拼多多想好往哪兒走了

12月19日的拼多多股東大會，應(yīng)該是拼多多近幾年、不出意外也是未來幾年信息量最大的一次股東會。

關(guān)鍵信息有兩個，一是拼多多開始實行聯(lián)席董事長制度，趙佳臻與陳磊共同出任集團聯(lián)席董事長和聯(lián)席CEO；二是按照陳磊的說法，Temu“用三年時間就走完了國內(nèi)主站十年成長的路”，也就是說，Temu的體量已經(jīng)接近國內(nèi)主站。

同時，拼多多也罕見地公開了未來三年的階段性戰(zhàn)略：重倉中國供應(yīng)鏈，創(chuàng)造一個更重視生態(tài)、更追求質(zhì)量的新拼多多。

站在創(chuàng)業(yè)10周年的里程碑前，公開發(fā)言向來相較委婉的拼多多管理層也喊出“未來3年再造一個拼多多”的豪言。

Temu的成績單本質(zhì)上是對中國供應(yīng)鏈能力的驗證，對于未來路徑，股東會也傳遞出相對清晰的信號：從電商平臺的建設(shè)轉(zhuǎn)向?qū)?yīng)鏈的投資，從單純的交易撮合轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)生態(tài)共建。

這個看起來有點晦澀的表述，很可能是影響中國電商行業(yè)最重要的決策。

Temu里的供應(yīng)鏈

拼多多高調(diào)公開新戰(zhàn)略定位的大背景，是Temu已經(jīng)成為了全球影響力最大的電商平臺之一。

2025年三季度，Temu的GMV同比增長42%至1680億，虧損持續(xù)收窄。而按照Sensor Tower的《2025年購物季電商應(yīng)用市場洞察》的口徑，2025年1-10月，Temu的月活用戶達到5.3億，蟬聯(lián)全球電商應(yīng)用下載榜、月活躍用戶增長榜的冠軍。

一方面，隨著盈利拐點初步確立，曾因“燒錢擴張”備受爭議的Temu終于撥云見日，而在它的成長過程中，“全托管+半托管”的模式不僅被電商同行反復(fù)參考學(xué)習(xí)，也成為了跨境電商的標準答案。

傳統(tǒng)的跨境電商模式下，賣家多以熟諳互聯(lián)網(wǎng)營銷和電商運營的貿(mào)易商為主，只有少數(shù)頭部賣家會在壯大后自建工廠，大部分仍以“代工廠-運營商-平臺-海外消費者”的模式運作。

Temu創(chuàng)辦之初的游戲規(guī)則是保送工廠上C位，通過直連供需兩端的“全托管模式”，自己攬下了集散質(zhì)檢、跨境物流、海外營銷獲客、售后服務(wù)等繁復(fù)的中間環(huán)節(jié)，不僅增強了品控，還極大地降低了中間成本。

整個2023年，“全托管”可謂跨境電商領(lǐng)域的年度熱詞。

基于這個思路，Temu針對成熟的跨境企業(yè)提供了“半托管”模式。“全托管+半托管”完美適應(yīng)了中國高度成熟的供應(yīng)鏈與全球消費市場的連接，這也是Temu高速增長的底色。

另一方面，“全托管+半托管”能夠為產(chǎn)業(yè)界接受，本身也是中國供應(yīng)鏈集體推動的結(jié)果。

Temu的一端是海外消費者，另一端則是“世界工廠”語境下最典型的中國供應(yīng)鏈：

比如番禺的服裝產(chǎn)業(yè)帶，從設(shè)計到銷售的整套流程走下來，最慢也只需要兩周；比如位于順德的亞洲最大洗碗機生產(chǎn)基地，每26秒就能下線一臺洗碗機；比如昆山的電子信息產(chǎn)業(yè)集群生產(chǎn)了全球1/3的筆記本電腦[1][2][3]。

其特點是“上下樓就是上下游，產(chǎn)業(yè)鏈就是產(chǎn)業(yè)園”的全鏈條生產(chǎn)，一個產(chǎn)品所有零部件的供應(yīng)商，基本都能在一小時車程內(nèi)找到。

對這些由“供應(yīng)鏈”組成的“產(chǎn)業(yè)帶”來說，消費端的需求往往千變?nèi)f化，但產(chǎn)業(yè)帶更在意的是穩(wěn)定的大規(guī)模的生產(chǎn)，很難靈活調(diào)整生產(chǎn)節(jié)奏。“全托管+半托管”可以讓產(chǎn)業(yè)帶的精力集中在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。

另一方面，向海外市場擴張近幾年成為產(chǎn)業(yè)界共識，制造業(yè)產(chǎn)能需要釋放的窗口，不斷涌現(xiàn)的新品牌，也開始立足全球市場。這種對海外市場的訴求，進一步推動了Temu的高速成長。

