北京高端酒店飽和？萬達(dá)酒店精準(zhǔn)破局

北京通州萬達(dá)錦華酒店

作者 |郭鴻云

編輯 | Sette

4月29日，萬達(dá)酒店及度假村旗下北京通州萬達(dá)錦華酒店正式開業(yè)。

這家店位于北京城市副中心文化旅游區(qū)，從酒店出發(fā)僅需5站地鐵約15分鐘就能直達(dá)北京環(huán)球度假區(qū)，周邊商業(yè)環(huán)境繁華熱鬧。

從條件看，538間客房體量，配備788平方米無柱式大宴會(huì)廳、兒童樂園等全維度設(shè)施，是典型的“樞紐里的標(biāo)配酒店”，更填補(bǔ)了副中心高端精選酒店市場(chǎng)的空白。

單看這一動(dòng)作，很容易被理解為一次常規(guī)的區(qū)域補(bǔ)點(diǎn)。但放到萬達(dá)酒店在北京整個(gè)布局版圖里再看，分量就不同了：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的當(dāng)下，萬達(dá)酒店北京市場(chǎng)的占位已經(jīng)趨于完整。

從2007年位于CBD核心區(qū)的北京萬達(dá)文華酒店（前身為北京萬達(dá)索菲特大飯店）亮相長安街，萬達(dá)酒店在北京高端酒店市場(chǎng)打下第一樁。后續(xù)石景山萬達(dá)嘉華、平谷萬達(dá)錦華與萬達(dá)美華、東壩萬達(dá)錦華與萬達(dá)美華、前門萬達(dá)頤華與萬達(dá)美華，再加上新簽約的王府井萬達(dá)悅?cè)A，六大品牌、十家門店，其在北京織成了一張網(wǎng)格化、多中心的品牌布局網(wǎng)。

北京平谷萬達(dá)錦華酒店

這不是簡(jiǎn)單的“多開了一家店”，放到萬達(dá)酒店在北京整個(gè)布局版圖里再看，分量就不同了：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的當(dāng)下，萬達(dá)酒店北京市場(chǎng)的占位已經(jīng)趨于完整。

而這張網(wǎng)的織法，藏著一個(gè)值得追問的問題：當(dāng)北京高端酒店市場(chǎng)被貼上“飽和”“過剩”的標(biāo)簽，為什么萬達(dá)酒店還能一個(gè)接一個(gè)地把新店開進(jìn)核心區(qū)？

答案在于，它踩準(zhǔn)了市場(chǎng)的每一輪節(jié)奏。過去20年間，北京高端酒店市場(chǎng)經(jīng)歷了從黃金擴(kuò)張到存量?jī)?nèi)卷、再到價(jià)值重構(gòu)的三次大周期轉(zhuǎn)換。每一次轉(zhuǎn)換，都有一批品牌被擠出核心區(qū)，也有一批老產(chǎn)品被消費(fèi)者拋棄。

而萬達(dá)酒店在每一輪城市更新或市場(chǎng)轉(zhuǎn)向中，都能拿出與當(dāng)時(shí)最真實(shí)需求相匹配的產(chǎn)品模型——不是復(fù)制粘貼，而是品牌矩陣的靈活重組。

表面看是逆勢(shì)布局，背后其實(shí)是一部品牌矩陣跟隨市場(chǎng)變化持續(xù)進(jìn)化的微縮史。

01.一部北京落子史，就是酒店需求演變史

將萬達(dá)酒店在北京的首次落子拉回時(shí)間原點(diǎn)，對(duì)應(yīng)的是中國房地產(chǎn)與酒店行業(yè)高速擴(kuò)張黃金期。

2007年萬達(dá)文華酒店（原北京萬達(dá)索菲特大飯店）一開業(yè)，就憑借位于國貿(mào)CBD核心商務(wù)區(qū)，鄰近北京電視中心、SKP等重要商區(qū)，加上全套豪華酒店商務(wù)設(shè)施，與國貿(mào)大酒店、柏悅酒店、華貿(mào)JW萬豪、麗思卡爾頓等一道，共同構(gòu)成了北京最密集、國際化程度最高的高端酒店區(qū)域，成為彼時(shí)北京城區(qū)高端商務(wù)接待的首選地標(biāo)之一。

