虧損。所以我就開始思考，同樣是賣年輕人喜歡的東西，卡游，泡泡瑪特都賺錢，它怎么反而虧錢了。

這真是，門店很熱鬧，但生意不賺錢。如果按照大多數研究，或者為了寫個批判報道，就會輕易的解釋：租金太貴+成本太高+擴張太快。反正就是這些理由。

這些都沒錯，但不是我想給的答案，也不是我想寫的文章，但如果你把時間拉長一點，把行業放大一點，就會發現：這背后不是一個經營問題，而是一個定位問題。更是一個關于一個品牌敘事，我是誰的問題。九木雜物社的問題，不是它做錯了什么，而是它卡在了一個——已經正在衰退的零售模式里。

它原來賣的，不是雜貨，而是“獨家”

任何生意，只要它以前成立，一定是以前它做對了什么，所以我們先來一起復盤九木過去做對了什么。

九木雜物社當年商業模式和銷售邏輯肯定是成立的。而且不是偶然成立，而是踩在一條非常典型、可以被復盤的新零售路徑上。

它的核心成功邏輯，其實只有三個字：獨家感。你如果復盤到2020年去看它，會發現它的優勢非常清晰，而且是成體系的清晰：它核心靠自研設計+有原創文創+有差異化選品+有統一審美。這背后其實是依賴于母公司晨光強大的審美與設計能力。

這些東西單獨看都不稀奇，但組合在一起，就構成了一件當時非常稀缺的能力：線下“可被探索”，被體驗的供給能力。

比如像我第一次走進九木，并不是帶著明確目的來的，只是想逛下，前段時間浪浪山很火的時候，我還去它那里買了個聯名酒葫蘆，就是偶然閑逛去發現的。

所以，走進九木，不是來買一支筆，也不是來買一個包。而是因為：這里有“別的地方買不到的東西”。這個過程里，真正驅動消費的，不是需求，而是：發現與探索。在新消費爆火的時候，大家會講體驗，實際上就是先逛起來就像刷小紅書圖文一樣。

你可以去刷小眾首飾，也可以刷原創文具，更可以刷設計款生活用品，獨家聯名，這些商品的共同特質是：不是剛需，但有“被發現和探索的價值”。這件事在當時講的故事非常值錢。類似的還有新品牌番茄口袋，因為在該階段，中國零售有一個非常清晰的結構性矛盾：線上什么都有，但線下沒有“理由”。

你要買一個明確的東西，幾乎都會去電商，那為什么還要去線下？因為如果線下只是“更貴的電商”，那它其實是沒有存在的意義的嘛。一定是要有一些讓用戶覺得有去線下探索價值的東西。

九木其實解決的，是這個問題。它不是在賣商品，而是在提供一種體驗：賣的是從“目的性消費”，到“偶遇式消費”。

從“我要什么”，變成“這里有什么”。而一旦消費邏輯變成“發現”，價格的敏感度就會下降。這就是為什么，當時九木的溢價和會員邏輯成立，很多人當時會嘲笑它的88元會員卡，說是套路，以及變相促銷。但你放在我剛在講的邏輯里是完全沒問題的，因為用戶開卡，并不是為了省錢。而是值得我多來幾次。

核心其實是它的商業模式：內容密度是夠的，只有當一個店“有持續的新東西可以被發現”，用戶才會愿意綁定。所以它替用戶完成了兩件事：篩選什么值得買，篩選什么是有設計感的，用戶不是在買商品，而是在買它的判斷力。

你走進九木，會有一種很明確的感覺：東西不一定都貴，但整體是“有點意思”的，風格是統一的，不會太雜，所以如果要用一句話總結它就是，九木雜物社賣的，從來不是雜貨，而是“可能會看到點不一樣的內容”。

而這種做能力，并不是靜態的。用戶購買的是持續上新的新鮮感，要求它必須持續存在。

一旦“可被發現的東西”開始減少，或者變得可以在別處輕易獲得，整個模式與體驗，就會開始出問題。

當“獨家”消失，它就只剩下“貴”

而現在，我再走進雜物社，感覺它變了。不是突然變差，也不是突然變好，而是變得越來越像別的店。你站在貨架前，很難再產生那種逛的稀缺性的感覺。取而代之的，是一些更熟悉的品類：比如其它店里都有的盲盒，毛絨，潮玩，IP衍生品。

這些東西是當下最主流、最有效的引流品類但是，它們不是九木所獨有的。你可以在MINISO看到同樣的品類，在KKV看到類似的組合，在TOP TOY甚至能看到更完整的陳列。

這看起來只是選品變化，但本質上，是商業模式變了，因為零售最核心的一件事，從來不是“賣什么”，而是：你賣的是差異，還是同款。

如果你賣的是差異，你需要擁有三種能力：定價權+解釋權+篩選權，你賣得更貴，是因為別人沒有。你可以講品牌，是因為別人復制不了。你可以做會員，是因為用戶需要篩選。但一旦你賣的是同款，這三件事會同時消失。用戶不會再問：這個好不好？而是直接問：哪里更便宜？