也就是說，Temu的增長和中國制造業(yè)的海外擴張互為表里，它既是拼多多自身經(jīng)營能力的體現(xiàn)，客觀上也由中供應(yīng)鏈參與全球競爭的趨勢所“推動”。拼多多對自身戰(zhàn)略的調(diào)整和校準，也是基于這一背景。

如果把Temu過去的三年視為開辟海外的增量市場，那么拼多多“新三年”的核心目標，就是推動中國供應(yīng)鏈進一步深入全球市場。

把“定義權(quán)”交給產(chǎn)業(yè)帶

2024年8月，拼多多推出了面向商家的“千億扶持”——“新質(zhì)商家扶持計劃”，通過資金、技術(shù)、營銷等多方面的扶持，為產(chǎn)業(yè)帶商家的轉(zhuǎn)型鋪路。

一年后，一份《新質(zhì)供給一周年發(fā)展報告》低調(diào)發(fā)布，揭開了拼多多體系內(nèi)，產(chǎn)業(yè)帶的真實樣貌：

產(chǎn)業(yè)帶商家快速增長，95后、00后的年輕商家開始嶄露頭角成為主力，數(shù)量分別增長了31%和44%。商家背景更加多元，既包括返鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)的年輕人，又有接班的“廠二代”。

“新質(zhì)商家扶持計劃”并非單純的補貼，它同時是拼多多對自身經(jīng)營模式和戰(zhàn)略定位的一次集中校準，股東大會上，管理層的的表述概括了拼多多轉(zhuǎn)型的重心：電商會從“交易撮合”轉(zhuǎn)向“產(chǎn)業(yè)生態(tài)”。

究其細節(jié)，就是拼多多不僅僅是交易撮合方，還要將國內(nèi)初見成效的模式擴展到Temu的跨境供應(yīng)鏈，成為產(chǎn)業(yè)生態(tài)的建設(shè)者，其核心在于“產(chǎn)品定義權(quán)”。

傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式里，工廠生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，通常是由品牌說了算，工廠作為受委托方，提供的是“生產(chǎn)能力”，而“產(chǎn)品定義”的權(quán)力及能力，其實都掌握在作為委托方的品牌手里。

而在工廠與品牌的微妙博弈中，邊界越來越模糊，工廠和產(chǎn)業(yè)帶逐漸走向臺前已經(jīng)不是新鮮事。最近掃地機器人的鼻祖iRobot破產(chǎn)，就被自己的代工廠反向收購。

iRobot擁有的是“產(chǎn)品定義能力”，并借由代工廠的“生產(chǎn)能力”實現(xiàn)。拼多多對“產(chǎn)業(yè)生態(tài)”的投資，實際上就是在培育產(chǎn)業(yè)帶的“產(chǎn)品定義”能力，從而獲得“定義權(quán)”，實現(xiàn)品牌和品質(zhì)的升級。

除了少數(shù)諸如消費電子、集成電路等品類，大部分消費品的生產(chǎn)、技術(shù)、工藝壁壘并不強，這種情況下，對消費市場需求的感知，以及從中提煉出的“產(chǎn)品定義”能力顯得尤為重要。

“新質(zhì)供給”推出后，文水肉牛產(chǎn)業(yè)從養(yǎng)殖延伸到了深加工等環(huán)節(jié)

過去幾年，電商平臺的口水戰(zhàn)打得有來有回，拼多多看似偏安一隅，實則在投資產(chǎn)業(yè)帶上持續(xù)耕耘，這也是拼多多此前幾個季度放低增長，在電話會上自己唱空自己的原因。

在國內(nèi)，拼多多的“新質(zhì)供給”團隊已深入義烏百貨、晉江零食、佛山童裝、平湖箱包等上百個產(chǎn)業(yè)帶，通過多多視頻、店鋪黑標等工具幫助產(chǎn)業(yè)帶商家打造品牌。

舉例來說佛山的童裝商家透過多多視頻等流量窗口，捕捉到做童裝漢服的商機，實現(xiàn)單品年銷量破8萬，年銷售額增長至3000萬；

義烏的小商品商家，借拼多多的消費數(shù)據(jù)篩選出潛力產(chǎn)品，并在平臺的流量扶持下，讓新品獲得4-5倍的利潤增長，成長出一大批黑標授權(quán)店鋪；

河北的安新縣的鞋履代工生意以量大價優(yōu)著稱，但長期困于出廠價低、同質(zhì)化競爭嚴重，拼多多看到這個“北方鞋都”的產(chǎn)業(yè)痛點，加大對碳板鞋等中高端產(chǎn)品的流量扶持，讓百元跑鞋出圈，帶動商家單店月銷額破百萬。

這個過程中，拼多多提供的是對下游消費市場精確的感知，通過可量化的數(shù)據(jù)傳遞給上游產(chǎn)業(yè)帶，產(chǎn)業(yè)帶可以借助消費市場的變化，逐漸提煉出自身的“產(chǎn)品定義能力”，最終體現(xiàn)為拼多多與產(chǎn)業(yè)帶“共創(chuàng)”的作品。