石景山萬達(dá)嘉華也是如此，毗鄰萬達(dá)廣場(chǎng)，高端品牌加上核心商圈，在那個(gè)“有沒有”比“好不好”更被看重的時(shí)代，資源和客流都涌向了好地段與大品牌優(yōu)勢(shì)疊加的產(chǎn)品。這是市場(chǎng)增長期最通行也最安全的高端酒店開發(fā)公式。

但隨著市場(chǎng)發(fā)展，新的改變也在發(fā)生。大眾對(duì)于高端酒店的需求仍在，增長結(jié)構(gòu)和流向卻已完全不同。特別是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)全面崛起，酒店不再只是一張床、一頓早餐的功能性場(chǎng)所，而是被期待提供多元生活方式的體驗(yàn)和情緒價(jià)值。

供給端的關(guān)鍵問題，就從數(shù)量夠不夠變成了產(chǎn)品好不好。顯然，不少酒店企業(yè)并沒有做好應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備，供給量一直在增加，能被消費(fèi)者真正認(rèn)可和選擇的產(chǎn)品卻沒不足。

于是就看到，這兩年關(guān)于北京高端酒店市場(chǎng)“飽和”“過剩”“卷不動(dòng)了”的聲音從未停止。

北京東壩萬達(dá)錦華酒店

仲量聯(lián)行發(fā)布的《2025年北京房地產(chǎn)市場(chǎng)回顧》也給出了現(xiàn)實(shí)佐證：2025年下半年，北京高端酒店平均房?jī)r(jià)與每間可出租客房收入同比均下降超過4%，行業(yè)進(jìn)入價(jià)格下行與收益修復(fù)緩慢的通道。

但探究到更深層次，其實(shí)有一個(gè)容易被忽略的邏輯陷阱：當(dāng)前市場(chǎng)總量上的確呈現(xiàn)供過于求的趨勢(shì)，但并不等于需求消失了，而是需求在變化、產(chǎn)品價(jià)值需要重估。

消費(fèi)者不是不愿意住高端酒店了，而是不再簡(jiǎn)單的為“好位置+大牌子”這個(gè)舊公式買單。

他們真正需要的，是更務(wù)實(shí)的產(chǎn)品體驗(yàn)，不是簡(jiǎn)單降級(jí)，而是去冗余，于是就有了通州萬達(dá)錦華這個(gè)入門五星產(chǎn)品；他們想要更本地化的生活體驗(yàn)，不是簡(jiǎn)單的城市元素陳列，而是通過打造多元生活方式體驗(yàn)，于是就有了前門萬達(dá)頤華、萬達(dá)美華，把存量物業(yè)的溢價(jià)拉回競(jìng)爭(zhēng)高地。

正是因?yàn)槿f達(dá)酒店看到了供需錯(cuò)位的市場(chǎng)新機(jī)會(huì)，才能以差異化品牌，更靈活的產(chǎn)品和打法，接住了市場(chǎng)迭代的新機(jī)遇期，加速搶占市場(chǎng)。

02.三張牌，三次進(jìn)化：萬達(dá)酒店如何接住變化

那萬達(dá)酒店到底是怎么做的？當(dāng)行業(yè)還在分析一線城市高端酒店供給是不是過剩時(shí)，它卻在用不同品牌、不同產(chǎn)品模型，去精準(zhǔn)匹配不同區(qū)域、不同客群的新需求。

具體而言，萬達(dá)酒店在北京市場(chǎng)打出了三張牌。

第一張牌：入門五星錦華——用“性價(jià)比”接住務(wù)實(shí)消費(fèi)

作為北京城市副中心，通州不缺規(guī)劃，不缺人，缺的是品質(zhì)在線、價(jià)格不虛高的高端配套，新開業(yè)的萬達(dá)錦華店恰恰符合這樣的需求。

在萬達(dá)酒店品牌矩陣中，萬達(dá)錦華定位是“入門級(jí)全服務(wù)五星”，宴會(huì)廳、中餐廳、健身房這些五星該有的核心配套，一個(gè)不落，但其空間和運(yùn)營更集約、更多元、成本結(jié)構(gòu)更合理。

