員工和顧客的極致熱愛中，藏著企業(yè)增長的真正密碼

關(guān)注員工或顧客真正熱愛的事物絕非分心之舉，因?yàn)閻凼亲钅芊€(wěn)定帶來行為改變的體驗(yàn)。研究顯示，熱愛是商業(yè)中最強(qiáng)大的力量。而體驗(yàn)力正是所有企業(yè)——也是整個社會當(dāng)下比以往任何時候都更需要領(lǐng)導(dǎo)者去培養(yǎng)的核心領(lǐng)導(dǎo)力。

任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)都是推動行為層面的改變，促使人們達(dá)成特定結(jié)果。

對員工而言，這些成果可能包括高度的敬業(yè)和出色的表現(xiàn)，對客戶來說是購買決策，而企業(yè)要在這兩個群體中實(shí)現(xiàn)的共同目標(biāo)則是建立忠誠度與傳播意愿。按照這些標(biāo)準(zhǔn)來看，如今的領(lǐng)導(dǎo)者們正舉步維艱。

盡管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者幾十年來一直專注于提升員工敬業(yè)度和忠誠度，最近又開始關(guān)注員工和客戶的體驗(yàn)，但員工信任度卻處于歷史最低水平，敬業(yè)度也落在了20年來的低位區(qū)間。與此同時，客戶的要求變得更高，人也更加善變。他們期望可以獲得即時滿足、輕松退貨，并且完全符合自身需求的產(chǎn)品，如果這些期望得不到滿足，他們就會迅速離開。

這或許并非巧合。無論身為員工還是消費(fèi)者，我們與企業(yè)的互動正在失去溫度。曾經(jīng)能感受到人際聯(lián)結(jié)的地方，如今卻陷入流程、政策和包括AI在內(nèi)的技術(shù)之中。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)與地緣政治充滿不確定的時代，一切看似豐富，卻沒有任何事物能真正為我們托底。因此，我們試圖爭取其忠誠度的對象自然會愈發(fā)感到疏離與無所適從。

面對這樣的形勢，領(lǐng)導(dǎo)者怎樣才能讓員工實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的卓越表現(xiàn)、保持忠誠和韌性，并贏得客戶真正的投入與承諾？領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)什么樣的關(guān)鍵能力，才能阻止團(tuán)隊(duì)下滑，轉(zhuǎn)而帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)和客戶進(jìn)入一個讓所有人都更高效的世界？

我認(rèn)為大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都找錯了方向。管理界有一種根深蒂固的觀念，即增長的關(guān)鍵在于修補(bǔ)短板、解決問題。但我超過25年的研究發(fā)現(xiàn)事實(shí)恰恰相反，專注于改進(jìn)不足最多可以帶來服從，情況不好時還會導(dǎo)致消極怠工。實(shí)際上，個人和組織都是通過發(fā)揮自身優(yōu)勢來實(shí)現(xiàn)成長的。

要真正推動人們?nèi)〉梅e極成果，領(lǐng)導(dǎo)者必須關(guān)注我所說的“極致的積極體驗(yàn)”（extreme positive experiences）——這種體驗(yàn)?zāi)茏寙T工滿懷真誠熱情地談?wù)摴ぷ鳎尶蛻舨粌H青睞，更是熱愛某種產(chǎn)品或服務(wù)——然后將這些體驗(yàn)中的有效做法落實(shí)到運(yùn)營中。在本文中，我將結(jié)合自己與產(chǎn)品及服務(wù)型企業(yè)的合作經(jīng)驗(yàn)，以及廣泛的研究成果，解釋我們?nèi)绾沃罉O致積極體驗(yàn)?zāi)芨淖冃袨椋瑸槭裁础盁釔邸币辉~在商業(yè)中不應(yīng)成為禁忌，并最終說明領(lǐng)導(dǎo)者該如何打造能在員工與客戶心中同時激發(fā)極致積極情緒的體驗(yàn)。

“極致積極”的力量

數(shù)十年的研究表明，極致的積極體驗(yàn)與平庸的體驗(yàn)截然不同。這就是為什么你無法通過修復(fù)問題來獲得這類體驗(yàn)。你必須找出是什么已經(jīng)將一小部分人推向積極感受的峰值，然后有意識地、大規(guī)模地根據(jù)這些因素設(shè)計(jì)體驗(yàn)。

