10家巨頭率先"破局"，大型央企總部機(jī)構(gòu)改革大幕全面拉開

10家巨頭率先"破局"，央企總部機(jī)構(gòu)改革大幕全面拉開

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中央企業(yè)總部機(jī)構(gòu)改革當(dāng)下驟然提速，掀起了一股近年來罕見的調(diào)整浪潮。國家能源集團(tuán)、中國移動(dòng)、中國石化、中國建筑等10家“國家隊(duì)”主力相繼亮劍，以雷霆萬鈞之勢(shì)對(duì)總部肌體“動(dòng)手術(shù)”。

據(jù)悉，2026年5月11日，國務(wù)院國資委黨委召開專題會(huì)議，明確將“推動(dòng)大型央企‘瘦身健體’”作為改革賦能攻堅(jiān)戰(zhàn)的核心抓手，要求提升企業(yè)運(yùn)營質(zhì)量和效率。這不僅是一次部門牌子的增減與人員的流轉(zhuǎn)，更是一場(chǎng)從“行政邏輯”向“業(yè)務(wù)邏輯”的深刻回歸，是對(duì)國資委“瘦身健體”改革部署的積極響應(yīng)。在國企改革深化提升行動(dòng)的攻堅(jiān)之年，這場(chǎng)觸及靈魂的“總部之變”，吹響了中國經(jīng)濟(jì)頂梁柱們面向未來、刀刃向內(nèi)的沖鋒號(hào)。

一、央企總部改革無論是重構(gòu)、優(yōu)化還是調(diào)適都是殊途同歸
2026年開年以來，中央企業(yè)總部迎來了一場(chǎng)罕見的“改革窗口期”。業(yè)界認(rèn)為，本輪改革動(dòng)作之集中、力度之大為近年來罕見。結(jié)合各央企調(diào)整深度、架構(gòu)變動(dòng)幅度、職能重構(gòu)程度進(jìn)行綜合研判，此次改革呈現(xiàn)出清晰的差異化路徑：國家能源集團(tuán)、中國能建、三峽集團(tuán)、中國石化實(shí)施“系統(tǒng)性重構(gòu)”；中國建筑、中國移動(dòng)、中國聯(lián)通、中國五礦、中糧集團(tuán)推進(jìn)“結(jié)構(gòu)性優(yōu)化”；國家電投則是在2024年精簡(jiǎn)框架基礎(chǔ)上的“適應(yīng)性調(diào)適”。三種范式，殊途同歸——組織跟著戰(zhàn)略走，架構(gòu)跟著業(yè)務(wù)變。

“系統(tǒng)性重構(gòu)”者，意在根本性架構(gòu)重塑。中國能建以“去事業(yè)部化”為核心，將兼具戰(zhàn)略管控與實(shí)體運(yùn)營雙重職能的多個(gè)事業(yè)部全面調(diào)整為職能管理部門，徹底剝離總部實(shí)體業(yè)務(wù)運(yùn)營職能，并在集團(tuán)層面新增母公司，形成“集團(tuán)總部-股份公司總部”雙層管控架構(gòu)，集團(tuán)總部僅設(shè)5個(gè)核心部門。調(diào)整后，總部“定規(guī)矩、控風(fēng)險(xiǎn)”，子公司“跑市場(chǎng)、干工程”，權(quán)責(zé)邊界徹底厘清。

國家能源集團(tuán)將原有17個(gè)部門優(yōu)化為“1+22”的全新格局，“駐集團(tuán)紀(jì)檢監(jiān)察組”單列第一，強(qiáng)化監(jiān)督權(quán)威；將“科技與信息化部”一拆為二，實(shí)現(xiàn)技術(shù)攻關(guān)與數(shù)字化轉(zhuǎn)型的專業(yè)分工；新設(shè)氫能事業(yè)部，將氫能產(chǎn)業(yè)提升至戰(zhàn)略核心層面。總部職能從此從“管業(yè)務(wù)”轉(zhuǎn)向“管戰(zhàn)略、管創(chuàng)新、管未來”。

三峽集團(tuán)從改革前“13個(gè)職能部門+2個(gè)事業(yè)部”變?yōu)椤?4個(gè)總部機(jī)構(gòu)+3個(gè)特設(shè)機(jī)構(gòu)”，直屬機(jī)構(gòu)從10個(gè)銳減至2個(gè)，僅保留數(shù)智化管理中心和審計(jì)中心，釋放“去行政化”的強(qiáng)烈信號(hào)。