比如大堂采用復(fù)合式空間設(shè)計(jì)，全日餐廳、中餐廳、咖啡吧、共享辦公無縫融合；宴會(huì)廳保持大型會(huì)議接待能力，通過動(dòng)線優(yōu)化和多功能分區(qū)，非活動(dòng)期間可靈活切換為小型會(huì)議和餐飲空間，場(chǎng)地坪效遠(yuǎn)超傳統(tǒng)五星酒店的“大會(huì)堂式”空置狀態(tài)。

每一平方米都算賬，砍掉非必要冗余，保留客人和業(yè)主最在乎的價(jià)值。

第二張牌：雙品牌協(xié)同——用一份資產(chǎn)接住復(fù)合需求

大城市里越來越多的大型綜合體項(xiàng)目，配套酒店體量動(dòng)輒三四百間房起步。只掛一個(gè)品牌，體量太大、客群類型分散、運(yùn)營效率上不去。

這個(gè)坑是傳統(tǒng)單一品牌模式的天然短板。而萬達(dá)酒店找到的解法就是可以共享的雙品牌策略。以北京東壩萬達(dá)錦華/萬達(dá)美華為例，同一棟物業(yè)，兩家掛牌，客房分開運(yùn)營，但宴會(huì)廳、多功能廳、健身房這些燒錢的大配套全部共享。

北京東壩萬達(dá)美華酒店

而從品牌差異性上，萬達(dá)錦華主要承接商務(wù)和會(huì)議客群，萬達(dá)美華則主打年輕和休閑群體，一份資產(chǎn)成本撬動(dòng)兩個(gè)品牌收益。本質(zhì)上是把資產(chǎn)效率做到了高效。

從經(jīng)營結(jié)果看，東壩酒店群開業(yè)首年?duì)I業(yè)額就突破6000萬，超出預(yù)期47%，業(yè)主利潤超預(yù)期31.5%，出租率80%，高出市場(chǎng)同類酒店9.2個(gè)百分點(diǎn)。更別說趕上節(jié)假日寒暑假這樣出行高峰期，能做到全年滿房75天，暑期連續(xù)24天出租率超90%的成績(jī)。

這個(gè)模式解決的問題要比經(jīng)營數(shù)據(jù)意義更大——當(dāng)雙品牌協(xié)同跑通之后，它對(duì)大型綜合體和存量大體量物業(yè)的通用性，遠(yuǎn)超傳統(tǒng)打法。這也是為什么越來越多業(yè)主愿意拿大體量物業(yè)跟萬達(dá)酒店合作，不是單純沖著牌子，而是更靈活的雙品牌模式才能算得過賬。

第三張牌：深挖在地文化——用文化稀缺感接住體驗(yàn)升級(jí)

大城市核心地段老舊酒店有個(gè)共性，位置是真好，經(jīng)營是真難。但真正的痛點(diǎn)，遠(yuǎn)不止表面看到的改造成本高、周期長的問題。

市場(chǎng)上不缺有資金、有改造意愿的業(yè)主，缺的是對(duì)“能改成什么樣”的清晰判斷——改造后的產(chǎn)品能不能匹配當(dāng)下消費(fèi)者的新需求？能不能在周邊一眾競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中打出來？這才是他們更擔(dān)心和顧慮的。

萬達(dá)酒店找到的切入點(diǎn)，就是用“在地文化轉(zhuǎn)譯”來回答“改成什么樣”這件事。不是簡(jiǎn)單換硬件，而是重新定義這家酒店該賣什么，把城市特色融入產(chǎn)品體驗(yàn)，用文化稀缺感建立差異化競(jìng)爭(zhēng)力。

北京前門萬達(dá)頤華酒店

以北京前門萬達(dá)頤華為例，坐落在世界文化遺產(chǎn)中軸線上，步行三分鐘到大柵欄、4分鐘到前門大街，這是天然的文化“富礦”。然而萬達(dá)酒店接手前，這是個(gè)施工中斷、功能割裂的未完工物業(yè)，近一半客房沒有外部景觀，受限于中軸線歷史文化保護(hù)區(qū)政策，外立面無法改動(dòng)。

