把團隊帶廢的7個壞習慣

作者：張麗俊

來源：張麗俊（ID：zhanglijunCherry）

導讀：帶團隊，是一場修行。你需要不斷地反思、調(diào)整、進步。你需要學會放手、學會信任、學會公平、學會激勵、學會用制度代替情緒。

管理學家彼得·杜拉克說過：領導是“做正確的事”，管理是“把事做正確”。

可在現(xiàn)實中，我見過太多管理者把團隊帶得一塌糊涂，卻渾然不覺。他們每天忙得腳不沾地，團隊卻越來越散、越來越弱。

這究竟是為什么?答案不是能力不夠，而是他們用日復一日的錯誤動作，用一些看似不起眼的壞習慣，悄悄腐蝕掉團隊的根基，廢掉了自己的團隊。

下面這七個帶團隊的壞習慣，你一定要警惕。

代替下屬做事

很多管理者剛走上管理崗位，最容易犯的一個錯誤就是“代替下屬做事”。下屬搞不定的事，他親自上手;下屬做不好的事，他接手重做;下屬不敢做的事，他帶頭沖鋒。

表面上看，這種管理者非常負責、非常敬業(yè)，但這恰恰是帶團隊最致命的問題。

原因很簡單：你替下屬做了事，他就永遠不會做事。你越能干，下屬就越不能干;你越勤快，團隊就越懶散。你以為你在幫忙，實際上你在剝奪他們成長的機會。

我常說，管理者的核心職責是通過別人拿結果，而不是自己拿結果。如果你總是親自下場，那你就永遠只是一個“超級員工”，而不是一個管理者。

正確的做法是：教他做，看著他做，讓他自己做。哪怕他做得不如你好，也要忍住不插手。允許犯錯，但要讓他從錯誤中學習。

管理者的職責不是自己把事情做好，而是讓別人把事情做好。你的成功，不取決于你做了多少事，而取決于你的團隊做了多少事。

盯、盯、盯

有些管理者特別喜歡“盯”著下屬干活。他們像監(jiān)工一樣，時刻關注著員工的一舉一動。

盯著員工有沒有準時上班，盯著員工有沒有在摸魚，盯著員工的每一個動作。他們覺得這是在“負責任”，是在“抓管理”。

但其實，這種過度管控傳遞的是不信任。沒有人喜歡在攝像頭底下工作，也沒有人喜歡被當作賊一樣防著。

更可怕的是，當你開始“盯”的時候，員工的關注點就變了。他們不再思考“怎么把事做好”，而是思考“怎么讓領導覺得我在做事”。這就是“表演式勤奮”的開始。

那應該怎么做?用制度管控，不用人性猜忌。給予尊重與信任，正向帶團隊。

把標準和規(guī)則定清楚，然后放手讓員工去做。你可以去追過程，盯進程，但要控制好顆粒度。

不是檢查他有沒有加班，而是要檢查他有沒有做出結果。

也不要檢查到顆粒度最細，管得太細，看似是非常負責任，實際上會干擾員工，不利于他執(zhí)行。因此抓住重點，在一些關鍵節(jié)點檢查就夠了。

記住，你盯得越細，盯得越深，越容易近視。

只看結果，不問過程

有些管理者經(jīng)常掛在嘴邊的一句話是：“我不看過程，我只看結果”。

這話聽起來很霸氣，很有執(zhí)行力。但實際上，這是一種管理上的懶惰。

為什么?因為結果是滯后的。如果你只看結果，也就意味著，你會忽略掉那些關鍵的細節(jié)，而這些恰恰是業(yè)務成功與否的關鍵。

舉一個例子：許多公司看重收入、利潤等結果指標，但亞馬遜更關注影響這些結果的根本因素。

他們通過研究發(fā)現(xiàn)，頁面下載速度會影響到成交，每慢0.1~1秒，客戶活躍度會下降1%，對巨額交易平臺影響巨大。

另外，人工接觸次數(shù)越多，就意味著成本增加;降低接觸次數(shù)能顯著提升人效與利潤。

亞馬遜通過細化、追蹤并優(yōu)化這些深層原因指標，2002年亞馬遜首次實現(xiàn)了盈利。

而取得這樣的成績，一個重要原因就是，當年的人工接觸次數(shù)下降了90%。這意味著同樣的人數(shù)，能支撐訂單10倍的增長，人效提高了10倍。

你看，只有去追蹤過程，充分挖掘每個真正的因，并且不斷優(yōu)化并做到極致，才會有卓越的結果。

所以，一個完整的目標管理，應該是：定目標、追過程、拿結果。

你只有看到結果沒有發(fā)生之前的那個過程“因”，你才有機會影響那個還尚未發(fā)生的“果”。

只要結果的管理者，是不合格的管理者。

鞭打快牛不添草

有些管理者喜歡“鞭打快牛”，越是態(tài)度好、能力強的人，就越拼命地壓榨他們。

能力強的人，你可以讓他有更大的貢獻，但也要給予相應的激勵，你不能鞭打快牛，既要它耕田犁地，又不給它吃草。

因為這樣做的結果，只能使“快牛”要么因為疲勞最終變成了“慢牛”，要么因為不堪重負而憤蹄離開。

能者多勞，也要多獎。一流的管理者，不會讓強者受委屈，讓弱者占便宜。

