英菲尼迪遇到了什么問題？

文｜喬伊

這兩天，看到了一批英菲尼迪QX（參數丨圖片）60庫存車流入二級市場的信息，讓我想起了一個網上看來的段子：

一家飛機在印度的機場里失蹤了，全世界都在找這架失蹤的飛機，但無果，幾年后，在這個機場的角落里，人們發現了這架飛機，而之所以它在那里躺了那么久，主要是因為：飛機場的所有人都忘記把它停哪兒去了。

段子的真實性需要驗證，但我就是直接將它與突然出現的英菲尼迪給聯想到了一起。畢竟，要不是這次有人在二級市場看到了它們的產品，估計絕大多數人，都已經把它忘了個干凈。

除了突然出現的產品之外，還有它的價格。盡管對于任何一家汽車企業來說，清理庫存、調整渠道，都屬于正常經營動作，但問題在于，這一次的價格，確實對他們一直默默堅持的形象形成了巨大的沖擊。

根據看到的信息，指導價47.88萬元的英菲尼迪QX60，疊加各種優惠之后，市場報價已經跌破30萬元，部分渠道價格還有進一步下探空間。

一邊是官方渠道依然維持著豪華品牌的定位，另一邊則是終端經銷商已經開始用接近“骨折”的價格處理庫存。這種割裂感，最終暴露出來的信息，早已經不是一款車賣得好不好的問題，而是一個最能吃苦、最能堅持、最能扛的品牌體系，經銷商層面已經扛不住了。

事實上，英菲尼迪如今面臨的問題，已經遠遠超過銷量本身。

過去兩年，它幾乎沒有推出真正意義上的全新車型，月銷量長期徘徊在幾十輛到幾百輛之間。更關鍵的是，在全球新能源轉型已經進入深水區之后，英菲尼迪目前在全球范圍內依然沒有純電或者插電混動車型布局。

這意味著，當中國汽車市場正在經歷一場由新能源、智能化推動的產業重構時，英菲尼迪仍然停留在過去燃油豪華車時代。

但更加值得思考的是，同樣是日系合資，同樣背靠全球巨頭，為什么有些品牌正在努力完成轉型，而英菲尼迪卻一步步走向邊緣？

答案可能并不在品牌本身。而在于，它是否真正進入了，甚至是否曾努力融入過中國汽車市場的下一個階段。

問題不只是一款車

如果把時間拉回十年前，英菲尼迪其實并不是一個沒有機會的品牌。

2014年，東風英菲尼迪正式成立，國產QX50等車型陸續推出。

在那個階段，中國豪華車市場仍然處于井噴期，消費者對于奔馳、寶馬、奧迪之外的新選擇有明顯需求。

依靠進口車身份積累的豪華感，再加上東風日產體系的渠道支持，英菲尼迪曾經迎來過自己的高光時期。

數據顯示，在國產化初期，東風英菲尼迪曾經連續多年實現4萬輛以上年銷量，并且憑借30萬元以上的平均售價，成為東風日產體系內重要的利潤來源。因此，從某種程度上來看，當年的英菲尼迪，是東風日產向上的一個重要突破口。

問題在于，汽車行業變化太快了。過去豪華品牌競爭的核心，是品牌歷史、機械素質以及產品定位，但進入新能源時代之后，競爭規則已經發生變化，智能座艙、高階輔助駕駛、電動化平臺、用戶運營能力在內的全新衡量標準和運營體系，正在重新定義豪華汽車的標準。

