一折買 Miu Miu，誰在做奢侈品牌的"拼多多"？｜商業Friday

文｜賀哲馨

編輯｜喬芊

Judy第一次意識到，原來打折的奢侈品也有準入門檻，是在申請加入On The List的一次特賣活動時。提交申請后的第三天，她依舊沒有收到邀請消息。“我還以為填完資料就能進去。”她說。

按照平臺規則，特賣活動需要邀請碼才能進入。如果遲遲沒有通過，則需要邀請兩位好友注冊，才能獲得進入候補名單的機會。至于最終能否收到邀請碼，沒人說得清楚。

“有點像抽簽，也有點像開盲盒。”Judy笑著說，“明明我是才是買家，結果搞得像在申請什么私人會員俱樂部。越進不去，越想進去看看。”

Judy試圖進入的，是近年來正在中國一線城市興起的一類新渠道——會員制奢侈品特賣平臺。On The List是其中最具代表性的玩家之一。這家公司2016年成立于香港，以限時快閃的形式銷售奢侈品、設計師品牌和生活方式產品。與傳統奧萊不同，它既不擁有品牌，也不經營長期折扣門店，而是直接與品牌合作，在限定時間內銷售庫存商品。其官網上的一句標語頗具代表性：“The smartest shopping isn't public（最聰明的購物不公開）”。

圖片來源：On The List

最近幾年，類似這樣的平臺正在上海、北京、香港、新加坡等城市不斷出現。它們的線下店大多開在核心商圈附近，采用會員邀請制、預約制或者限時快閃模式，與人們熟悉的郊區奧萊形成鮮明區別。

這些平臺更愿意把自己稱作“特賣平臺”而非“奧萊”，因為從商業邏輯上看，它們本質上確已屬于另一種業態——傳統奧萊更接近地產生意：依靠品牌入駐、租金和聯營扣點獲利。而城市特賣平臺則更接近零售生意：面積更小、資產更輕，依賴買手能力、供應鏈管理和庫存周轉效率。

它們出現的背景，與奢侈品行業近年來越來越沉重的庫存壓力有關。開云（Kering）在2025年把庫存削減了8%，并計劃2026年繼續壓降；在4月的資本市場日上，公司提出的"ReconKering"計劃明確要在2026年底前凈削減約10億歐元庫存，并把庫存水平控制在銷售額的20%以內。Gucci的業績依然低迷，本季度銷售額下降了8%。

對于奢侈品牌而言，庫存積壓的成本遠高于普通消費品行業。倉儲、物流和資金占用只是表面問題，更重要的是，大量庫存會拖累現金流，并對未來價格體系形成壓力。

一位長期服務奢侈品牌的供應鏈人士告訴36氪，過去品牌更愿意把貨品留在倉庫里等待下一輪銷售機會，但如今多數企業對于庫存周轉天數的考核越來越嚴格，“與其放著貶值，不如盡快變現。只要渠道足夠隱蔽，不影響正價體系，品牌愿意給出比過去更大的折扣。”

奢侈品行業的高毛利率，也給這種模式提供了空間。業內普遍認為，奢侈品牌的定倍率通常在十倍以上，部分頂級品牌甚至可能達到數十倍。即便商品以原價的兩到三折出售，品牌依然有機會覆蓋成本并回收現金流。

因此，對品牌而言，參與特賣的核心目標往往不是賺取更多利潤，而是提高庫存周轉效率。

一位開云集團內部人士告訴36氪，目前類似On The List的平臺與品牌合作主要存在兩種模式。一種是買斷批發，由平臺直接采購庫存；另一種則是代理銷售，由品牌掌握定價權，平臺收取傭金，后者利潤“更為可觀”。相比批發模式，奢侈品牌通常更偏愛代理模式。這樣既能控制價格體系，也能掌握庫存流向。

