天津
近日，融創組織架構調整，融創此次組織架構調整，是在完成超百億美元境內外債務重組后，推動公司從“危機應對”模式轉向“業務增長”軌道的關鍵一步。核心邏輯是 “讓最懂打仗的人上戰場，讓統籌全局的人退后一步” ，具體體現在兩大層面：區域架構的扁平化重構，以及核心管理層的老將新職。
區域架構巨變：扁平化與權力下放
緊隨人事變動（注：實際人事與架構同步推進），融創開啟了“史詩級”的組織架構重構：
· 撤銷大區域，城市公司直轄：撤銷傳統的華北、華東、華南、西南等大區域建制，拆分出十余個城市公司，各城市公司直接向集團匯報，不再經過大區層級。
· 扁平化、去層級：旨在減少管理層級，集團資源直接下沉核心城市，提升決策效率和一線靈活度，讓資源更精準地投放到有產出的地方。
其中，海南公司被列為重點獨立城市公司，不再依附原華南區域，實現獨立經營操盤。原華南區域副總裁趙炳翔出任海南公司新任總經理，其作為融創自主培養的年輕干部，將獨立負責海南市場的投資、開發和銷售。
核心管理層重構：老將新職，權責重組
此次調整涉及三位均出身“順馳系”、跟隨孫宏斌多年的核心高管，他們的角色變化與區域扁平化相輔相成：
· 汪孟德（原行政總裁）：從臺前轉向幕后。卸任融創服務董事會主席，仍擔任集團執行董事、行政總裁。角色轉變為更聚焦公司整體戰略和重點業務事項（如處理債務遺留問題），從管業務轉向管戰略，為一線城市公司提供后方支持。
· 張強（原成渝區域總裁）：走向臺前執掌基本盤。被任命分管集團地產板塊，統籌總部地產業務部門、各地產區域及直屬城市。他2003年加入融創，履歷覆蓋戰略、營銷、區域管理，營銷出身，執掌地產板塊意圖強化銷售回款，直接對各城市公司的業績負責。
· 黃書平（原華南區域總裁）：角色拓寬，負責輕資產。接任融創服務董事會主席，同時分管集團物業和文旅兩大業務。他2007年加入融創，財務金融背景深厚，曾任集團首席財務官，精通資本運作，此次調整意在強化物業服務與文旅資產的運營價值。
調整后，張強和黃書平向汪孟德匯報，形成“戰略統籌（汪）-業務執行（張、黃） ”的清晰鏈條，而各城市公司總經理則向張強（地產業務）或黃書平（物業文旅）匯報，實現權責匹配。
總的來看，融創此次“史詩級”調整，通過區域扁平化讓一線擁有更大自主權，同時通過管理層分工將戰略、地產開發、輕資產運營三條線清晰分離，旨在重塑一個更靈活、高效的組織，以應對后債務重組時代的經營挑戰。
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