而英菲尼迪最大的問題，是它依然在使用過去的競爭方式。

到目前為止，英菲尼迪仍然堅持產品來自海外，技術來自總部，中國團隊負責銷售和市場的舊合資模式。

這種模式，效率高、風險低，在燃油車時代沒有問題。甚至可以說，這是全球汽車巨頭過去幾十年成功的重要原因。

但到了今天，顯然時代已經不同了。因為中國市場已經不是簡單的銷售市場，而是全球汽車產業變化最快的研發市場。

用戶需求變化速度、智能化迭代速度、新能源產品更新速度，都遠遠超過傳統跨國企業總部的決策周期。

當中國消費者已經習慣一年一更新，甚至半年更新500多臺車的節奏時，英菲尼迪依然按部就班地推進著自己的節奏、

最終結果就是：不是產品競爭不過，而是根本沒有進入競爭。

時代優勢都丟光了

英菲尼迪的問題，本質上是傳統合資模式的問題。

在合資1.0時代，外資品牌掌握核心技術，總部負責產品規劃，中國企業承擔生產制造和市場銷售。

毫無疑問，這種模式幫助了中國汽車產業快速完成工業化，也讓大眾、豐田、本田等品牌獲得巨大成功。

但進入新能源時代之后，汽車產業的核心競爭，從制造能力轉向產品定義能力，誰更了解用戶，誰更快響應市場，誰就擁有競爭優勢。

這也是為什么今天一些傳統合資品牌依然強大，而一些品牌卻迅速邊緣化的原因，區別就在于，是否完成了合資2.0升級。

所謂合資2.0，本質上就是中國成為了產品定義端。中國團隊不只是執行者，而成為決策者。最典型的案例，其實就是東風日產。

從去年開始，東風日產改變了過去的路徑。不是等待海外車型導入，而是基于中國市場需求重新定義產品。比如我們現在已經熟悉的日產N7，就是這種變化的代表。

這款車大量采用中國新能源供應鏈和智能化解決方案，從產品定義階段就更加貼近中國用戶。隨后推出的日產NX8，也延續了這種邏輯。

通過中國團隊主導、結合本土技術體系，東風日產開始擺脫過去單純依賴日產全球技術輸入的模式。

效果也開始體現。東風日產新能源車型銷量快速增長，成為傳統合資品牌中少數重新獲得增長勢能的企業。

另一個案例是廣汽豐田。

豐田過去長期依靠全球體系優勢，但在中國新能源市場變化之后，也開始推動研發和產品定義權向中國團隊傾斜。鉑智系列車型，就是這種變化后的產物。

這種變化，就是從過去“全球有什么，中國賣什么”，轉變為如今“中國需要什么，全球提供支持”。

這也是為什么同樣面對新能源沖擊，東風日產、廣汽豐田還有機會重新找到增長方向，而英菲尼迪卻越來越被邊緣化的原因。

簡單來說，英菲尼迪輸掉的，不只是產品競爭。而是產品端的創新乏力，營銷端的無能為力。

當然，既然品牌還在，即便看起來非常不樂觀，但我們還是要問一個問題：英菲尼迪還有機會嗎？

英菲尼迪還有機會嗎？

應該說，盡管很難，但英菲尼迪依然還會擁有一絲機會，前提是需要主動求變。

首先，英菲尼迪需要認清一個現實：繼續等待海外總部推出幾款傳統燃油SUV，并不能解決問題。例如未來可能引入的QX80、QX65等車型。

我們要明確的是，這些產品本身并不差。但問題是，在奔馳、寶馬、奧迪都開始進入價格競爭，中國新能源豪華品牌快速崛起的情況下，單純依靠燃油豪華SUV，很難重新建立市場位置。

英菲尼迪真正需要改變的不是產品數量，而是產品邏輯，它需要完成一次類似東風日產、廣汽豐田正在做的事情，徹底將營銷體系轉變為設計、制造、生產、為一體的，復制或者部分復制雷克薩斯中國建廠的思路。

在這個思路之下讓中國團隊擁有更大的產品定義權，讓中國新能源技術成為核心支撐，讓英菲尼迪的品牌價值，重新與中國市場需求結合。

簡單來說，從東風日產體系的合資2.0轉變進程來看，其實當下已經具備這樣的基礎。N7、NX8背后，中國團隊已經跑通了新能源產品開發、供應鏈整合和智能化應用體系。

如果未來英菲尼迪能夠借助這些成熟能力，打造更高價格區間的新能源車型，那么它依然擁有一個獨特優勢，即東風日產提供技術和體系，英菲尼迪提供豪華品牌價值。

這種組合，本質上也是合資2.0時代的一種可能。

當然，這條路顯然也并不是完美無缺的。

因為它意味著英菲尼迪必須放棄一部分過去的豪華品牌邏輯。也就是說，它不再是那個依靠日產全球技術體系建立起來的日系豪華品牌，而可能成為一個“中國新能源能力+全球豪華品牌資產”的新組合。

這是一種必須要面對的妥協。但話又說回來，對于一個已經被市場邊緣化的品牌來說，可能也是最現實的選擇。

合資品牌的未來，正在重新排序

英菲尼迪今天遇到的問題，其實并不是一個孤立事件，它更像是整個合資行業進入新階段后的一個縮影。

過去，中國市場給予跨國車企最大的機會，是讓它們把全球技術和品牌帶入中國。但現在，中國市場正在要求另一件事：你是否真正理解中國消費者，是否具備快速定義產品的能力，是否愿意把決策權交給中國團隊。

未來幾年，合資品牌一定會進一步分化。

完成合資2.0轉型的品牌，依然能夠依靠全球資源和中國能力獲得新的增長點和機會。而那些仍然堅持總部定義產品、中國負責銷售的舊模式，最終可能都會走向類似英菲尼迪今天的困境。

所以，英菲尼迪真正的問題，已經不在產品好不好、技術強不強之上了，而是在汽車產業規則已經改變之后，它是否愿意改變自己。

對于這個曾經站在中國豪華車市場邊緣的品牌來說，下一步決定它命運的，不是海外總部什么時候推出新車，而是它能否真正進入中國汽車市場的新周期。