傳達壞消息，老板請用心

領(lǐng)導(dǎo)者的職責之一是傳達壞消息：公司決定終止某個備受推崇的項目、取消加薪或獎金、實施強制返崗辦公政策，甚至是裁員。在經(jīng)濟疲軟時期，越來越多的公司會做出這類選擇，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者在溝通這些決定時，必須盡可能減少對員工士氣的傷害。

斯坦福大學(xué)教授羅伯特·薩頓（Robert Sutton）早在20世紀80年代初還在密歇根大學(xué)讀博期間，就開始思考這一挑戰(zhàn)。在薩頓的博士論文中，他研究了在工廠和門店關(guān)閉期間，管理者是如何對待員工的。隨后，薩頓與羅伯特·卡恩（Robert Kahn）、杰弗里·普費弗（Jeffrey Pfeffer）等多位同事一起進一步深化了這些研究。2009年，他在《哈佛商業(yè)評論》英文版發(fā)表的經(jīng)典文章《如何在經(jīng)濟低迷期做個好老板》（“How to Be a Good Boss in a Bad Economy”）中清晰地闡述了這些觀點。

其核心建議是：為了減輕艱難商業(yè)決策帶來的創(chuàng)傷和焦慮，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須努力提供預(yù)見性（共享信息和保持行為透明）、情況說明（解釋變化發(fā)生的原因）、控制感（讓員工覺得他們對正在發(fā)生的事情有發(fā)言權(quán)），以及同理心（努力設(shè)身處地為他人著想）。薩頓寫道：“如果你盡可能多地向員工提供關(guān)于將要發(fā)生什么，以及何時發(fā)生的信息，他們就能盡其所能地做好準備，從而減少痛苦。同樣重要的是，在沒有此類警告的情況下，他們也能學(xué)會放松?！?/p>

2025年，美國聯(lián)邦政府在持續(xù)縮減人員，人們對AI將如何重塑崗位與職責的擔憂不斷加劇，同時圍繞混合辦公和工作保障的緊張情緒也在上升，這些建議比以往任何時候都更加重要。近期，薩頓與《哈佛商業(yè)評論》英文版探討了自文章首次發(fā)表以來，哪些建議發(fā)生了變化，以及哪些依然適用。以下是訪談節(jié)選。

HBR：你最初的那篇文章發(fā)表于大衰退時期。如今經(jīng)濟正在增長，股市也處于歷史高點，但我們?nèi)匀荒芸吹矫黠@的焦慮情緒和組織動蕩。這背后的驅(qū)動因素是什么？

薩頓：有研究表明，裁員具有“傳染效應(yīng)”。疫情期間，許多科技公司盡管盈利豐厚，但仍選擇裁員。在硅谷，人們普遍認為這些公司之所以這么做，很大程度上是因為競爭對手也在裁員。這種趨勢一直延續(xù)下來，而且不再局限于科技公司。許多公司把原因歸結(jié)于AI，聲稱技術(shù)能讓他們用更少的員工完成更多工作，但目前尚不清楚其中有多少是實情，多少只是“煙幕彈”。此外，還有部分原因在于某些帶有施虐傾向的領(lǐng)導(dǎo)者會從中獲得快感。解雇員工能讓他們感到自己更有權(quán)力、更強硬，仿佛在說：“我能裁得比你更多?！逼渲械囊恍┬袨閹в斜硌菪再|(zhì)，也夾雜著自我膨脹的成分。

HBR：你能否舉一些例子，說明領(lǐng)導(dǎo)者如何以正確的方式傳達壞消息？

薩頓：在最初的那篇文章中，我提到了已故的硅谷傳奇教練兼高管比爾·坎貝爾（Bill Campbell）。兩個更近的例子是風險投資公司A16Z的本·霍羅維茨（Ben Horowitz）和愛彼迎的布萊恩·切斯基（Brian Chesky）。本曾寫過一篇精彩的文章，題為《裁員的正確方式》（“The Right Way to Lay People Off”），文中描述了他如何在領(lǐng)導(dǎo)一家初創(chuàng)公司期間，在不破壞公司文化的情況下完成三輪裁員。這其實極難做到。

疫情初期，愛彼迎裁減了25%的員工。布萊恩的做法，從他發(fā)布通知裁員的內(nèi)部公開信開始，就是一個教科書級的案例，充分體現(xiàn)了預(yù)見性、情況說明、控制感和同理心。他清楚地解釋了公司為什么要這么做；允許所有人保留公司的筆記本電腦以便尋找新工作；提供了慷慨的遣散費并允許股票期權(quán)立即歸屬；他還讓離職員工多留幾天，能夠與同事告別并完成收尾工作。你會驚訝地發(fā)現(xiàn)，即使是許多管理良好的公司，也依然會在裁員時立即切斷員工的郵箱權(quán)限，就好像要把人瞬間“蒸發(fā)”一樣。這會導(dǎo)致員工徹底失去“控制感”，其實毫無必要。

