從城市集核到六邊形能力，萬華底層邏輯的首次公開

成都CPI限流、重慶綠心內測即被擠爆……萬華的商業為何總能“意外”出圈？

當萬華來到武漢，把過往系統化開發經驗完整落地于麓洲生態城，甚至不吝將這些思考對外分享。

萬華的每一次出手，似乎都與行業"常規"格格不入。

帶著好奇，City好房團隊去到武漢·麓洲生態城，時隔半年，再次與萬華投資集團CEO、麓系大盤總設計師羅立平展開了一場對話。他真誠分享了關于成都、重慶、武漢三地商業項目的思考與實踐。

了解完這些，萬華品牌總監、武漢/海南策略負責人 李雪偉帶著我們來到武漢·麓洲生態城的藝展中心，向我們展示了萬華對于美學的理解，對于大盤開發的理解。

前者是術——商業如何破圈；后者是道——大盤如何長青。二者合一，才是萬華完整的底層邏輯。

Part 1

城市集合

萬華的商業邏輯

▋定位之變：從“配套”到“城市集核”

在這次對話中羅立平坦言，萬華項目的商業占比遠高于傳統住宅項目。但他們的出發點并非“做配套”，而是“城市集核”——如果只是服務社區，就不配叫“城市集核”。

以成都為例，天府新區作為城市雙核之一，商業板塊始終未達預期。萬華正在推進的“水鎮”被寄予厚望，目標是成為類似“水上太古里”的城市名片。他們的野心很簡單：讓外地人到了成都，會把這個地方列為必去打卡地。

在武漢，長江新區被視為有戰略價值的區域，萬華同樣看重“長輻射力”——不是服務周邊五公里，而是輻射整座城市甚至更遠。

▋金字塔邏輯：品質越高，輻射越強

萬華的客群對品味和品質要求極高，這決定了商業不能是社區型。恰恰因為定位高端、場景出色，反而對城市級客群產生強吸附力。

成都麓湖CPI就是一個典型。它吸引了大量城市目標客群。CPI的火爆不是因為“買買買”，而是因為環境美、場景美，人們來休閑、微度假、社交，這是情緒消費的勝利。他們不做大商業，但“城市集合”在每個城市都有獨特表達。

▋重慶意外爆火：好東西永遠稀缺

重慶麓悅江城所在的悅來板塊被認為偏遠，人氣不足。但綠心GreenHeart商業在內測期間就火爆到被投訴，連萬華自己都沒想到。

原因很簡單：重慶太缺好商業了。一旦出現一個品質在線、場景在線的項目，全城蜂擁而至。這印證了一個樸素道理——好東西永遠稀缺，輻射力自然形成。

▋業主反感怎么辦？——用社區治理代替簡單管理

這是很多開發商回避的問題：商業太火，游客涌入，會不會引發入住業主的反感？

在交談中羅立平也坦言矛盾確實存在，不僅商業，微度假也會帶來干擾。但萬華的做法不是封閉或限制，而是通過社區治理建立協商機制，讓業主明白“為什么這樣”。

核心邏輯很現實：公共區域的景觀、水系需要持續養護，業主的物業費只覆蓋自有用地，公共區域成本誰來承擔？開發商可以暫時投入，但終將退出。唯一的可持續方案，就是讓商業和微度假產生收益，反哺公共維護。這樣才能做到“雙贏”。

Part 2

六邊形能力

萬華開放學習方法論

在房地產行業，大盤開發并不少見，但絕大多數開發商的做法是：拿地、建房、賣房、走人。當最后一個樓盤售罄，開發商與這片土地的關系也基本宣告結束。

萬華卻展現了一條截然不同的路徑，在武漢麓洲生態城最先面市之一的藝展中心，萬華不僅展示了對美學的理解，更將自身二十余年大盤開發的系統化經驗，首次在一個濃縮的空間中全面呈現。這既是一次總結，也是一次宣言：萬華的行至中盤，早已不是傳統意義上的開發商，而是一個具備城市系統性運營能力的長期主義者。

