不管收不收購樸樸，淘寶閃購都應該美團化

即時零售貼身肉搏加劇。

6月底，盒馬超盒算NB北京六店同開，覆蓋朝陽、昌平、通州、懷柔五大居住片區；同一天，美團自營硬折扣品牌快樂猴跨6城落地7家新店，新增北京平谷門店、開出天津首店，補齊京津冀布局。

即時零售大戰進入深水區，跳出單純的流量補貼博弈，比拼的核心變成供應鏈壁壘與履約底盤。兩大巨頭同步密集拓店，本質是爭奪優質點位，通過標準化自營店倉一體業態，搭建線下履約基建。

而在這一過程之中，淘寶閃購正呈現出“美團化”的趨勢。

字母榜曾在《不管京東買不買叮咚，淘寶都應該內化盒馬》一文中，明確提出生鮮電商獨立難盈利，最終要嵌入巨頭生態，阿里應將盒馬深度融入淘寶閃購的判斷。

如今，這一判斷也正逐步變成現實。組織層面，阿里已經完成核心權責收攏，將盒馬更緊密地綁上淘寶閃購的戰車；履約上，阿里加速盒馬超盒算NB和淘寶便利店閃購倉規模化鋪設，輕量化轉型向美團看齊。

但即便拿下樸樸，徹底內化盒馬，阿里也遠未到可以松一口氣的時候。

在阿里的敘事里，即時零售不僅是新的業務增量，更擔負著整個電商基本盤“遠轉近”的重任。

倉網可以建也可以買，但更重要的是給一個用戶“每天打開好幾次”的理由。外賣大戰巨頭們貼身肉搏，搶的不是外賣這門微利的生意，而是其貢獻的“打開率”。

如今，外賣補貼大戰已經叫停，高頻的打開率該由誰來繼續貢獻？

美團已經給出了答案，外賣、充電寶、共享單車等一個個高頻的本地生活工具，撐起了美團的流量底盤，帶來了即時零售的交叉轉化。

既然美團“向交易要流量”的邏輯被證明有效，那么阿里就省了探索創新的成本，可以直接抄美團的作業，復制美團的其他高頻業務，比如共享單車，或者共享充電寶等生活服務業務，把淘寶閃購重塑為一個“日常有事就打開”的近場生活入口。

只有“淘寶閃購”成為能夠自我造血的高頻入口，才能源源不斷地為阿里的電商基本盤注入活水。從這個角度來看，淘寶閃購完全沒必要避諱“美團化”。

A

倘若傳聞最終落地，那么花15億美元來買樸樸超市，對阿里而言劃算嗎？

對比美團以7.17億美元拿下叮咚買菜中國業務，阿里要花上兩倍多的價格拿下樸樸，從營收上看，這筆買賣是劃算的，樸樸超市公布的2024年營收約 300 億元，比叮咚高約69.34億元，高出30%左右。

但無論是倉點數量還是進駐城市，樸樸都要差上一截。

截至收購節點叮咚買菜在全國已經鋪開1136個前置倉，業務落地36 座城市，而眼下樸樸僅有400 余個大型前置倉，倉點總數不足叮咚四成，且僅進駐9座城市，業務高度集中在華南市場。

單從補“倉”的角度來看，這筆溢價收購似乎并不“理性”，但對阿里而言，收購的價值更在于不僅能拿到一套經過驗證的前置倉運營體系，還能節省3到5年從零建設的時間成本。

而時間，恰恰是阿里在即時零售戰場上最稀缺的資源。

尤其是在叮咚賣身美團后，樸樸已經成了生鮮前置倉最后一個獨立頭部玩家，在巨頭瓜分版圖的當下，這張牌若落入對手囊中，阿里將失去先機。

更重要的是，站在阿里整個即時零售的棋局來看，補齊短板的迫切性也越來越高。

一方面，傳統遠場電商增長見頂，萬億規模的即時零售是未來唯一高增長賽道，對于阿里而言，即時零售既是帶動新增長主力軍，又是能拉動傳統電商業務的火車頭，帶動整個電商基本盤近場化、高頻化，重要性不言而喻。

另一方面，市場競爭也越發激烈，競爭對手也在步步緊逼。拿下叮咚買菜中國業務后，美團正通過旗下小象超市和叮咚買菜，將前置倉模式擴張至更多的地級市。與此同時，在美團不久前發布的財報中，首次單獨披露了包含小象超市、快驢在內的“商品銷售收入”，同比增長40.7%至180億元，是集團整體增速的約7倍。

內憂外患下，即時零售在阿里內部的戰略權重持續抬升。

去年，外賣大戰打響后，餓了么更名，阿里首次將餐飲、生鮮、商超和醫藥等即時供給統一歸集至淘寶閃購，明確即時零售是阿里電商必須打贏的長期賽道。進入2026年，管理層先是定下“拿下即時零售市場絕對第一”的目標，后又在致全體股東信中，定調即時零售是淘寶、天貓平臺全面升級的核心戰略支柱，徹底把即時零售從補充業務拉到電商基本盤的核心位置。

近期的人事與組織調整，則進一步展示出阿里在即時零售領域的長期決心。

此番盒馬調整匯報線，阿里正將分散多年的即時零售資產統一歸攏至蔣凡統籌，解決此前多業務線各自閉環、聯動割裂的問題，以統一作戰體系迎戰對手。

頂層戰略定調后，阿里理順組織架構，再傳出重金收購樸樸的計劃，足以看出其全面加碼即時零售賽道，和對手正面剛到底的決心。

B

但即便阿里花重金拿下樸樸，盒馬被徹底收編，也遠遠不夠。

原因就在于倉網履約作為底層基礎設施，直接決定訂單交付能力、用戶體驗與經營成本，倉夠不夠多、履約夠不夠快，才是決定這場持久戰的勝負手。

盒馬的價值也在這場大戰中被重新審視。

過去，盒馬是阿里核心一號工程，核心價值是線下實體門店，承擔線下引流、線上線下一體化體驗、打造新零售標桿的重任。但現在，盒馬的定位變成了阿里即時零售體系里標準化的業務組件、底層履約基礎設施。

