耐克給滔搏"斷線"：一家中間商被品牌商親手拔掉電源

文 |碧山

來源|博望財經(jīng)

7月22日，滔搏終于不再躲閃。

這份遲來的公告，像一張?zhí)崆傲鶄€月送達(dá)的死亡預(yù)告——耐克通知滔搏，自2027年1月1日起，終止其在中國內(nèi)地所有線上平臺的耐克產(chǎn)品銷售授權(quán)。消息落地當(dāng)天，滔搏股價一度暴跌超過12%，觸及1.8港元。而在一個月前，當(dāng)這則消息還只是傳聞時，滔搏的回應(yīng)是"未收到正式通知"，為此緊急停牌。

停牌沒能阻止7連跌。復(fù)牌也沒能阻止新一輪暴跌。

說到底，資本市場從來不是怕傳聞，是在等一紙確認(rèn)?，F(xiàn)在確認(rèn)來了：滔搏約22%的收入，也就是大約56.6億元，將在半年后歸零。這不是調(diào)整，是截肢。

01

22%，一刀切斷

22%是什么概念？滔搏2025/26財年總營收257.4億元，歸母凈利潤12.67億元。耐克線上渠道貢獻(xiàn)的收入，是凈利潤的4.5倍。更關(guān)鍵的是，這部分幾乎全是毛利率最高的直營線上——占整體直營銷售的30%-40%中段。

說白了，耐克砍掉的不是收入的五分之一，而是利潤池里最肥的那塊肉。

滔搏自己在公告里寫得直白："該銷售終止將在短期內(nèi)對本集團的業(yè)務(wù)造成重大負(fù)面影響。"這話翻譯過來就是——我們知道很疼，但沒辦法。"重大負(fù)面影響"在上市公司公告語言體系里，嚴(yán)重程度僅次于"持續(xù)經(jīng)營能力存在重大不確定性"。

股價的反應(yīng)說明了一切。從2023年5月的8港元高點到如今的1.8港元，滔搏股價已經(jīng)跌去超過75%。但數(shù)字背后更值得玩味的是節(jié)奏：不是緩慢陰跌，是傳聞-停牌-公告-再暴跌的斷崖式墜落。市場在恐慌什么？不是這22%的收入本身，而是這個舉動釋放的信號——耐克可以動這22%，就意味著也可以動剩下的64.7%。

別忘了，滔搏的耐克+阿迪收入占比是86.7%。線上22%只是開胃菜。

02

86.7%：一個不是秘密的秘密

翻開滔搏的財報，有一個數(shù)字每年都在，但很少有人真正直視它：耐克和阿迪達(dá)斯兩大品牌，合計貢獻(xiàn)了滔搏86.7%的營收，約223.3億元。

這意味著滔搏不是"擁有渠道的獨立公司"，而是兩個國際品牌的"中國區(qū)執(zhí)行部門"。門店本質(zhì)上是品牌的貨架，員工是品牌雇來的導(dǎo)購，連倉庫里的庫存都算是品牌方的貨。滔搏做了27年耐克生意，1999年開始，2004年成為耐克在華最大經(jīng)銷商——比很多人的婚姻都長久。但婚姻里最怕的，是一方覺得另一方"可有可無"。

問題在于，這種極度單一的品牌依賴，在過去被視為護城河，而非風(fēng)險。

滔搏前身是百麗國際體育事業(yè)部，2019年分拆上市時，資本市場給的邏輯是：國際大牌需要深度本土化的渠道伙伴，滔搏有數(shù)千家門店——這種"重資產(chǎn)"壁壘，互聯(lián)網(wǎng)輕易顛覆不了。2019年沒問題，2021年市值過千億港元時也沒問題。但到今天，根基正在坍塌。

品牌方不再需要你了。或者說，不再那么需要你了。

耐克大中華區(qū)2025年營收58.47億美元，同比下降11%。更刺眼的是CFO Matthew Friend的話："我們的品牌逐漸淪為折扣品牌（尤其在數(shù)字渠道），這影響了高端定位。"話里話外，線上折扣亂象，經(jīng)銷商是罪魁禍?zhǔn)住?/p>

同一個耐克鞋，耐克官方APP賣1299元，滔搏天貓旗艦店賣999元，拼多多百億補貼賣799元——消費者會怎么想？高端定位在經(jīng)銷商的價格戰(zhàn)中被撕得粉碎。耐克要收權(quán)，第一個砍的就是線上授權(quán)，因為數(shù)字渠道的折扣最難管、最傷品牌。