中國石化更是以“二次創(chuàng)業(yè)”的氣魄，重塑戰(zhàn)略管控型總部及重構(gòu)價(jià)值創(chuàng)造型事業(yè)部，目前，中石化集團(tuán)總部已開始按照新架構(gòu)運(yùn)營，總部部門從30個(gè)壓減至20個(gè)。數(shù)百名管理人員下沉一線，整個(gè)集團(tuán)的組織架構(gòu)調(diào)整將于2026年底前完成。據(jù)悉，中石化突出總部戰(zhàn)略決策中心、統(tǒng)籌賦能中心、資本運(yùn)營中心功能定位，深化簡(jiǎn)政放權(quán)，整合職能相近部門，明晰職能界面，理順管理關(guān)系，優(yōu)化部門內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和定員定編，加快打造定位清晰、管控科學(xué)、權(quán)責(zé)匹配、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)同、精干高效的“戰(zhàn)略型、價(jià)值型、賦能型、服務(wù)型、學(xué)習(xí)型”總部。通過改革，總部部門、內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)、編制實(shí)現(xiàn)較大力度精簡(jiǎn)。打破以產(chǎn)品為核心的事業(yè)部組建模式，將目前的油田勘探開發(fā)、煉油、化工、油品銷售、資本金融等五個(gè)事業(yè)部重構(gòu)為以產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈為核心的油氣和新能源、煉化和新材料、客戶和供應(yīng)鏈、產(chǎn)融和新業(yè)務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊；按照“價(jià)值創(chuàng)造和利潤中心”定位重塑事業(yè)部功能，進(jìn)一步強(qiáng)化事業(yè)部管業(yè)務(wù)、管經(jīng)營的主責(zé)，充分授權(quán)賦能，使事業(yè)部成為真正的價(jià)值創(chuàng)造和利潤中心，成為本業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略投資、經(jīng)營管理、科技創(chuàng)新、QHSE、人力資源、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)管理、合規(guī)運(yùn)營、協(xié)同轉(zhuǎn)型的責(zé)任主體。落實(shí)“四同步、四對(duì)接”要求，在事業(yè)部設(shè)立黨委，推動(dòng)黨的領(lǐng)導(dǎo)嵌入決策、執(zhí)行、監(jiān)督各環(huán)節(jié)，以高質(zhì)量黨建引領(lǐng)事業(yè)部高質(zhì)量發(fā)展。

“結(jié)構(gòu)性優(yōu)化”者，重在職能聚焦與能力重組。中國建筑打出“瘦身總部、壓扁區(qū)域、重組局院”組合拳，中海地產(chǎn)撤銷四大區(qū)域公司，21個(gè)城市公司由總部直管，決策鏈條大幅縮短。中國移動(dòng)敏銳捕捉技術(shù)變革，首次在集團(tuán)層面單獨(dú)設(shè)立算力專項(xiàng)辦公室，采用“小前臺(tái)+強(qiáng)中臺(tái)”模式；將原中移信息技術(shù)有限公司相關(guān)人員與資源整體劃轉(zhuǎn)，組建管建一體、研運(yùn)一體的數(shù)智事業(yè)部，與九天公司、九天研究院實(shí)行“一套人馬、三塊牌子”；隨后又落地Token辦公室，由集團(tuán)核心領(lǐng)導(dǎo)掛帥，將Token打造為繼語音、短信、流量之后的新一代核心經(jīng)營單元。三者形成完整閉環(huán)：算力辦管“建”、數(shù)智事業(yè)部管“研”、Token辦管“賣”——通信、算力、智能三大主業(yè)新格局正式成型。

中國聯(lián)通圍繞“連接、算力、服務(wù)、安全”四大核心賽道重新編隊(duì)，設(shè)立六大部門和五大事業(yè)群，新設(shè)創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化和交付事業(yè)群，首次將生態(tài)合作與資本賦能上升為獨(dú)立部門職能。中國五礦錨定“強(qiáng)總部、大產(chǎn)業(yè)”方向，總部部門從15個(gè)壓縮至13個(gè)，人員編制精簡(jiǎn)近20%，構(gòu)建“5+1+N”企業(yè)治理平臺(tái)體系。中糧集團(tuán)總部新設(shè)科技創(chuàng)新部、數(shù)智化部、品牌管理部，大悅城控股徹底撤銷北方、華東、華南、西南四大區(qū)域公司，設(shè)立七家城市公司由總部直管。

“適應(yīng)性調(diào)適”者，側(cè)重職能歸位與精準(zhǔn)適配。國家電投在2024年總部21個(gè)部門精簡(jiǎn)至17個(gè)的基礎(chǔ)上，將改革辦職能從戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展部劃轉(zhuǎn)至人力資源部，推動(dòng)改革從“方案制定期”進(jìn)入“執(zhí)行深化期”；“科技與數(shù)智化部”加掛“重燃重大專項(xiàng)辦公室、釷基熔鹽堆辦公室”，將重型燃?xì)廨啓C(jī)和先進(jìn)核能兩大國家級(jí)任務(wù)“掛牌督辦”；“安全環(huán)保部”加掛“核安全監(jiān)督部”，形成核電“管發(fā)展不管監(jiān)督、管監(jiān)督不管發(fā)展”的制衡格局。