▋萬華六邊形：構架復合城市生態系統

羅總提出，萬華在開發大盤時，具備六大能力，像游戲里的六邊形戰士，每一項能力都需均衡發展，才能撐起一個完整的城市單元。

目的很清晰：

對外：讓客戶和同行看清萬華做開發的“抓手”是什么；

對內：讓內部龐雜的體系中的每一個角色，都能明確自己在企業模型中的位置；

對勢：把握大盤開發的節奏，萬華已行至中盤，需要明確下一步的發力方向。

▋第一曲線：開發系統

萬華的第一曲線，是以環境重塑為基礎，疊加居住產品和社區完善。這依然是房地產開發系統的邏輯，但與傳統開發商做的“三通一平”不同，萬華做的是生態環境的重塑。

在這個階段，萬華已經形成了非常成熟的運作體系——建房子、配套社區商業和教育，在沒有系統性風險的情況下，這套體系可以自我運轉。但萬華清醒地認識到：對一座城市而言，這只是第一步，而絕大多數開發商也止步于此。

當項目要面對十多年的開發周期時，真正的挑戰開始浮現：如何讓這片土地的價值持續升值？

▋第二曲線：城市系統運營系統

土地價值、商業價值、教育價值的持續上升，靠的不是房子本身，而是城市系統的運營。這是萬華正在全力構建的第二曲線。

第二曲線的核心不是建筑，而是人與人之間的關系。在這個系統里，你和鄰居的關系，不只是同路人或普通鄰居，可能是共同事業的伙伴，也可能是同一社群的靈魂搭子。每個人都可以擁有多個角色，讓自己的人生價值得到更充分的發揮。

當越來越多的“鄺爸”“彎大爺”們參與進來，社區的管理運營就不再只是政府和物業的事。居民開始成為共建者——他們不僅提建議，還形成具體辦法，甚至提供資金解決通道。

萬華深知：傳統商業是消耗人流的，比如SKP來了，大家一開始很興奮，但過段時間也就那樣了。而真正具有持久吸引力的，是像盧浮宮、大英博物館、國家博物館那樣具有精神吸附能力的城市空間。

萬華要做的是：為城市打造具有精神高度的內容空間。當這些內容做到一定程度，這片區域就不再是一個大盤，而是一個具有高度吸附力和擴張力的城市新板塊。

▋社群不是100多戶人家，而是無數小故事的集合

在萬華的語境里，社群不是總平圖上那100多戶人家，而是一個更龐大的生命共同體。在藝展中心，萬華系統性地展示了社群如何產生，場景如何演繹，以及無數個真實發生的小故事。

萬華沒有傳統意義上的招商部，他們讓每個專業板塊都成為能在各自領域“自由搏擊”的個體。第一步，成為行業優秀者；第二步，形成平臺，吸附外部力量共創內容。這些新內容，最終會反哺給萬華的項目。

藝術板塊就是一個典型例子：A4、A4X、iSTART、駐留機構——它們都屬于藝術領域，但走的方向完全不同，整合的資源也各不相同。

特別是iSTART兒童藝術教育，它不只是給孩子報個美術班考級，而是通過藝術觀察和陪伴兒童成長，培育審美力和心靈創造力。這樣的教育，遠比單純的“學位房”更有溫度和價值。

▋萬華的核心武器：技術中心化 + 專業一體化

萬華有三個關鍵做法：

技術中心化：項目設計全部由集團本部設立標準。萬華希望自己的產品具有高度識別度和審美力，品質要有系統化標準。集團擁有最成熟的經驗和資源，有兩三百名注冊建筑師和三四百個外部合作團隊，能夠確保在武漢落地的產品，不僅不輸成都，甚至更好。

專業負責人一體化：項目的策劃負責人、產品定位負責人和物業負責人是同一個人，確保從規劃到落地到服務的全鏈條一致性和高品質。

活動與共建：每年上萬場的活動，不是靠開發商硬撐，而是通過活動讓鄰居之間產生真實連接。大家自發創造龍舟節、漁獲節，形成共建共享的文化，最終產生大量業主意見領袖，他們表面是社群會長，實質上是社區粘性的核心。

麓湖的可貴之處，在于它愿意分享自己的成功。而在這個過程中，萬華也在不斷自我學習、自我進化。每一個新作品的背后，我們都能看到一個更好的萬華——它不再只是蓋房子，而是在造城市、造內容、造關系、造未來。

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