蜜雪冰城不是奶茶公司，是供應鏈公司：5年出鄭州、7年出國門，它如何用凈關店換長期主義

股價從618港元峰值跌到201.2、跌破發行價，海外一年凈關店428家——雪王上市一年，經歷了冰火兩重天。但凈關店不等于失敗。本文用蜜雪的"撤退"，拆解中國品牌出海最硬的一課：供應鏈是基石，但絕非萬能鑰匙；真正的全球化，是讓供應鏈的根系在異國土壤里重新生長。

從618到201.2：雪王上市一年的冰火兩重天

蜜雪冰城上市時有多風光？港交所確認了5258倍超額認購，凍結資金約1.84萬億港元，超越快手刷新港股紀錄。得益于高速增長的敘事，股價一度飆到618港元/股。

但隨后畫風突變。7月10日，蜜雪當日股價創下201.2港元的史低，已經跌破了202.5港元的發行價。從618到201.2，市值近乎腰斬再腰斬。

高增長，一直是資本市場看好蜜雪的理由。靠著發達的基礎設施與自身供應鏈優勢，蜜雪能在保持低價的同時，實現國內市場的極速擴張。但國內市場的天花板肉眼可見，海外就成了第二戰場。

可恰恰是這個被寄予厚望的第二戰場，先亮了紅燈。2025年，蜜雪海外門店數量首次出現年度凈減少，全年凈關店428家。日本市場三年僅開出4家，香港、韓國遠低于預期，越南、印尼兩大核心市場也開始主動優化門店。

在日本，雪王為什么失靈了？

最近的一個信號是：蜜雪在日本的第八家店——池袋西口店，關了。從開店到閉店，不到八個月。

回想2023年2月，東京池袋首店試營業時排隊四十分鐘起，兩個月后二店開業，高峰時期整個東京首都圈同時有八家店營業。這個速度放在國內不算什么——蜜雪在國內每天新開八家店都正常。關鍵在于，日本市場的邏輯和國內完全不同。

國內靠的是極致性價比，這個標簽到了日本被撕得干干凈凈。一杯檸檬茶350日元、一塊華夫餅400日元、一份圣代380日元，三樣加起來約合人民幣55塊。房租是國內的數倍，人工是國內的數倍，原材料還得進口。價格不翻倍，賬根本算不過來；可價格一翻倍，"便宜"這個唯一的記憶點就消失了。

更麻煩的是消費習慣。日本遍地便利店和自動售貨機，飲料種類成百上千，對奶茶的依賴遠沒有國內高。你在中國買蜜雪是因為"這么便宜不喝白不喝"，在日本買它是因為"這是中國網紅奶茶我要發個ins"——前者是高頻復購，后者是一次性打卡。雪王在日本的問題，本質上是把國內"便宜所以天天喝"的邏輯，誤用進了一個打卡型市場。

有人說蜜雪在日本被"割韭菜"了，這個說法不準確。真正的問題是：蜜雪在國內賴以生存的加盟模式，在發達國家根本沒法原樣復制。國內加盟商多是夫妻店，無社保、無正規合同，人力成本壓到極致；而東京最低時薪1073日元，法定社保、厚生年金、雇傭保險一個不能少，加班得付1.25倍工資。在日本開一家蜜雪，人力成本是國內同規模店鋪的三到四倍。你沒法要求一個東京店老板，像河南縣城的加盟商那樣全家人住在店里、從早八干到晚十一。

凈關店428家，不是失敗是止損

把視野拉長，蜜雪的海外放緩其實早有征兆。2023年末海外門店4331家，幾乎翻倍；但2024年凈增量只有564家，增幅剛過10%，慢車道從那時就進了。2025年的凈關店，更像是一個吸引眼球的節點。

但凈關店等于失敗嗎？從門店視角看，日韓、印尼、越南、國內的生態位完全不同。以越南為例，街頭有大量甘蔗汁攤、路邊奶茶攤，售價1.5萬至3萬越南盾，而蜜雪產品大多2.5萬越南盾左右——價格相近甚至更便宜，衛生條件卻遠強于路邊攤。蜜雪在越南的生態位，類似麥當勞之于小餐館。

在海外開店難度顯著更高的情況下，蜜雪依然堅定地對不盈利門店動刀，足見其戰略定力。出海這件事，最怕的不是關店，是明明不行了還死撐著給投資人看。麥當勞進入中國前六年持續虧損，肯德基在日本花了幾十年才站穩，7-Eleven在美國出生、卻在日本被改造后才真正起飛。出海的本質不是擴張，是一次次的本地化試錯與止損。

供應鏈是基石，但絕不是萬能鑰匙

要理解蜜雪，得先認清它的真面目：它是一家偽裝成奶茶公司的供應鏈公司。

焦作大咖國際產業園幾乎涵蓋全部生產線——冰淇淋粉、奶茶粉、植脂末、鮮牛乳、厚椰乳、糖蜜果蜜包裝瓶、紙杯、吸管，甚至部分咖啡機設備，全部自產。南寧、海南、重慶、安徽的基地，分別負責熱帶水果與糖蜜、咖啡與椰子、檸檬與柑橘、草莓與漿果。大量門店攤薄工廠固定成本，集中生產降低采購價，這套飛輪轉了近30年。

但這也是蜜雪在海外遇到的最大問題。從2018年河內首店到今天，出海模式幾乎沒變：核心原料由國內生產后運往海外倉，再分發門店。連印尼主力檸檬，用的都是四川安岳、重慶潼南的尤力克檸檬，由國內集采、清洗分級、冷鏈海運至印尼前置倉。也就是說，迄今為止蜜雪的出海靠的是品牌、口味、定價在海外"硬闖"，那套供應鏈與門店配合的飛輪，并沒有被完全搬到海外。當下的海外蜜雪，并非完全體。

數字經濟應用實踐專家駱仁童博士指出，強大的供應鏈是基石，但絕非萬能鑰匙。把國內的成功直接平移到海外，往往只搬來了品牌，沒搬來成本結構。蜜雪在國內能贏，靠的是"供應鏈+門店"雙輪咬合；到了海外只剩單輪，自然轉不動。

真正的全球化：從"中國制造"到"本地制造"

破局的方向，藏在材料最后那句判斷里：未來蜜雪能否把國內驗證成功的供應鏈體系逐步復制到海外，不僅決定企業發展，也決定股價走勢。

如果海外永遠只靠中國出口，成本優勢終將受物流、匯率、關稅制約，成長越來越依賴開店數量。但若隨著東南亞、拉美市場規模擴大，蜜雪能建立區域采購、區域倉儲、區域加工乃至區域生產體系，今天困擾海外的問題，就有機會隨供應鏈本地化逐步改善。4000家東南亞門店，已足夠支撐一個生產中心。

駱仁童博士進一步判斷，真正的全球化，不是把工廠搬到國外，而是讓供應鏈的根系在異國他鄉的土壤里重新生長——實現從"中國制造"到"本地制造"的蛻變。蜜雪在越南、印尼的主動優化，不是退縮，恰恰是因為它清楚自己要的是什么：先活下來，再把根扎下去。

用了5年走出鄭州，用了7年走出國門，蜜雪犯過錯、吃過苦，清楚自己在做什么。增速放緩或許只是一次"化繭"，供應鏈扎根海外，才是真正的"成蝶"。對于蜜雪來說，真正的出海，或許才剛剛開始。

增速放緩是化繭，供應鏈扎根海外才是成蝶。

你看好蜜雪能在東南亞先跑通"本地制造"，還是覺得發達國家市場這關，雪王短期里根本過不去？歡迎在評論區聊聊你的判斷。

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