極致的積極體驗(yàn)有所不同。我們不妨用圖表來直觀地理解這個問題，將員工體驗(yàn)的積極程度置于x軸，將其生產(chǎn)力置于y軸。許多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同員工體驗(yàn)與生產(chǎn)力存在相關(guān)性（我與蓋洛普的同事多年的研究以及其他人的工作都證明了這一點(diǎn)），他們可能會想象出一條平緩向上的直線，認(rèn)為員工滿意度的小幅提升會對應(yīng)生產(chǎn)力的小幅提升。

這種信念以及相關(guān)推論，即讓客戶的不滿程度降低多少，忠誠度和銷售額就會相應(yīng)提高多少，支撐著許多常見的商業(yè)投資決策。例如，企業(yè)會投入大量精力來“提高整體敬業(yè)度”或“拉高中等績效者的水平”。他們會開展培訓(xùn)，旨在讓普通管理者的能力更上一層樓。他們致力于減少客戶旅程中的摩擦，相信每一項(xiàng)漸進(jìn)式改進(jìn)都會帶來相應(yīng)的成果提升。

但當(dāng)你深入真實(shí)數(shù)據(jù)，跨越行業(yè)、大洲、文化、人口統(tǒng)計(jì)和背景時就會發(fā)現(xiàn)，體驗(yàn)與行為之間的關(guān)系并非直線，而是曲線，它呈現(xiàn)出明顯的曲棍球桿曲線，表明只有當(dāng)體驗(yàn)極其積極時，績效才會真正提升。

似乎無論是對員工、客戶、患者還是學(xué)生來說，積極體驗(yàn)感越強(qiáng)，效率與忠誠度才會越高、消費(fèi)越多、健康狀況和學(xué)習(xí)效果也越好，但只有當(dāng)體驗(yàn)達(dá)到極致積極時，這種提升才具有實(shí)質(zhì)意義。給某事物打5分滿分的人的體驗(yàn)與打4分的人截然不同。（所以領(lǐng)導(dǎo)者在思考應(yīng)為員工或客戶設(shè)計(jì)何種體驗(yàn)時，絕不應(yīng)將4分與5分合并為單一的“好評率”指標(biāo)，這也是凈推薦值因?qū)⒘勘碇凶罡邇蓹n分?jǐn)?shù)合并而存在缺陷的原因。）

追求極致的積極體驗(yàn)。那么，我們究竟如何創(chuàng)造出滿分5分的體驗(yàn)，即那些能產(chǎn)生實(shí)際效果的極致積極體驗(yàn)?zāi)兀肯胂笠幌氯ルs貨店購物的情景。如果你進(jìn)店后發(fā)現(xiàn)貨架貨品充足，價(jià)格親民，你可能會打4分，體驗(yàn)還行，但回家后不會主動跟誰提起這家店。商店即便貨架備貨再充足也很難拿到5分。但如果店員花時間教你如何通過“擠壓發(fā)出吱吱聲”來看看生菜的新鮮程度呢？這會帶給你一種截然不同的感受，很可能會讓你給出5分。

要打造極致積極體驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)者首先要理解店員教你挑生菜時你產(chǎn)生的那種感受，然后找出是什么觸發(fā)了這種感受，并將其落實(shí)到實(shí)際操作中。

繼續(xù)以雜貨店為例，讓我們來看看美國連鎖零售企業(yè)克羅格公司（Kroger）的辛辛那提-代頓分部。當(dāng)它最大的競爭對手之一大眾超市（Publix）進(jìn)入辛辛那提市場時，克羅格的分區(qū)總裁安·里德（Ann Reed，以及后來的繼任者杰克·坎農(nóng)，Jake Cannon）并沒有只專注于彌補(bǔ)短板，而是請我與他們一起探討了一個不同的問題：是什么讓顧客喜歡他們的克羅格？他們沒有從問題入手，而是與已經(jīng)對公司懷有深厚感情的客戶交流，目的是挖掘這份喜愛的源頭，并設(shè)計(jì)新方法將其放大。

他們發(fā)現(xiàn)，最忠實(shí)的顧客都提到在店里感受到了人與人之間的情感聯(lián)結(jié)，有人愿意多花一點(diǎn)時間陪他們，或主動幫他們找商品，他們知道這位員工的名字，在這個日益冷漠的世界里，他們可以指名找這位員工。基于“顧客重視被主動幫助的感覺”這一洞察，克羅格的領(lǐng)導(dǎo)層決定，讓所有面向顧客的員工都要幫顧客把食品雜貨送到車上，并就如何主動提供送貨服務(wù)、安全裝車，并追蹤顧客接受服務(wù)的頻次提供了培訓(xùn)。