HBR：企業(yè)評價網(wǎng)站Glassdoor、領(lǐng)英等平臺所帶來的透明度和輿論監(jiān)督，是否改變了公司傳達壞消息的方式？

薩頓：這是一種假設(shè)。但與此同時，也存在一種抵消力量，那就是新聞業(yè)的顯著衰落?，F(xiàn)在的記者更少了，報紙大多由那些阻礙獨立新聞?wù){(diào)查的億萬富翁掌控。因此，另一種假設(shè)是，公司行為受到的監(jiān)督反而比以前更少了。盡管有人可以在領(lǐng)英上抱怨某位領(lǐng)導(dǎo)，但大多數(shù)人并不會這么做，因為他們知道這些帖子是可搜索的，未來可能會損害自己的職業(yè)發(fā)展。

HBR：在如今的混合辦公環(huán)境中，令人不快的決定往往通過線上會議傳達，這比面對面?zhèn)鬟_更好還是更糟？

薩頓：過去，當一家公司裁員時，你會看到員工一個接一個地走進會議室，然后哭著出來。通過視頻進行，或許對他們來說沒那么尷尬。對管理者可能也更容易，因為他們不必與員工面對面，并且可以單方面結(jié)束談話。從某種意義上說，如果被裁的人能和老板談一談，無論是通過視頻還是面對面，其實已經(jīng)算幸運的了。有些公司只是發(fā)一封郵件，通知員工他們的崗位被裁撤，甚至連談話都沒有。2020年，電動滑板車公司Bird在一場僅兩分鐘的Zoom視頻會議中裁掉了406名員工。當時，一名未出鏡的人力資源負責人告訴所有與會者他們的職位被取消了，一些員工甚至認為那段視頻是提前錄好的。公司CEO否認了這種說法，但他后來表示，為當時沒有為員工提供一對一的面談而感到后悔。

HBR：在現(xiàn)在這樣一個充滿不確定性的經(jīng)濟環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者如何才能給人們提供“預(yù)見性”？

薩頓：在文章中，我提到了馬丁·賽利格曼（Martin Seligman）關(guān)于二戰(zhàn)期間倫敦空襲警報的研究，以及一些讓動物在不同時間間隔接受電擊的實驗。這些研究以及其他研究表明，當壞事不可預(yù)測地發(fā)生時，會讓人們持續(xù)處于焦慮狀態(tài)。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，請?zhí)峁┠隳芴拐\給出的任何安撫信息。我見過有些CEO說：“在接下來的四個月里，我們不會裁員。”雖然這聽起來未必特別令人安心，但它至少讓人們知道，他們目前是安全的。

由于美國聯(lián)邦研究經(jīng)費的削減，我們在斯坦福大學(xué)的研究預(yù)算面臨壓力，哈佛大學(xué)也是如此。我很欣賞斯坦福商學(xué)院的新任院長，她最近發(fā)出了一封員工信，明確表示商學(xué)院目前沒有裁員計劃。她并沒有說永遠不裁員，但即使在這樣困難的時刻，她仍盡其所能地提供了情況說明和預(yù)見性。

HBR：回首2009年的那篇文章，有什么是你想要修改的嗎？

薩頓：標題。我一直不喜歡把這歸類為只在經(jīng)濟低迷時期發(fā)生的事情，因為各種經(jīng)濟環(huán)境下都會發(fā)生這種情況。過去，裁員主要是周期性的，但如今，即使是沃爾瑪、谷歌、Meta、亞馬遜、微軟這些利潤豐厚的公司也會裁員。而且，公司必須不斷做出其他艱難決策，比如砍掉各種項目。眼下的強制返崗辦公政策就是一個例子：它與經(jīng)濟狀況并無直接聯(lián)系。把文章說成是如何在“經(jīng)濟不景氣時期”進行管理，其實是一個錯誤。我當時向《哈佛商業(yè)評論》英文版提出過這個意見，但沒有被采納。我吸取了教訓(xùn)，所以現(xiàn)在更努力地爭取標題的最終決定權(quán)。

HBR：我們剛才談了很多有關(guān)裁員的問題。你的框架如何應(yīng)用于其他艱難的商業(yè)決策？

薩頓：我認為，這一框架對于幫助領(lǐng)導(dǎo)者傳達任何可能威脅到員工職業(yè)安全、職業(yè)尊嚴或薪酬的決策都很有用。就在上周，我與一家公司新成立的AI解決方案團隊的負責人交談，她的團隊正在開展的工作與公司原有的一個團隊有所重疊。她告訴我，公司CEO聽到一些風聲，說原有團隊的負責人將新團隊視為競爭對手，這位負責人擔心，他所在的老團隊（包括他本人）如今被認為不那么重要了，后續(xù)會被分到更沒意思的工作，甚至可能被裁。

CEO隨后與那位焦慮不安的負責人當面溝通，強調(diào)了自己多么欽佩和重視他及其團隊的工作。CEO告知這位負責人，目前還不清楚新團隊的具體職責范圍，因為相關(guān)安排仍在制定之中。但這位CEO保證，無論是否發(fā)生調(diào)整，在接下來的兩個月內(nèi)，不會從老團隊手中收回任何項目。而且，即使未來老團隊最終被解散或與新團隊合并，團隊成員也不會被降職、解雇或降薪。在那次談話中，這位CEO以同理心對待那位焦慮的負責人，并為他和他的團隊提供了預(yù)見性。對就業(yè)穩(wěn)定性的承諾也讓團隊成員對工作和生活有了客觀上以及心理上的控制感。這正是在不確定時期溝通的一種典范。

廖琦菁 | 編校

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