03

六年關(guān)掉近4000家店

門店的故事，比線上更能說明滔搏這些年的處境。

2021年，滔搏門店達(dá)到峰值8395家。那是疫情中逆勢擴張的尾聲，也是最后的榮光。此后關(guān)店成了主旋律：2022-2024財年累計關(guān)店1862家，到2025年8月只剩4688家——相較峰值減少近40%。截至今年2月底，進(jìn)一步收縮至約4360家。

六年，凈關(guān)店約4000家。

什么概念？平均每年關(guān)掉666家，每天1.8家。六年時間，近4000個曾經(jīng)燈火通明的零售空間，一個接一個熄燈。

關(guān)店的同時是裁員。員工從約27279人裁至約22376人，減少約5000人。這些人去了哪里？財報不會告訴你。但FY2026/27 Q1的數(shù)據(jù)透露了線索：零售及批發(fā)業(yè)務(wù)總銷售金額同比下降10%-20%，直營門店毛銷售面積較上季末再減2.9%。

門店收縮的背后，是整個運動鞋服零售邏輯的重構(gòu)。過去"得渠道者得天下"，滔搏、勝道、銳力吃盡了渠道紅利。但今天渠道的價值正在被消解——線上被品牌直營搶走，線下被商場客流下滑和奧萊稀釋。門店從"資產(chǎn)"變成了"包袱"，關(guān)店不是戰(zhàn)略收縮，是不得不做的止血。

但更深層的問題是：當(dāng)門店從8000多家砍到4000多家，滔搏的規(guī)模效應(yīng)還在嗎？它對品牌方的議價能力還在嗎？

答案在股價里。

04

耐克為什么要"過河拆橋"

先別急著罵耐克無情。生意場上沒有背叛，只有算賬。

耐克有自己的麻煩。大中華區(qū)營收同比下降11%，DTC（直接面向消費者）業(yè)務(wù)雖然占到區(qū)域收入的41.7%，但整體盤子在萎縮。CFO那句"淪為折扣品牌"的自白，說明耐克的核心焦慮不是賣不動，而是賣賤了。一個定價1299元的品牌，如果消費者養(yǎng)成"等打折再買"的習(xí)慣，品牌價值就會像漏氣的氣球一樣慢慢癟掉。

經(jīng)銷商體系，恰恰是這只氣球上最大的洞。

滔搏是中國最大的運動鞋服經(jīng)銷商，手里4000多家門店。渠道大了，庫存壓力就大，一有壓力就要打折清貨。更麻煩的是，滔搏只是"一級經(jīng)銷商"，下面還有二級、三級分銷商——層層轉(zhuǎn)包，每一層都有自己的庫存壓力和打折動機。等商品流到消費者手里，價格體系早就千瘡百孔。

耐克想收權(quán)不是今天才想。疫情之前DTC戰(zhàn)略就已寫進(jìn)全球路線圖，疫情加速了一切——品牌發(fā)現(xiàn)沒有中間商自己照樣能賣，而且價格還能攥在自己手里。

BNP Paribas分析師Laurent Vasilescu說了句公道話："Nike's challenge in China is less about where its products are sold and more about whether they are compelling enough."（耐克的挑戰(zhàn)不在渠道，在產(chǎn)品夠不夠吸引力。）反過來理解：產(chǎn)品夠硬，渠道就不是問題；但產(chǎn)品吸引力在下滑，渠道管控就是最后的救命稻草。

耐克現(xiàn)在攥緊這根稻草，第一個被擠掉的就是滔搏。

Deutsche Bank的報告更直接：對耐克6月30日財報持謹(jǐn)慎態(tài)度，因為"中國批發(fā)合作伙伴可能比預(yù)期更快撤退"。注意這個詞——"撤退"。不是"被調(diào)整"，是"撤退"。不止滔搏，勝道、銳力這些老伙伴，可能都在耐克的重估名單上。

05

中間商的黃昏

滔搏不是個案，它是一個時代的標(biāo)本。

運動鞋服行業(yè)在中國走了三十多年，渠道形態(tài)一直在變。早年是多級代理層層加價，后來大型經(jīng)銷商直營收編，現(xiàn)在連品牌方都要親自下場賣貨——去中間化的路徑，越走越清晰。過去品牌需要經(jīng)銷商，是因為不懂中國市場，建不起全國網(wǎng)絡(luò)。但現(xiàn)在呢？電商基礎(chǔ)設(shè)施成熟、社交媒體直達(dá)消費者、私域工具琳瑯滿目——品牌的"直營能力"在飛升，經(jīng)銷商的"不可替代性"在貶值。

中間商賺差價的前提是信息不對稱、物流不發(fā)達(dá)。當(dāng)這些前提逐一瓦解，中間商的價值就只剩一個：幫你清庫存。而這件事，品牌商已經(jīng)不想再假手于人了。