這就是“標品化”的本質。九木真正的問題在于，它進入了標品競爭，但沒有標品競爭的能力。

于是，它被卡在一個很危險的模式里：沒有供給控制能力。以我寫過的POP MART為例，它核心能力是控IP。它賣的不是商品，而是：稀缺，故事，情緒，所以它可以：不打折，不比價，甚至越貴越有人買，但九木沒有這個能力。它只能“引入”，不能“控制”。一旦供給不在自己手里，溢價就很不穩定。

在上游他上不去，而在下游它下不來：因為沒有走價格效率的能力，比如像MINISO這樣的玩家，本質上控制的是供應鏈。

它可以做到：更低采購成本和周轉效率，這會導致更極致價格。所以它的邏輯非常簡單：同樣的東西，我就是更便宜。但九木做不到，它的門店位置更貴，成本結構更重，決定了它不可能去打價格戰。

同時你可以再對比看看KKV這樣的集合店，它把“好逛”這件事做到極致：比如更大空間，更密的陳列，更強的視覺沖擊，當體驗被規模化復制之后，九木原本的“文創調性+好逛”，也就不再稀缺。

于是這個模式導致三件事同時發生：上面有人控供給，下面有人控價格，旁邊有人卷體驗而九木卡在中間。這就是所謂的：夾心結構商業模式。這類結構模式一旦形成，會不可逆導致三個結果：

第一，會員體系反噬

過去會員為什么成立？因為用戶相信：這里有持續的“新東西”。但當商品變成標品之后，會員的意義就會發生變化：從“獲取內容”，變成“獲取優惠”。

于是會員不再是粘性工具，而變成折扣工具。結果就是：用戶不忠誠，利潤被侵蝕，門店被KPI綁架

第二，SKU可能會變多失控

當獨家減少，門店就必須靠“更多商品”來維持新鮮感。于是你會看到：SKU越來越多，品類越來越雜，陳列越來越擁擠但是多，不等于有價值。

當篩選能力下降時，“豐富”會變成“混亂”。用戶不再覺得你有東西，而是覺得：

什么都有，但不知道該買什么。

第三，空間價值開始下降

過去用戶走進九木，是為了“發現”。現在更多是：順便看看，隨便逛逛，一旦“發現感”下降，停留時間會下降，轉化也會下降。

于是就可能出現一種典型狀態：人不少，但買得不多。這就我看到的：門店熱鬧，但生意效率下降。

所以當一個零售品牌從“獨家供給”，滑向“通用供給”，它失去的不是差異，而是整個定價邏輯。這類品牌如果讓用戶開始比價，這個品牌就已經輸了，這就是我說的夾心層零售模式。

九木怎么辦？它的問題不是賣什么，而是它到底是什么

如果只批判，不給答案，那就不是龍貓君。我們回到根本問題，九木怎么做，才會是對的。

我覺得首先要搞清楚的是是一個“生死問題”。就是用戶走進門店的那一刻，腦子里有沒有一個明確的判斷？這是個什么地方？比如這里到底是一個可以買到最便宜東西的地方，這是一個可以買到別人沒有的東西的地方。

只要有一個答案，生意就能成立。但九木的問題在于——它給不出一個單一答案。你可以把它現在的標簽列一遍：文創品牌？還是潮玩渠道？是生活方式店？還是晨光文具升級版？

看起來很豐富，但問題恰恰出在這里：每一個都沾一點，但沒有一個能做到極致。所以零售最怕的，從來不是單一，而是模糊。選擇越多，認知越弱。用戶不會幫你做總結。

用戶也不會站在門口分析：“這個店雖然沒有特別強的優勢，但整體還不錯。”用戶只會做一個極其粗暴的判斷：這里是不是我“必須來”的地方？如果答案不是“必須”，那它就是“可替代”。而一旦一個零售品牌進入“可替代區間”，你會發現，前面我們講的所有問題——會員失效、SKU混亂、門店低效——本質上都不是獨立問題，而是同一個原因的不同表現：它已經不再是一個清晰的選擇。

當然，其實這不是九木一家的問題，而是中國是整個零售行業的底層邏輯發生了巨大的變化，過去的零售，靠三件事：選品+陳列+空間.

誰更會選、誰更會擺、誰店更好看，誰就更容易贏。但今天，這三件事正在快速貶值。為什么？因為它們都可以被復制。選品可以抄,陳列可以學,空間可以模仿,當這些能力被普及之后，競爭的核心就會轉移。

現在真正值錢的，只剩下一件事：供給端的控制能力。你可以看到整個行業，正在向兩端極端分化：一類玩家：POP MART，做的是：控制供給，通過IP、聯名、稀缺性，讓用戶買不到替代品。

結果是：不需要打價格，可以不斷溢價，用戶主動追逐，另一類玩家：MINISO做的是：控制供應鏈，通過規模、效率、壓價能力，把成本打到最低。結果是：價格無可匹敵，快速復制擴張形成規模壁壘

這兩條路，看起來完全不同，但本質是同一件事：控制供給。要么控制“別人沒有的”，要么控制“別人做不到這么便宜的”。而中間層是什么？既不控制供給，也不控制價格。這就是九木所在的位置。

一個零售品牌既沒有獨家供給，又沒有價格優勢時，再好的調性，最后都會變成庫存。