坎農(nóng)對員工也開展了類似的實(shí)情調(diào)研。在與敬業(yè)度最高的員工交流工作體驗(yàn)時，他發(fā)現(xiàn)部分人真心熱愛清潔工作。于是，他將清潔從低優(yōu)先級的任務(wù)中剝離出來，專門設(shè)立了一個崗位來保障這項(xiàng)工作：每家門店都配備兩名清潔大使，他們身穿醒目的專屬夾克，身份明確，唯一的職責(zé)就是保持清潔。他們可以專注于自己極度熱愛的工作，幾乎不會受到打擾。

這只是克羅格基于人們最積極的反饋，用以改善員工與客戶體驗(yàn)的多項(xiàng)舉措之一。其他舉措還包括為員工配備能更清晰體現(xiàn)其職責(zé)的制服，將灰色購物車更換為醒目的克羅格藍(lán)購物車。這些變革帶來了立竿見影且效果顯著的業(yè)績提升。舉措推行后的數(shù)月里，團(tuán)隊(duì)敬業(yè)度分?jǐn)?shù)提高了7分，員工流失率下降了10.9%，顧客對店鋪清潔度的評分提高了28.9分，對員工友善度的評分飆升了45分，最終帶動整體客戶滿意度提高了4.5%。

總體而言，這些舉措在現(xiàn)實(shí)中改變了客戶的行為和消費(fèi)模式。看到一大批全新的大眾超市門店在當(dāng)?shù)亻_業(yè)時，克羅格曾預(yù)計(jì)自身營收和客流量都會下降。但辛辛那提市場中的克羅格門店提升效果驚人，高管將損失預(yù)期下調(diào)了62%，部分門店的銷售額實(shí)際上還增長了5%。

極致體驗(yàn)帶來的感受

如果我們要打造極致積極體驗(yàn)，就要觀察人們描述這些體驗(yàn)的方式，以及這些描述所揭示的深層信息。過去30年，我一直在研究能解釋員工與客戶極致積極情緒的模式，通過訪談和焦點(diǎn)小組開展的定性研究得出了一些有價(jià)值的洞見，比如聚焦個人優(yōu)勢的力量。但我忽略了一個關(guān)鍵問題，我曾從表現(xiàn)最頂尖的團(tuán)隊(duì)、最忠誠的客戶和最高效的領(lǐng)導(dǎo)者口中反復(fù)聽到同一個詞，卻始終不愿相信。更確切地說，我下意識地想替換掉它，讓它變得更“商業(yè)化”。

我承認(rèn)這是我的失誤，因?yàn)樗麄冇脕砻枋鰳O致積極體驗(yàn)的詞都是“愛”或“熱愛”。他們的表述中充滿了自發(fā)直白的表述，比如“我愛在這個團(tuán)隊(duì)工作”（漢普頓酒店前臺職員），“我愛‘征服’每一趟航班的挑戰(zhàn)”（阿拉斯加航空空乘），以及“我‘愛’熟食部經(jīng)理知道我要的肉切多薄”（克羅格顧客）。在各個行業(yè)、崗位和文化中，當(dāng)人們提及他們想要重復(fù)、宣揚(yáng)并珍視的極致積極體驗(yàn)時，本能用到的詞就是“愛”。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)識到，人們用“愛”這個詞表達(dá)的是對他們真正重要的事物，也是能讓他們長期改變行為的核心動力。

有些領(lǐng)導(dǎo)者早已意識到熱愛對企業(yè)的長期價(jià)值與成功至關(guān)重要。我曾參加過一場有30名迪士尼員工參與的會議，其中包括幻想工程師、財(cái)務(wù)、人力資源、運(yùn)營代表，以及影視團(tuán)隊(duì)成員，他們聚在一起是為千年隼號游樂項(xiàng)目（Millennium Falcon ride）的部分環(huán)節(jié)重新設(shè)計(jì)方案。當(dāng)時擔(dān)任迪士尼體驗(yàn)業(yè)務(wù)董事長、現(xiàn)任迪士尼CEO的喬希·達(dá)馬羅（Josh D’Amaro）召開這次會議是因?yàn)閿?shù)據(jù)顯示，乘坐過千年隼號的游客只是“喜歡”這個游樂設(shè)施，而非“熱愛”。