一個(gè)顯著的共性亮點(diǎn)是：駐央企總部紀(jì)檢監(jiān)察組單列，標(biāo)志著央企紀(jì)檢監(jiān)察從過去由企業(yè)黨委領(lǐng)導(dǎo)、上級(jí)紀(jì)委指導(dǎo)的“雙重領(lǐng)導(dǎo)”體制，轉(zhuǎn)向由中央紀(jì)委國家監(jiān)委直接派駐的垂直管理體制。這為改革的廉潔高效推進(jìn)提供了堅(jiān)強(qiáng)紀(jì)律保障。參閱《》

二、央企總部改革指的是大型央企，目的應(yīng)該就是組織跟著戰(zhàn)略走，架構(gòu)跟著業(yè)務(wù)變

如果非要說央企總部改革的背景，那可以提煉為一句話，這里不展開，那就是從已披露的數(shù)據(jù)看，能源、石化、建筑、通信等領(lǐng)域的央企傳統(tǒng)主業(yè)動(dòng)能衰減、新業(yè)務(wù)尚未完全撐起利潤，總部組織機(jī)構(gòu)改革正是大型央企在轉(zhuǎn)型困境下的主動(dòng)破局。

某央企官方曾公開說，轉(zhuǎn)型最大的障礙不在技術(shù)、資源和市場(chǎng)，而在公司自身長期形成的體制機(jī)制慣性。特別是隨著公司體量擴(kuò)大，市場(chǎng)應(yīng)變能力不足，“大企業(yè)病”仍待破解，治理效率亟待提升。

此輪央企總部改革的集中爆發(fā)絕非偶然。2026年5月11日國務(wù)院國資委黨委專題會(huì)議明確提出“推動(dòng)大型央企‘瘦身健體’”，為新一輪總部改革指明了方向（注原報(bào)道標(biāo)準(zhǔn)表述為：要圍繞打好改革賦能攻堅(jiān)戰(zhàn)，與進(jìn)一步深化國資國企改革協(xié)同發(fā)力，強(qiáng)化穿透式監(jiān)管，推動(dòng)大型央企“瘦身健體”，提升企業(yè)運(yùn)營質(zhì)量和效率）。這一部署與中央企業(yè)自身的戰(zhàn)略演進(jìn)同頻共振，其核心邏輯在于堅(jiān)決摒棄行政化管理慣性，確立“組織跟著戰(zhàn)略走，架構(gòu)跟著業(yè)務(wù)變”的業(yè)務(wù)導(dǎo)向。透過紛繁復(fù)雜的調(diào)整表象，可以梳理出以下清晰的改革架構(gòu)與深層意涵。

注意一個(gè)細(xì)節(jié)，原報(bào)道提的是大型央企，而不是簡(jiǎn)單說的是央企。結(jié)合某央企提到的“大企業(yè)病”仍待破解，這意味著央企總部改革也是指的是大型央企。

首先，改革視野已從“頭痛醫(yī)頭”的單點(diǎn)突破，轉(zhuǎn)向“總部—平臺(tái)—基層”的三級(jí)聯(lián)動(dòng)。以往改革多聚焦于集團(tuán)總部本身，而此次中國建筑、中糧集團(tuán)等的實(shí)踐表明，改革的觸角正深度向下延伸。集團(tuán)總部“管資本、定戰(zhàn)略”，區(qū)域平臺(tái)“聚資源、強(qiáng)協(xié)同”，基層一線“抓經(jīng)營、創(chuàng)效益”，這種系統(tǒng)重構(gòu)有效消除了“上面千條線，下面一根針”的管理錯(cuò)位，形成了上下貫通、執(zhí)行有力的組織體系。中糧集團(tuán)旗下大悅城控股從“總部—大區(qū)—城市”三級(jí)壓縮為“總部—城市”兩級(jí)，正是這種聯(lián)動(dòng)的典型縮影。

其次，改革實(shí)踐緊緊圍繞“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”這一核心，具體體現(xiàn)為三大轉(zhuǎn)變：

一是新業(yè)務(wù)從“附屬”走向“獨(dú)立”。當(dāng)算力從“基礎(chǔ)設(shè)施”上升為“戰(zhàn)略主業(yè)”，中國移動(dòng)首次設(shè)立算力專項(xiàng)辦公室；當(dāng)氫能從“研發(fā)項(xiàng)目”走向“產(chǎn)業(yè)化方向”，國家能源集團(tuán)新設(shè)氫能事業(yè)部；當(dāng)AI大模型從“技術(shù)儲(chǔ)備”變成“商業(yè)產(chǎn)品”，中國移動(dòng)將九天研究院獨(dú)立為市場(chǎng)化主體。這些調(diào)整的核心邏輯是：新業(yè)務(wù)在舊架構(gòu)里永遠(yuǎn)“長不大”，必須給予獨(dú)立的組織身份和資源通道。