角色轉變之后，盒馬線下門店的價值持續弱化，前置倉的戰略價值被無限放大，重資產門店甚至已經成為業務發展的包袱。

阿里也早已察覺到這一變化，推動盒馬輕量化改革。先是盒馬X會員店全線關停，曾被視為“第二增長曲線”的倉儲會員店業態黯然退場。之后，盒馬鄰里自提點也全面停止運營。當下，盒馬正在從重資產門店模式，轉向更輕的“鮮生大店+NB折扣店”雙業態。

另一邊，盒馬也正在重點城市密集鋪設前置倉，到2026年底的目標是鋪設1000個以上。

但對標美團小象超市，盒馬還不夠輕，還可以更快。

眼下，單從前置倉的數量上看，盒馬仍在追趕小象。但盒馬擁有近800家兼具線下零售與線上履約能力的店倉一體門店，一旦盒馬全面轉向線上主導的倉型網絡，其拓展速度將具備明顯優勢。

換句話說，盒馬應該完全放棄開大店，甚至徹底“小象化”，“以倉代店”快速擴張，形成全國性的生鮮即時配送網絡，為阿里的即時零售大戰提供源源不斷的彈藥。

當然，即便阿里愿意為盒馬花錢收購樸樸補“倉”，單靠盒馬一種業態，倉的密度仍然不夠。

據36氪報道，淘寶閃購五一期間召開了一場核心高管會議，明確了新財年的重點方向，一方面，在穩住外賣業務市場份額的同時，力爭實現單月UE轉正；另一方面，進一步加碼即時零售業務，重點推進“淘寶便利店”、盒馬前置倉等項目建設，并推動天貓超市及天貓品牌商品加速“遠轉近”，以提升零售訂單規模和GMV。

淘寶便利店是去年10月淘寶閃購發布的新品牌，以閃購倉形態提供“24小時營業、30分鐘送達”的購物體驗，并宣布投入20億專項資金共建閃購倉，計劃逐步覆蓋全國200多個城市。

與此同時，據《商業觀察家》報道，天貓超市2026年要瘋狂開前置倉，鋪開全國去做4H達業務。

不難看出，阿里正在用多路并進的方式拼命補倉，推動“遠轉近”。

把傳統電商經典的“人貨場”模型平移至即時零售賽道，這套底層商業邏輯依然有效。

淘寶在“貨”上的優勢依然明顯，品牌池、SKU寬度和供應鏈都有二十年的積累。以淘寶便利店為例，其主力倉型SKU約1萬個，商品豐富度是普通便利店的3倍。

而在“場”上，阿里還在建設中。美團的外賣配送網絡、小象超市的前置倉體系、閃電倉的密度，構成了一個成熟的近場履約體系。阿里則在三路并進，把倉的密度打上去，把“場”建起來。

但倉網和供給只是牌桌的入場券。當基礎設施逐步到位，一個更本質的問題浮出水面，誰來為這個龐大的近場網絡源源不斷地注入流量？

C

“貨”的優勢天然具備，“場”也可以靠砸錢快速補齊，阿里即時零售的最后一塊拼圖，也是最難啃的骨頭，落在了“人”上。

傳統電商的流量邏輯是“人找貨”，用戶帶有明確的購物目的打開淘寶，完成搜索、比價、下單的閉環。但即時零售不是電商的延伸，而是一個完全不同的物種，即時零售的本質是“近場應急”，它需要的是高頻、即時的打開動作。

淘寶作為遠場電商的超級APP，盡管坐擁超9億月活，但天然帶有低頻和重決策的基因，承擔不起為即時零售提供高頻流量入口的重擔。

眼下，淘寶閃購依舊嵌套在淘寶APP內，本質上也是阿里希望閃購的用戶能夠打開淘寶逛起來，這就需要用戶打開淘寶閃購的意愿足夠強烈。

新的消費場景下，用戶的打開習慣直接決定了入口話語權，打開率成了核心競爭指標。

這一點上，美團無疑是成功的。外賣、團購、單車、充電寶、買藥、閃購……美團用一個又一個高頻工具，把自己嵌進了用戶每一天的生活里，這些高頻工具就像是流量蓄水池，在滿足用戶即時需求的同時，順帶完成了即時零售的交叉轉化。

反觀淘寶閃購，如果僅靠傳統補貼等電商打法，吸引來的往往是“羊毛黨”，補貼一停，流量隨之消散，無法沉淀為真實的用戶習慣。

事實上，這套已經被美團驗證過的成熟路徑，淘寶閃購完全可以直接復刻，不必避諱“美團化”。

如何“美團化”？核心策略只有一個：向工具要打開率，向交易要流量。

這意味著，淘寶閃購需要大膽引入更多高頻的本地生活工具。例如，將充電寶、共享單車、甚至同城跑腿等微利但極高頻的服務接入閃購體系。

一旦工具心智建立，淘寶閃購的流量飛輪就能真正轉動起來。高頻工具帶來的龐大日活，不僅能攤薄前置倉和騎手的履約成本，更能反哺淘寶主站。

即時零售的終局，一定屬于那個被用戶“每天打開好幾次”的超級入口。淘寶閃購要做的，就是在美團已經驗證過的路徑上，跑出自己的速度。