如果只做硬件翻新，這些硬傷一個(gè)都繞不過去。萬達(dá)酒店與業(yè)主一起，商討的的解法是換一個(gè)思路：先做定位，再做改造。

前門缺的不是多一家標(biāo)準(zhǔn)化的高端酒店，而是一個(gè)能把“在前門”這件事做透的產(chǎn)品。

于是，非遺體驗(yàn)被引入酒店——勾畫臉譜、刺繡、包粽子、寫春聯(lián)，這些“京味”互動(dòng)按節(jié)氣和假日滾動(dòng)上演；早餐臺(tái)上出現(xiàn)稻香村糕點(diǎn)和現(xiàn)攤煎餅果子；手繪的“前門Citywalk地圖”放在前臺(tái)，標(biāo)出胡同深處的老字號(hào)和小眾打卡點(diǎn)。

跟周邊高端酒店相比，“京韻旅居”這個(gè)差異化標(biāo)簽優(yōu)勢(shì)一下就凸顯出來了。

從經(jīng)營表現(xiàn)看，文化溢價(jià)相當(dāng)成功：首年抖音總GMV達(dá)6600萬元，全年RevPAR超1000元，持續(xù)領(lǐng)跑前門商圈。今年春節(jié)期間，這家店更是做到了出租率83%，高出周邊競(jìng)爭(zhēng)群10個(gè)百分點(diǎn)，每房收益高出60%，平均房?jī)r(jià)高出331元。

這家店的價(jià)值重生，正是項(xiàng)目先天稟賦與萬達(dá)酒店全鏈條賦能能力互相成就的典范：

項(xiàng)目提供了不可復(fù)制的地段、文化底蘊(yùn)與空間載體，而萬達(dá)酒店則以精準(zhǔn)的產(chǎn)品定位、設(shè)計(jì)研發(fā)與落地能力、多渠道控盤的運(yùn)營能力，把這個(gè)礦挖了出來、提煉成金。讓前門不再只是客人腳下的地理坐標(biāo)，而是住進(jìn)來就能沉浸感知的京韻體驗(yàn)。

每一寸空間原有的制約，反而在文化轉(zhuǎn)譯的邏輯下，變成了不可替代的差異化資產(chǎn)。

值得注意的是，前門萬達(dá)頤華的“搭子”正是前門萬達(dá)美華酒店——同一套運(yùn)營團(tuán)隊(duì)管兩個(gè)品牌，員工成本比傳統(tǒng)模式降低約30%。這也證明，萬達(dá)酒店在北京的三張牌不是各自為戰(zhàn)，而是可以根據(jù)物業(yè)條件靈活組合，打出“王炸”效果。

03.打法跑通后，萬達(dá)酒店迎來高速發(fā)展期

如果說北京市場(chǎng)是萬達(dá)酒店的試驗(yàn)場(chǎng)，那其目標(biāo)遠(yuǎn)不止這一座城。當(dāng)三張牌全部跑通后，它們正在被快速復(fù)制到全國。

武漢萬達(dá)瑞華酒店

武漢就是一個(gè)例證。繼北京之后，武漢、烏魯木齊也已實(shí)現(xiàn)六大品牌全覆蓋，用完整品牌梯次在一個(gè)區(qū)域構(gòu)建差異化供給網(wǎng)，密度一旦形成，后來者想翻盤，成本會(huì)高到不劃算。

基于這樣多市場(chǎng)的驗(yàn)證，萬達(dá)酒店接下來面臨的考驗(yàn)是，能不能更快、更廣地鋪開？

答案是肯定的。特別是加入同程旅行之后，萬達(dá)酒店明顯進(jìn)入了高速發(fā)展期。僅看其2026年一季度的新簽約項(xiàng)目，覆蓋范圍更是包含了西藏、新疆、甘肅、云南、四川、陜西、安徽、江蘇、湖北等十余個(gè)省區(qū)，項(xiàng)目類型更進(jìn)一步覆蓋了世界級(jí)自然遺產(chǎn)與生態(tài)度假勝地、城市地標(biāo)與文旅沉浸體驗(yàn)、樞紐門戶與區(qū)域戰(zhàn)略支點(diǎn)等多元形態(tài)。