在平臺的扶持下，產(chǎn)業(yè)帶商家一改傳統(tǒng)的低毛利貼牌模式，循序漸進地轉(zhuǎn)向做自主品牌，實現(xiàn)了對高附加值環(huán)節(jié)的掌控。

在拼多多接下來十年的戰(zhàn)略藍圖里，“賦能”模式將進一步復(fù)制到Temu的跨境供應(yīng)鏈中，實現(xiàn)國內(nèi)與國際供應(yīng)鏈能力的同步升級與反哺。

寶貴的確定性

自誕生起，拼多多就和兩個名詞綁定的非常緊，一個是農(nóng)業(yè)，一個是工廠，這兩者的共同點在于它們都是商品的生產(chǎn)者，是構(gòu)成中國成熟供應(yīng)鏈的螞蟻雄兵。

與其它主流電商平臺不同的是，拼多多進入行業(yè)以來，重點工作一直放在“農(nóng)產(chǎn)品上行”和“工廠直供”方面，深度賦能生產(chǎn)者，讓它們擺脫看天吃飯的被動局面，獲得參與市場競爭的主動權(quán)。

從這個角度看，刻板印象里的“低價”，只是拼多多的表象，甚至是一種誤讀。事實上，拼多多追求的不僅不是“低價”，反而是幫上游生產(chǎn)者擺脫低價競爭的無底洞。在這個過程中，“低價”更多是一種消費者視角看到的結(jié)果，是打通直銷鏈路后的消費者紅利。

生產(chǎn)者們走向臺前的過程并不容易，令人欣慰的是，有拼多多一邊開源一邊兜底。

對生產(chǎn)者來說，它們最需要的東西是“確定性”，即生產(chǎn)的產(chǎn)品能被賣出去。工廠有自己的生產(chǎn)計劃，產(chǎn)線投資是固定的，但消費是靈活的，生產(chǎn)者通常難以敏銳甚至超前捕捉到市場動向。

這種情況下，拼多多的努力方向，是盡可能熨平生產(chǎn)剛性與消費靈活性的波動。

為了做到這一點，拼多多一方面基于龐大的用戶基數(shù)和海量的數(shù)據(jù)洞察，歸集分散的消費需求，最大程度幫工廠實現(xiàn)“以銷定產(chǎn)”；另一方面動用流量扶持和運營工具支持，給產(chǎn)品更多走向消費者的機會。

成立于1992年的上海老牌巧克力工廠申浦，早年間的銷售渠道主要是通過線下批發(fā)商進駐商超，創(chuàng)始人坦言：完全是憑經(jīng)驗和客情關(guān)系做生意，根本不知道誰買走了產(chǎn)品。

上線拼多多后，創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)，后臺數(shù)據(jù)精準描摹出的用戶畫像，與依托經(jīng)驗的傳統(tǒng)商業(yè)認知確實存在偏差。以前認為黑巧克力是自律年輕人的專屬零食，后來發(fā)現(xiàn)不少銀發(fā)群體用它改善血管功能，對消費者的需求更加確定后，品牌得以對癥下藥地升級產(chǎn)品和服務(wù)。

用三年時間成為越南紙巾市場Top 5的絲飄，出海的每一步都離不開拼多多給的強心劑。

在拼多多對越南邊境用戶已經(jīng)完成市場教育的基礎(chǔ)上，絲飄幾乎沒有做任何產(chǎn)品調(diào)整，只是根據(jù)平臺人員的建議完成價格定位，并在平臺流量普惠和社交裂變玩法的加持下，以極低成本打開市場。

拼多多給予的確定性和安全感讓絲飄對于未來的增長滿懷信心，繼續(xù)穩(wěn)步走向泰國、柬埔寨市場，創(chuàng)始人也坦言對平臺的信賴：“拼多多團隊走到哪，絲飄會跟上”。

被“新質(zhì)供給”轉(zhuǎn)型惠及的產(chǎn)業(yè)帶越來越多，并逐漸向全球市場擴張，這是拼多多為中國供應(yīng)鏈提供的寶貴的確定性。

電商江湖中，流量采買的時代事實上已經(jīng)落幕，競爭重心轉(zhuǎn)向上游的供應(yīng)鏈，誰能更高效地調(diào)度和賦能供應(yīng)鏈，誰能為廣袤的產(chǎn)業(yè)帶提供寶貴的確定性，誰就能在保持優(yōu)勢的同時快速響應(yīng)市場。

這是拼多多和其他電商平臺最核心的區(qū)別，也是它最難以復(fù)制的部分。

[1] 番禺快時尚服裝加速出海，番禺日報

[2] 26秒下線一臺洗碗機！這就是廣東“智造”，21世紀經(jīng)濟報道

[3] 央視《走遍中國》，聚焦昆山！昆山發(fā)布