達(dá)馬羅并不想通過改善游樂設(shè)施來吸引更多游客排隊(duì)，這個項(xiàng)目的等待時間已經(jīng)長達(dá)兩個小時。相反，他是在努力贏得游客的喜愛，因?yàn)檫@對整個公司都有著長遠(yuǎn)影響。“迪士尼是一個脆弱的品牌，”他向我解釋道，“它活在每位游客的心中，有可能會被打碎。我們能做的任何恢復(fù)或加深人們心中熱愛的事，才是我們應(yīng)該投入時間與資金的地方。”

熱愛的本質(zhì)是什么？理解人們在描述極致積極體驗(yàn)時為何會本能地用到這個詞，能幫助我們明白這類體驗(yàn)為何如此強(qiáng)大。人們會用它來形容對各種事物的感受，從母親、導(dǎo)師，到一部電影、一套衣服，甚至一份工作，因此我們很容易只將它解讀為是對“喜歡”一詞的隨意夸大。但我在更仔細(xì)地分析數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)，只有當(dāng)一段體驗(yàn)?zāi)軌蜃屓送暾鼗畛鲎晕視r，大家才會一致使用“熱愛”這個詞。

盡管我們自覺與眾不同，但我們一生往往都會穿著某種盔甲。每當(dāng)遇到能讓我們卸下盔甲的經(jīng)歷時，我們就想沉浸其中。它可能是一件小事，比如穿一件能明確展現(xiàn)自我的衣服，或者得到店員的幫助；也可能是大事，比如得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和信任或者家人的理解和關(guān)愛，它們的效果是一樣的。獲得做自己的機(jī)會是一種極致的積極體驗(yàn)，會讓我們不禁感嘆：“我愛這樣！”這就是促使我們做出不同行為的原因，即渴望再次體驗(yàn)?zāi)欠N感覺。

當(dāng)我們遇到克羅格員工主動提出幫我們把食品雜貨送到車上時，我們便卸下了一部分的日常防備，我們感覺可以做更真實(shí)的自己，因?yàn)槲覀冇X得自己很重要。我們會感嘆：“哇，我很愛他們?yōu)槲易龅倪@些。”然后我們會再次光顧那家商店。或者當(dāng)我們穿上一雙特別合心意又符合自己風(fēng)格的鞋子時，我們會說“我很愛穿這雙鞋”，并經(jīng)常穿它們。當(dāng)我們?yōu)橐晃魂P(guān)注我們、真心希望我們發(fā)揮潛力的領(lǐng)導(dǎo)工作時，我們會說“我很愛為那位領(lǐng)導(dǎo)工作”，并且樂意付出額外的努力。

還記得千年隼號游樂項(xiàng)目嗎？迪士尼團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，在這個三人乘坐的項(xiàng)目里，只有駕駛員能掌控體驗(yàn)質(zhì)量，炮手和工程師扮演的角色則更為被動，幾乎沒有機(jī)會影響冒險(xiǎn)結(jié)局。這個項(xiàng)目之所以拿不到最高評分，就是因?yàn)槿酥杏袃扇酥皇浅丝停麄兊淖灾鳑Q定權(quán)和自我驗(yàn)證機(jī)會都比較低，對項(xiàng)目的熱愛程度也就更低。經(jīng)過重新設(shè)計(jì)后，這個項(xiàng)目中的三名乘客都有權(quán)選擇冒險(xiǎn)地點(diǎn)，也都有機(jī)會學(xué)習(xí)操控設(shè)備來躲避追擊、取回貨物等。迪士尼相信，更強(qiáng)的自主掌控感和更多影響劇情走向的方式，會讓更多游客說出：“我太愛這個項(xiàng)目了！”（撰寫本文時新版項(xiàng)目尚未開放，所以效果有待驗(yàn)證。但該團(tuán)隊(duì)此次重新設(shè)計(jì)的目標(biāo)之精準(zhǔn)值得關(guān)注。）

設(shè)計(jì)讓人們熱愛的體驗(yàn)