二是部門設(shè)置從“職能分工”轉(zhuǎn)向“價(jià)值創(chuàng)造”。中國石化按價(jià)值創(chuàng)造重組四大事業(yè)部——“管資源”“管轉(zhuǎn)化”“管變現(xiàn)”“管放大”；中國聯(lián)通圍繞四大業(yè)務(wù)賽道而非傳統(tǒng)職能劃分部門。組織的邏輯從“我有什么職能”轉(zhuǎn)向“業(yè)務(wù)需要什么能力”。

三是管理鏈條從“層層傳遞”走向“總部直管”。面對(duì)市場(chǎng)從“遍地機(jī)會(huì)”向“核心城市競(jìng)爭(zhēng)”的轉(zhuǎn)變，中海地產(chǎn)、大悅城控股撤銷區(qū)域?qū)蛹?jí)，由總部直管城市公司，極大地縮短了決策鏈條，提升了市場(chǎng)響應(yīng)速度。

再次，從發(fā)展趨勢(shì)看，央企總部改革正朝著“五化”方向堅(jiān)定邁進(jìn)，這也與當(dāng)前運(yùn)營商組織變革的主流趨勢(shì)高度契合：

價(jià)值化是根本定位，推動(dòng)總部從行政管控中心轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略引領(lǐng)、資源整合、專業(yè)賦能、協(xié)同搭建、風(fēng)險(xiǎn)防控的“價(jià)值賦能中心”。打造高效賦能型組織，已成為頭部企業(yè)深化國企改革的重要共識(shí)。

扁平化是結(jié)構(gòu)優(yōu)化，通過壓縮管理層級(jí)，解決“層級(jí)太多”的痼疾。中國能建從“總部—事業(yè)部—子公司”三級(jí)變?yōu)椤翱偛俊庸尽眱杉?jí)；三峽集團(tuán)直屬機(jī)構(gòu)“撤八留二”；大悅城控股砍掉大區(qū)層級(jí)。這與AI時(shí)代建設(shè)“結(jié)構(gòu)扁平化”的智能網(wǎng)絡(luò)型組織方向完全一致。

敏捷化是能力重塑。中國聯(lián)通圍繞客戶場(chǎng)景重組事業(yè)群，從“我有什么產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“你有什么問題，我來組織資源解決”；中國移動(dòng)算力辦公室采用“小前臺(tái)+強(qiáng)中臺(tái)”模式——小前臺(tái)編制30人負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，強(qiáng)中臺(tái)依托21家智算中心等算力協(xié)同平臺(tái)。敏捷化的關(guān)鍵是“讓聽得見炮火的人做決策”。

專業(yè)化是戰(zhàn)略聚焦。國家能源集團(tuán)新設(shè)氫能事業(yè)部、拆分科技與信息化部，中國移動(dòng)將九天研究院獨(dú)立，都是為了確保新賽道擁有獨(dú)立的組織身份和資源通道；中國能建砍掉房地產(chǎn)事業(yè)部、投資與產(chǎn)業(yè)事業(yè)部“去房地產(chǎn)化”。以“聚焦”換“效能”，根治“業(yè)務(wù)太散”的戰(zhàn)略偏差。

數(shù)智化是技術(shù)底座。中國聯(lián)通提出“Agent+Token+AI云”的算力經(jīng)營新模式；中國移動(dòng)將AI獨(dú)立為市場(chǎng)化主體，實(shí)行“一套人馬、三塊牌子”，讓AI從“成本中心”轉(zhuǎn)向“利潤中心”，算力從“基礎(chǔ)設(shè)施”上升為“戰(zhàn)略主業(yè)”。這與行業(yè)呼吁的“加快建設(shè)智能網(wǎng)絡(luò)型組織”異曲同工——AI從“錦上添花”變成“組織標(biāo)配”，算力從“附屬能力”變成“核心賽道”。

萬變不離其宗，大型央企總部改革的核心只有一句話：組織跟著戰(zhàn)略走，架構(gòu)跟著業(yè)務(wù)變。從"物理整合"到"化學(xué)反應(yīng)"，從"管業(yè)務(wù)"到"管未來"，總部"動(dòng)手術(shù)"的本質(zhì)，是讓生產(chǎn)關(guān)系適配新質(zhì)生產(chǎn)力。當(dāng)總部退到應(yīng)該退的位置，一線才能走到應(yīng)該走的前臺(tái)。

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作者 ：資深分析師｜特約撰稿人｜新媒體專欄作者｜手機(jī)評(píng)測(cè)專家

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