這種加速背后是核心驅(qū)動(dòng)力：一是靈活的產(chǎn)品模式已被市場(chǎng)反復(fù)驗(yàn)證，得到業(yè)主和消費(fèi)者的廣泛認(rèn)可；二是“設(shè)計(jì)建設(shè)運(yùn)營”一體化的組織與落地能力，讓產(chǎn)品復(fù)制和項(xiàng)目推進(jìn)跑得更快；三是同程旅行在會(huì)員體系與數(shù)據(jù)能力上的加持，讓運(yùn)營更具競(jìng)爭(zhēng)力。三者疊加，構(gòu)成了萬達(dá)酒店的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

比如賽里木湖萬達(dá)文華及萬達(dá)錦華酒店，就是典型的雙品牌協(xié)同落地。同在賽里木湖景區(qū)，萬達(dá)文華定位高端度假，萬達(dá)錦華覆蓋品質(zhì)商旅，兩家共享大配套，一份資產(chǎn)成本撬動(dòng)兩個(gè)品牌的收益。這套打法底層邏輯與北京東壩酒店群如出一轍。

杭州東站萬達(dá)頤華酒店

更重要的，萬達(dá)酒店還能實(shí)現(xiàn)更符合存量酒店業(yè)主經(jīng)濟(jì)利益的輕改造方式。比如杭州東站萬達(dá)頤華酒店，其業(yè)主方本身就是一個(gè)深耕精品民宿多年的老行家，門店條件和設(shè)置并不差，但因自己經(jīng)營業(yè)績(jī)不理想，想要找專業(yè)托管。

萬達(dá)酒店就用24天全天不停業(yè)改造的方式為其快速實(shí)現(xiàn)換牌，大部分硬裝投入被保留，改造資金則集中在最能提升品牌感知和客人體驗(yàn)的觸點(diǎn)上，最終實(shí)現(xiàn)翻牌后RevPAR增長72%，躍升商圈排名前三的成績(jī)。

對(duì)業(yè)主而言，決策門檻更低、啟動(dòng)更快、回報(bào)更可預(yù)期；對(duì)萬達(dá)酒店而言，輕改造也讓品牌能更快地進(jìn)駐優(yōu)質(zhì)區(qū)位。

這也成為萬達(dá)酒店在三張牌打法下，能加速簽約新項(xiàng)目，全國鋪開布局的高效路徑。

結(jié)語

回到最開始的問題。

當(dāng)全行業(yè)都在喊一線城市高星酒店沒空間了，萬達(dá)酒店為什么還能一個(gè)接一個(gè)地落子快速布局？

本質(zhì)就是找到了“差異品牌矩陣+靈活產(chǎn)品模型+高效籌建落地”的效果組合牌，去精準(zhǔn)匹配不同城市、不同市場(chǎng)環(huán)境下千變?nèi)f化的需求演進(jìn)。通州萬達(dá)錦華酒店的開業(yè)，可以看作是其三張牌打法得以系統(tǒng)性驗(yàn)證的重要信號(hào)。

當(dāng)越來越多城市樣本跑通，就說明萬達(dá)酒店已經(jīng)找對(duì)了撬動(dòng)現(xiàn)有酒店市場(chǎng)的新支點(diǎn)，邁入到高速發(fā)展通道。同時(shí)也向行業(yè)證明了一件事：從來沒有插不進(jìn)的飽和市場(chǎng)，只有還未跟進(jìn)消費(fèi)遷移動(dòng)向的不適配產(chǎn)品。

特別是高端酒店，好位置與好產(chǎn)品恒有價(jià)值，但在一個(gè)不缺品牌的時(shí)代，把更精準(zhǔn)的商業(yè)模型、運(yùn)營平臺(tái)和生態(tài)協(xié)同效應(yīng)，系統(tǒng)組裝進(jìn)好項(xiàng)目，才是更長久的護(hù)城河。

跟得上城市進(jìn)化的品牌，就永遠(yuǎn)有下一班車可以上。