當(dāng)然，熱愛這種情感總會帶有一種難以言喻的特質(zhì)。

但通過整合相關(guān)研究，即關(guān)于是什么讓人們感覺更完整地成為自己：自我決定、自我驗(yàn)證、自我效能、蓬勃成長，以及其他相關(guān)概念，我歸納出了能催生出極致積極感受的五個條件。作為希望改變?nèi)藗冃袨榈念I(lǐng)導(dǎo)者，你必須想辦法創(chuàng)造滿足這些條件的體驗(yàn)。我把這種能力稱為“體驗(yàn)力”（Experience Intelligence）。并非每一段“讓人熱愛”的體驗(yàn)都需要集齊全部五個條件，但同時具備所有條件的體驗(yàn)最能促使人們改變行為。需要特別注意的是，這與馬斯洛需求層次類似，前面的心理開關(guān)沒有被觸發(fā)，后面的就無法啟動。

掌控感。有關(guān)感知控制與自我效能的研究表明，如果缺乏清晰感與選擇權(quán)，即便另外四個條件都已滿足，人們也不會熱愛一段體驗(yàn)。很多領(lǐng)導(dǎo)者都忽略了這一點(diǎn)。他們試圖建立聯(lián)結(jié)或?qū)崿F(xiàn)個性化，卻沒有先回答每個人面對一段新體驗(yàn)時都有的那個未說出口的問題：“這是什么？我該如何參與其中？”

在知道這個問題的答案之前，人們會一直穿著盔甲，這就使得我們很難突破他們的防線并激發(fā)對方的熱情。想讓他們有掌控感，就必須快速清晰地給出指引，這樣他們就能明白這是一種怎樣的體驗(yàn)，并決定如何參與其中。在克羅格位于肯塔基州北部的門店，這種引導(dǎo)從進(jìn)門的那一刻就開始了。入口陳列著門店的發(fā)展歷程，墻上繪有當(dāng)?shù)氐牡貥?biāo)壁畫，店內(nèi)隨處可見與所在社區(qū)相關(guān)的元素都向員工和顧客傳遞著歸屬感。這些視覺元素告訴購物者和員工，他們正在進(jìn)入一個重視社群的空間，他們能夠卸下防備，更充分地互動。

和諧感。有關(guān)心理安全感的研究表明，除非先感到安全，不然人們不會承擔(dān)人際風(fēng)險(xiǎn)，也不會挑戰(zhàn)自我。人們真正喜愛的體驗(yàn)，是先接納他們當(dāng)下的狀態(tài)，再引導(dǎo)他們做出改變。營造和諧感需要回應(yīng)每個人心中深藏的疑問：“你懂我的感受嗎？你在乎它嗎？”

克羅格會用標(biāo)識來營造和諧氛圍。公司去掉了那些刺眼的標(biāo)識，比如降價(jià)貨架上的“最后幾天”，這些標(biāo)識給人的感覺更像警告而非邀請。相反，克羅格的標(biāo)識幽默且有同理心，它會把“哎呀，我們烤多了”掛在擺滿多余松餅和曲奇的貨架上，把“不夠完美，但美味滿分”貼在新鮮但外觀略有瑕疵的水果展示架上。這些標(biāo)識說出了顧客可能已經(jīng)在想的事情，用的是能引發(fā)情感共鳴而非平淡冷漠的語氣。

重要性。重要性是一種感覺，即我們的偏好、才能、經(jīng)歷和怪癖，也就是我們的人生故事，是有意義的。阿克塞爾·霍耐特（Axel Honneth）關(guān)于個性化的研究，以及莫里斯·羅森伯格（Morris Rosenberg）和B.C.麥卡洛（B.C. McCullough）最早提出的“重要性”研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們感到對方了解自己時，他們會更深入地參與各種體驗(yàn)。要設(shè)計(jì)出具有重要性的體驗(yàn)，你必須回答這個問題：“你了解我的故事嗎，你在乎嗎？”

克羅格旗下的各個門店都突顯了食品背后的匠心，例如肉類、海鮮、熟食和烘焙柜臺上的商品都會貼有一張標(biāo)簽，上面寫著“由……為您準(zhǔn)備”，后面緊跟著負(fù)責(zé)挑選、切割或給該商品調(diào)味的員工姓名。員工會從柜臺后走出來親手把商品遞給顧客，并當(dāng)面致謝。制作食物的人和顧客之間的交流突出了雙方的重要性。

溫暖感。人在感受到被支持而不孤單的時候表現(xiàn)最佳（也可以直接說吧，就是在感受到被愛時）。因此，要把熱愛融入體驗(yàn)，你必須回應(yīng)員工或顧客心中的疑問：“誰在陪著我？他們能幫我做什么？”

