高原馬拉松的兩種跑法：長安與長城，誰在“擠泡沫”誰在“練內功”？

2026年過半，中國汽車行業的“寒氣”比想象中來得更猛烈。乘聯會數據顯示，上半年國內狹義乘用車零售總量870.1萬輛，同比下滑20.2%。行業步入存量競爭階段，價格戰持續發酵，多家上市車企陷入增收不增利甚至由盈轉虧的困境。

就在這樣的背景下，長安汽車與長城汽車——兩家自主品牌頭部車企——先后交出了上半年的成績單。數據都不好看：長城汽車預計上半年歸母凈利潤23.5億至26億元，同比下降近六成；長安汽車預計歸母凈利潤僅7.4億至9.7億元，同比下降超過57%。

但比利潤下滑更值得關注的，是兩家企業在同一片行業寒冬中，做出了幾乎同步的戰略選擇——主動踩下規模擴張的剎車。

ONE

長安：砍掉7萬輛，告別“規模論”

“當前行業環境如同高原跑馬拉松，盲目加速、激進發展只會透支企業實力。”在7月16日的年中媒體溝通會上，長安汽車黨委副書記譚本宏用這樣一個比喻定調了長安的戰略轉向。

數據是最好的注腳。今年上半年，長安汽車累計銷售119.56萬輛，同比下降約11.76%。但譚本宏坦言，其中約7萬輛的缺口來自一款車型——售價5萬元以下的Lumin。“這款車型定價5萬元以下，盈利空間極窄，不符合集團高質量發展導向，我們主動叫停該產品線，不再片面追求無利潤的規模增量。”

這不是一次被動的銷量下滑，而是一場主動的“斷臂瘦身”。除Lumin外，長安還同步收縮了盈利薄弱、排放不達標的燃油車產品線。譚本宏直言，長安徹底摒棄了以往“多生孩子好打仗”的鋪量模式。

長安的選擇邏輯很清晰：與其用低毛利產品堆出一個好看但虛弱的銷量數字，不如主動瘦身，把資源集中到能真正賺錢的產品上。

體現在財務上，這種“斷舍離”的代價不小。上半年長安汽車對應匯總收入約1139.49億元，較去年同期減少約145.51億元。但譚本宏認為，這是一家年銷300萬輛規模的大型汽車集團必須承受的調整陣痛——“不能簡單用單半年的銷量、利潤數據，直接判定企業整體發展態勢”。

在戰略調整的同時，長安也在加速構建新的增長極。海外業務方面，長安已完成海外頂層組織、人才激勵、產能布局的全套戰略落地，“四名分管業務的副總經理牽頭海外業務線”。智能化領域，長安智能化研發團隊已突破7500人，人才結構全面轉向軟件、算法、AI算力研發。即將于9月上市的長安啟源Q06將全系搭載天樞領航Ultra智駕系統，被視為長安技術實力的集中體現。

TWO

長城：不做“壓庫生意”，守住1.5庫銷比

幾乎在同一時間，長城汽車也交出了一份看似矛盾的成績單。

上半年，長城汽車累計銷售583895輛，同比增長2.48%；營收也實現了同比增長。但歸母凈利潤同樣大幅下滑——預計23.5億至26億元，同比下降58.97%至62.92%。

長城董事長魏建軍沒有回避問題。他在微博上向45萬粉絲“如實反饋”了利潤下降的真實原因：海外稅收政策補貼收益收回延期（去年同期收到22.74億元），以及匯率波動帶來的匯兌損失（約2.66億元）。兩項合計影響利潤超過40億元。

但在這份“難看”的利潤表背后，長城有幾個數字格外亮眼：

一是海外銷量。上半年長城海外累計銷售291426輛，同比增長47.44%，6月單月海外銷量占比已達55.7%。

二是單車價值。一季度長城平均單車指導價達到19.65萬元，同比提升1.14萬元；20萬元以上車型銷量占比達39%。

三是渠道健康度。截至6月底，長城國內總庫存系數僅為1.3，平均庫銷比穩定在1.5。這一數據遠低于行業普遍警戒線2.0。魏建軍專門強調：“我們國內庫銷比，常年穩定在1.5……有的車企庫銷比已飆至3，看似光鮮，實則是將壓力轉嫁給經銷商。”

長城的選擇邏輯同樣清晰：寧愿犧牲短期銷量排名，也不向經銷商壓庫；寧愿承受利潤波動，也要守住渠道健康和品牌價值。

魏建軍將長城的戰略重心概括為三件事：底線思維、長期主義、追求有質量的市占率-。他多次以馬拉松為喻——“造車如同馬拉松，比拼的不是短期爆發力，而是定力、耐力與可持續能力”-10。這與譚本宏的“高原跑馬拉松”形成了驚人的呼應。

THREE

殊途同歸：行業擠泡沫，兩家都在“練內功”

把長安和長城放在一起看，一個有趣的發現浮現出來：

長安在砍——砍掉5萬元以下的低毛利產品，砍掉7萬輛“無利潤的規模”。

長城在守——守住1.5的庫銷比，守住經銷商不被壓垮的底線，守住單車價值持續提升的通道。

一個在做減法，一個在做防守，但指向的是同一個方向：告別“以量取勝”的粗放增長，轉向“量利兼顧”的精益經營。

這種轉向并非偶然。2026年上半年，國內乘用車零售同比下滑20.2%，行業從增量競爭徹底轉入存量博弈。在這樣一個“高原缺氧”的環境里，盲目加速只會透支企業實力——這正是譚本宏所說的“高原跑馬拉松”的真意。

值得注意的是，兩家企業的利潤下滑雖然數字上都很難看，但“疼”的部位完全不同。長城的下滑主要源于海外補貼延期和匯率波動等非經常性因素——剔除這兩項，核心經營基本面相對穩健。而長安的下滑更多來自主動的產品結構調整——砍掉Lumin等低毛利車型帶來的銷量缺口，是戰略選擇的結果。

有分析指出，上半年長城單車凈利潤約0.4萬至0.44萬元，而長安僅66至86元-——這恰恰說明，長安的“瘦身”還有很長的路要走。

但在智能化這條長坡厚雪的賽道上，兩家都選擇了“自研”這條難而正確的路。長安堅持智駕自研，譚本宏直言“如果車企放棄智駕自研、只依賴外部供應，本質上只是保留了‘造車殼子’的組裝工廠”。長城同樣在智能化全棧自研上持續投入，2026年已在天津設立智能化研發中心。

在海外市場，兩家也都在加速布局。長安已將高層資源大幅向海外傾斜；長城上半年海外銷量已占總銷量的半壁江山。

FOUR

結語：跑贏馬拉松，靠的不是沖刺

回到譚本宏的那句話：“當前行業環境如同高原跑馬拉松。”

在高原上跑步，最忌諱的就是一開始就沖刺——氧氣稀薄，心肺承壓，跑得越快，崩得越早。長安和長城，一家在主動“減重”，一家在堅持“勻速”，本質上都是在調整呼吸、保存體力，為更長遠的賽道做準備。

當然，調整期的陣痛是真實的。長安的利潤已經到了“賣一輛車賺幾十元”的地步，長城下半年要完成180萬輛的全年目標、月均需突破20萬輛——壓力都不小。

但在這個行業“擠泡沫”的階段，誰能忍住不盲目加速、誰能堅守經營質量而非賬面數字，誰就更有可能跑贏這場高原馬拉松。

正如魏建軍所說：“表面的數字雖然重要，但我們更在意企業的健康發展。”這句話，或許同樣適用于此刻的長安。