那么，怎么做呢?核心要做兩件事：

第一個，建立起公正、客觀的績效考核制度。通過績效評估，讓分配結果向貢獻者傾斜，對得起好的人，對不起不好的人。

讓貢獻大的人，拿到更多;讓不勞而獲的人，沒有后路，要么他將自己改造，向優(yōu)秀者看齊，要么離開這個再也沒有“免費午餐”可享用的團隊。

第二個，實施科學、合理的競爭和淘汰機制。通過良性的競爭機制，讓“慢牛”變?yōu)椤翱炫！保尅翱炫！弊優(yōu)楦斓呐！?/p>

而那些給了機會，始終不肯改變的“慢牛”，則要堅決地將其淘汰出局。

靠處罰培養(yǎng)自覺

在一個團隊里，一定有自驅(qū)的人，但大多數(shù)人是不自驅(qū)的，怎么辦呢?

有些人靠抽鞭子，處罰員工，來培養(yǎng)他們的自覺。事實上，這種做法往往事與愿違。處罰或許能在短期內(nèi)產(chǎn)生一定的威懾力，讓員工因懼怕后果而遵守規(guī)則。

但從長遠來看，它并不能真正培養(yǎng)出員工的自覺。因為，自覺源于內(nèi)心的認同和責任感，而不是外部的壓力。當員工僅僅是因為害怕處罰而行動時，他們的積極性和創(chuàng)造力會被壓抑，工作變成了一種無奈的應付。

所以，那些優(yōu)秀的管理者懂得激發(fā)員工的內(nèi)在動力。通過明確的目標設定和清晰的職業(yè)發(fā)展路徑，讓員工看到努力的方向和價值。

給予及時的認可和激勵，讓員工感受到自己的付出被看到和尊重，從而更加積極主動地投入到工作之中。

那，什么時候要處罰員工?就是當他違背了我們共同約定的準則和規(guī)矩的時候。

切記，處罰的目的僅僅是守護底線，而達成目標要靠正向激勵。

公開批評，私下表揚

一些管理者有一個習慣：當著所有人的面批評某個人，覺得這樣能“殺一儆百”;表揚的時候卻私下說一句“干得不錯”，覺得這樣“不招人嫉妒”。

恰恰相反，這是完全顛倒的溝通邏輯。

公開批評，是在羞辱一個人。你讓他下不來臺，他會感謝你嗎?不會。他只會恨你。

人都是社會性動物，當眾否定一個人的能力、人品、工作成果，會讓其產(chǎn)生強烈的羞恥感和對抗情緒。問題本身沒解決，上下級的信任先破裂，員工后續(xù)只會被動對抗、消極敷衍。而且其他人看到了，也會覺得“跟著這樣的領導，太沒安全感了”。

私下表揚，是浪費了激勵的機會。你想讓團隊成員知道“這樣做是對的”，但你只在私下表揚，別人根本不知道。你失去了一個樹立標桿、傳播正向價值觀的機會。

正確的做法是什么?打開門表揚，關起門批評。做得好，要讓全團隊看到。這樣既激勵了當事人，也告訴大家“這樣做是對的”。做錯了，私下溝通。給他留面子，他反而更愿意改正。

批評的目的是讓他變得更好，不是讓他覺得更糟。

情緒化管人，而不是制度管人

最后這一個壞習慣，對團隊是最致命的。

有些管理者在管人時看心情，心情好的時候，什么都可以商量;心情不好的時候，一點點小事就大發(fā)雷霆。

情緒化管理，是人治而不是法治。人治最大的問題，是不確定性。員工不知道今天踩油門會被表揚，還是會被批評;不知道同樣的行為，昨天沒事，今天會不會被罵。

這種不確定性，會讓員工把所有精力都用在“揣摩老板心思”上，而不是“把事情做好”上。

優(yōu)秀的公司，都是靠制度管人，而不是靠人管人。好的制度，能讓壞人變好;壞的制度，能讓好人變壞。

你需要建立清晰、明確、公開的制度和規(guī)則。什么是對，什么是錯，什么是鼓勵，什么是禁止，都寫在制度里。對所有員工一視同仁，不因個人好惡而改變標準。

制度管人，不是冷冰冰，而是公平公正。它讓團隊有了可預期的行為準則，讓每個人該做什么，做對了有什么回報、做錯了有什么后果。它保護了員工的積極性，也維護了管理者的權威。

所以，一定要記住：要用制度管人，要讓員工怕制度，而不是怕你。

最后，我想說：管理，知易行難;帶團隊，更是一場修行。你需要不斷地反思、調(diào)整、進步。你需要學會放手、學會信任、學會公平、學會激勵、學會用制度代替情緒。當你把團隊帶好了，你會發(fā)現(xiàn)，不是你成就了團隊，而是團隊成就了你。

公號簡介：關注我，與100萬管理者一起學組織和管理。張麗俊，創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人，酵母咨詢創(chuàng)始人，知名組織創(chuàng)新專家，《組織的力量》一書作者。

版權聲明：部分文章推送時未能與原作者取得聯(lián)系。若涉及版權問題，敬請原作者聯(lián)系我們。