坎農(nóng)在員工制服背后印上了“克羅格體驗(yàn)創(chuàng)造者”字樣，這樣一來，哪怕顧客平時只能看到一群背影，他們也能立刻明白：眼前這位正在擺放貨品的人同樣會為自己提供幫助。這向那些感到迷茫或獨(dú)自一人的顧客傳達(dá)了一個信號，他們可以放心依靠眼前這個人。值得注意的是，在體驗(yàn)中融入溫暖感并不需要夸張的舉動或外向的員工，有時只需要簡單地讓顧客知道，隨時有人可以提供幫助。

成長感。最后，人們會對那些讓自己變得更強(qiáng)大的體驗(yàn)產(chǎn)生深刻依戀，也就是依賴那些提升他們技能和境界的體驗(yàn)。當(dāng)人們在一段體驗(yàn)結(jié)束后感覺自己比剛開始更強(qiáng)大時，他們就會持續(xù)信賴幫助他們實(shí)現(xiàn)成長的個人或組織。

要創(chuàng)造這種條件，你必須回答員工和客戶提出的這個問題：“我明天怎樣能比今天更有能力？”［再次強(qiáng)調(diào)，順序很重要，理查德·瑞安（Richard Ryan）和愛德華·德西等研究人員提醒我們，當(dāng)其他基本條件未得到滿足時，成長就會停滯。］

克羅格將成長融入了員工的工作體驗(yàn)中。例如，公司會把在奶酪等專業(yè)領(lǐng)域表現(xiàn)出專注與熱情的員工送往紐約，送去全球最負(fù)盛名的奶酪專賣店之一——默里奶酪店（Murray’s）——接受為期一周的培訓(xùn)。他們學(xué)成歸來后會成為認(rèn)證奶酪?guī)煟瞪霞t圍裙，舉行儀式切開他們的第一塊帕爾馬干酪。克羅格對員工深度技能培養(yǎng)的投入將工作轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)使命，這進(jìn)而向顧客表明，他們正在被真正熱愛本職工作的員工服務(wù)。

對于希望創(chuàng)造出能推動行為改變的體驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，還有最后一點(diǎn)提示：心理學(xué)家米哈里·契克森米哈賴（Mihaly Csikszentmihalyi）和卡羅爾·賴夫（Carol Ryff）等人的研究發(fā)現(xiàn)，極致的積極感受并非源自某個瞬間或單次互動。它們來自經(jīng)過精心設(shè)計(jì)、隨時間展開的體驗(yàn)，是通過一系列觸點(diǎn)讓情緒不斷累積，最終實(shí)現(xiàn)行為改變。例如，克羅格的顧客不是在某一刻突然獲得了強(qiáng)烈的愉悅感，相反，克羅格設(shè)計(jì)了一系列接觸點(diǎn)，會將食品雜貨送到車上、設(shè)置清潔大使、亮藍(lán)色購物車、新制服和新的顧客體驗(yàn)培訓(xùn)。顧客將這些接觸點(diǎn)組合成了他們喜愛的體驗(yàn)，然后改變了自己的行為——更頻繁地光顧、更多消費(fèi)，并高度推薦這家門店。這些都體現(xiàn)在了銷售數(shù)據(jù)中。

關(guān)注員工或顧客真正熱愛的事物絕非分心之舉，因?yàn)閻凼亲钅芊€(wěn)定帶來行為改變的體驗(yàn)。定量與定性研究顯示，熱愛是商業(yè)中最強(qiáng)大的力量。而體驗(yàn)力正是所有企業(yè)——我相信也是整個社會當(dāng)下比以往任何時候都更需要領(lǐng)導(dǎo)者去培養(yǎng)的核心領(lǐng)導(dǎo)力。

關(guān)鍵詞：

馬庫斯·白金漢（Marcus Buckingham）| 文

馬庫斯·白金漢是一名研究員，也是評估工具“優(yōu)勢識別器”（StrengthsFinder）的共同創(chuàng)造者，著有《設(shè)計(jì)愛：如何釋放商業(yè)中最強(qiáng)大的力量》（Design Love In: How to Unleash the Most Powerful Force in Business，哈佛商業(yè)評論出版社，2026）一書，本文改編自該書。

孫燕 | 編輯

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