看看安踏的路徑，就更能理解這個趨勢。安踏手里有ANTA、FILA、迪桑特、可隆這些自有品牌，又通過收購亞瑪芬體育把薩洛蒙、始祖鳥收入囊中——品牌和渠道都攥在自己手里。安踏不需要看任何"品牌方"的臉色，因為它自己就是品牌方。這種"品牌+渠道"一體化的模式，在資本市場享受的估值溢價，和滔搏這種純渠道商的估值折價，形成了刺眼的對照。

時尚產(chǎn)業(yè)獨立分析師程偉雄說得直接："滔搏必須從實體門店主導(dǎo)轉(zhuǎn)向全渠道運營，擺脫對耐克、阿迪的單一依賴。"話是沒錯，但怎么擺脫？86.7%的收入來自兩個品牌，這不是"逐步擺脫"能解決的。就像一個人87%的營養(yǎng)來自一種食物，你說"你要 diversify"，可他手里只有這一種食物。

中間商的黃昏，本質(zhì)是品牌方和渠道方權(quán)力關(guān)系的重構(gòu)。過去的游戲規(guī)則是品牌求著經(jīng)銷商幫鋪貨，現(xiàn)在經(jīng)銷商反過來求品牌別收回授權(quán)——權(quán)力關(guān)系已經(jīng)徹底倒過來了。滔搏在這輪重構(gòu)中，恰好站在了弱勢的一方。

06

自救是一場沒有退路的賭局

滔搏當(dāng)然沒有坐以待斃。

2024年以來，滔搏陸續(xù)拿下挪威戶外品牌Norr?na、英國跑步品牌SOAR、加拿大越野跑品牌norda的中國區(qū)獨家運營權(quán)，還推出了自有跑步生活方式集合店ektos。這些動作傳遞的信號很明確：滔搏想成為"中國的安踏"——不是通過收購大品牌（它也沒那個錢），而是通過代理小眾專業(yè)品牌，拼湊出一個多元化的品牌矩陣。

但這條路多難走？

Norr?na、SOAR、norda，在戶外和跑步圈子里有口碑，但和耐克、阿迪的體量相比，連零頭都算不上。滔搏FY2026/27 Q1總銷售金額同比下降10%-20%——新業(yè)務(wù)的增長，遠(yuǎn)不足以填補耐克線上和門店收縮挖出來的大坑。更殘酷的是，滔搏轉(zhuǎn)型做小眾品牌運營商，恰恰暴露了本質(zhì)困境：它有渠道能力，但沒有品牌能力。代理別人的品牌，永遠(yuǎn)是替人做嫁衣——品牌做大了，隨時可能收回授權(quán)，復(fù)制耐克今天做的事。

ektos這個自有集合店是新嘗試，但"自有"的意思是你得自己從零建立品牌認(rèn)知。滔搏做了27年耐克的搬運工，現(xiàn)在要自己做品牌？團隊基因、品牌運營經(jīng)驗，哪樣都不在一夜之間能長出來。

中銀國際已經(jīng)動手：將滔搏2027財年每股盈利預(yù)測下調(diào)8%，目標(biāo)價從3.3港元砍到2.9港元。按7月底的股價算，這甚至還是個"溢價目標(biāo)價"。分析師覺得滔搏還能跌。

滔搏的轉(zhuǎn)型不是不行，是時間不夠、空間不夠、錢也不夠。線上22%收入半年后歸零，門店還在以每季度2.9%的速度收縮，新業(yè)務(wù)連水花都沒濺起來。這不是"轉(zhuǎn)型陣痛"，是"在墜落的飛機上換引擎"。

有人可能會問：滔搏還有4000多家門店，耐克不要線下渠道了嗎？

問題是，耐克要線下渠道，不代表它要滔搏的線下渠道。今天砍線上授權(quán)，明天就可能是二級體系重新洗牌。耐克完全可以自己開直營店、做品牌體驗中心——把最有價值的位置一點點拿回來。阿迪在大中華區(qū)收入2022年驟降31%之后，已經(jīng)徹底認(rèn)清了不能把雞蛋放在經(jīng)銷商籃子里的道理。

滔搏手里最大的牌，從來都是"耐克離不開我"?，F(xiàn)在耐克用行動證明：我可以離開，而且正在離開。

那張牌，越來越薄了。

潮水退去的時候，有人在撿貝殼，有人在找自己的褲子。滔搏屬于后者——27年積攢的渠道網(wǎng)絡(luò)、導(dǎo)購體系、運營經(jīng)驗，曾讓它覺得自己穿著最結(jié)實的褲子。直到耐克走過來，輕描淡寫地說了一句：你的褲子，是我的。

現(xiàn)在褲子被收走了。接下來怎么過冬，滔搏只能自己長毛。