“渠道管理越嚴格的品牌，快閃活動表現通常越好。”一位長期參與特賣項目的人士告訴我們，一些熱門品牌的快閃活動雖然持續時間只有四五天，但單日銷售額就可能達到數百萬元甚至更高。這一數字在整個行業進入放緩的背景之下，絕非小打小鬧。

當然，特賣也不是什么新鮮事。二十多年前，歐美時尚行業便存在被稱作 Sample Sale（樣品特賣）的銷售形式。參與者通常是品牌員工、媒體編輯、買手和熟客群體。它更像一種行業內部福利，而非面向公眾的零售活動。在那個時代，信息差本身就是門檻，知道活動在哪里舉辦、何時開始、如何獲得資格，往往比購買能力更重要。

隨著奢侈品行業規模擴大、產量增長以及庫存持續累積，這種原本封閉的小圈子活動逐漸演變成標準化的庫存處理機制。疫情之后，這一趨勢進一步加速。麥肯錫預測，奢侈品牌的折扣市場在2025至2030年間的增長速度預計將是正價市場的五倍。

但更值得關注的是，進入這些平臺的品牌構成正在發生變化。

如果說十年前的特賣渠道主要承接的是上一季甚至數年前的庫存，那么今天出現在快閃名單里的品牌，已經越來越接近消費者正在討論的那批熱門名字。從Miu Miu、The Row到Lemaire、Jil Sander，不少品牌的的產品仍處于市場熱度高位。這意味著特賣渠道不再只是處理“賣不掉的商品”，而正在成為品牌庫存管理體系中的常規環節。即便是仍然具備市場需求的產品，只要錯過銷售周期，也會被納入更高效的周轉體系。

小紅書網友@小象分享On The List香港太古里的線下門店購買的miu miu，從原價三萬打完折8000的皮衣，到現價1000不到的格紋短褲，這些貨品并非外界想象的那樣過時，或者設計難看得驚人，相反，從實穿角度來看性價比頗高。

但對于平臺而言，快閃終究是一門高度依賴項目制的生意。每一次活動都意味著重新尋找貨源、重新獲客、重新搭建銷售場景。當市場規模擴大后，僅依靠幾天一次的特賣顯然無法支撐持續增長。對于平臺而言，最大的挑戰并不是賣貨，而是如何獲得穩定、持續的庫存來源。

于是越來越多特賣平臺開始從單純的活動運營商轉向零售商：開設常駐門店、引入更多品類、增加自營采購比例，以提高周轉效率和經營確定性。

Openmaxx開時倉的創始人Dylan Wang曾就職于字節，在紐約讀研期間為當地特賣零售商Prive代理過跨境電商業務。2022年回國之后，Dylan復制了Prive的模式，在上海成立了Openrack Flash Sales，一開始只做奢侈和輕奢品牌的快閃特賣，兩年時間內擴張到了六座城市。

2025年，Openrack Flash Sales改名為Openmaxx，開始將業務擴展至家居、寵物、美妝、運動休閑、香氛等品類，模式也從限時快閃轉向常駐門店與快閃結合，同時主動縮減門店規模。如今，小紅書上還能找到的常駐門店，僅剩重慶和上海。

這種變化反映的并不僅僅是一家企業的發展路徑，更折射出會員制特賣行業始終存在的一種張力：奢侈品牌需要這樣的平臺，但平臺卻很難僅靠奢侈品生存。

從這一角度，奢侈品牌與特賣平臺之間就像是城市與地下錯綜復雜的排水系統的關系。正價門店負責展示品牌價值，奧萊負責承接規模化折扣，而這些會員制特賣平臺則負責消化那些既不能留在櫥窗里、又不適合公開降價的庫存。它們并不創造需求，卻維持著整個系統的運轉效率。

對于消費者而言，這是一場尋找低價好貨的游戲；對于品牌而言，這是庫存管理與渠道控制的一環；而對于平臺而言，則是一場關于品類擴張、會員留存和商業模型能否成立的長期考驗。