中國的自有品牌，更像供應鏈故事，而非渠道故事

一種融合了渠道做自有品牌、制造業實現C2M升級、平臺數字基建延伸的復合形態。

作者 | 龐夢圓（上海）

監制 | 邵樂樂（上海）

渠道擁抱自有品牌，是今年中國消費市場最顯性的變化。從山姆、奧樂齊、盒馬持續深耕，到即時零售、社區硬折扣、零食量販全方位參與；甚至拼多多推出「新拼姆」，本質上也是平臺以渠道身份切入自有品牌。

按照行業規律，零售渠道發展到一定階段，大概率會通過做自有品牌提高效率、提升毛利、擴大質價比優勢、增強渠道心智，這是零售進化的必修課。

但中國消費市場的特殊性在于：發展歷程高度壓縮、平臺高度滲透，并有獨一無二的全球供應鏈優勢。

基于此，中國的自有品牌演進，并非單純的渠道升級，而是一種融合了渠道做自有品牌、制造業實現C2M升級、平臺數字基建延伸的復合形態，它同時承擔渠道、上游供應鏈和平臺的多重訴求。

自有品牌全面加速中

過去兩年，中國零售兩大變化：一是渠道爆發：按凱度數據，一個消費者平均會用到7個渠道。渠道過剩，倒逼零售商尋求更深的差異化。二是自有品牌成為行業焦點：轉型中的商超，新加速的即時零售、社區硬折扣、零食折扣都在加碼。

參照行業數據，中國自有品牌正處于低基數、高爆發的拐點：

市場份額上，歐洲自有品牌占雜貨比例為35%-40%，美國為20%-22%，據中國連鎖經營協會CCFA，中國全渠道自有品牌占比僅1%-2%，商超口徑為9%-10%。

但增速上，據凱度2025數據，中國自有品牌同比增長48%，遠超消費大盤；CCFA和德勤的數據則顯示，即時零售口徑里，增速達44%。

這波浪潮中，不同渠道對自有品牌的介入深度與底層訴求也截然不同：

對傳統大賣場而言，自有品牌的本質是，通過繞開品牌商降低成本，在提升自身毛利的同時，也為消費者帶去高質價比商品——通過提高效率提升質價比，也是零售進化的根本動力之一。

所以過去兩年，國內大賣場在業態調整之余，都在提升自有品牌占比：比如沃爾瑪大力推沃集鮮，自有品牌占比從11%增至13%；永輝從5%升至8%；大潤發從3%升至4%。

沃爾瑪沃集鮮部分產品

自有品牌占比更高的，是新供需條件下誕生或顯著加速的渠道：即時零售和社區硬折扣。

很大程度上，即時零售是「快」催生出的新渠道，新渠道需要更適配的新供給，由掌握全套商品、用戶、地理位置及騎手數據的平臺來做自有品牌，是補充新供給的一種高效方式，也能顯著拉升平臺經營效益。

目前平臺的自有品牌布局上，阿里有積累多年的盒馬系，美團小象有聚焦常溫食品/生鮮的「小象」，聚焦熟食、冷凍預制菜的「象大廚」，專攻烘焙的「小象烘焙」，松鼠便利也有主打性價比日百的「松鼠嚴選」，但在差異化上，還是叮咚、盒馬自有品牌的消費者認知更明顯。

所以美團一直強調小象做自有品牌的重要性，王興在最近的Q1財報電話會中還提到，小象超市自有品牌商品在GTV中的占比提升，直接帶動北京等核心城市的客單價提高。

對社區硬折扣來講，因為定位本身對極致質價比的高要求，以及SKU的有限剛需屬性，高自有品牌占比幾乎是其模型成立的必要條件。

行業標桿奧樂齊自有品牌占比超90%，新生力量中，超盒算NB得益于與盒馬鮮生共用一套供應鏈系統，迅速將自有品牌占比升至60%，門店擴張速度也更快，已從華東出發走向華南，最近還去到北京，現全國門店約550家。美團旗下快樂猴在快速追趕，自有品牌占比約25%，長期目標超50%，現有門店超40家。

前兩年已通過標準化把效率和規模都推到極致的零食折扣，也在一邊向一線城市拓展、一邊做自有品牌，只是目前兩大頭部對自有品牌的介入都還在早期。據公開信息，鳴鳴很忙純自有品牌占比僅有1%，更多是品牌共創。好想來更多是爆款復刻，以快速在下沉市場形成差異化。

而拼多多的新拼姆，則是披著渠道自有品牌外衣的供應鏈重構。

新拼姆選擇的合作對象有波司登、駱駝等品牌，但更多是大賣，包括此前SHEIN的合作方。商家負責生產、交貨，拼多多掌控需求定義、定價與品控，最后貼上新拼姆自有品牌的標識全球售賣。這實際上是一種更高門檻的全托管，波司登等品牌在其中的角色，也是能力更強、品質更高的優質工廠。

這已經不僅是零售語境的流通效率提升，而是平臺下場推動的制造升級。

自有品牌的爆發契機、條件

參照海外經驗，零售語境的自有品牌爆發，多發生在經濟增速放緩、居民消費回歸理性、零售渠道集中度提升的節點。

歐洲自有品牌興起于1970年代兩次石油危機引發的滯脹期，消費者購買力縮水促使家樂福于1976年推出低價白牌，同期德國奧樂齊崛起，并很快確立「有限SKU+高自有品牌占比」模式。

美國經濟放緩比歐洲晚10年，自有品牌爆發也同步推遲，到八九十年代，沃爾瑪等超級連鎖興起，沃爾瑪于1991年推出Sam's Choice，以「同等品質、低價20%」敲開全美超市自有品牌滲透率突破20%的大門。

奧樂齊在世界杯季的開屏展示

其底層邏輯是：經濟放緩，消費者不再為品質無差別的品牌溢價買單，渠道為爭奪市場，便將能力向上游延伸——做品控、做售后、做需求定義，用去除中間溢價的方式提供更質性價比的商品，慢慢將消費者信任從品牌轉移到渠道。

當然，這種信任轉移存在品類邊界，只在生鮮、日用品等重功能、高標準化的品類成立；而在白酒、奢侈品、創新藥等重情感與技術壁壘的領域，渠道不僅無法替代品牌，反而需要品牌引流。

當前的中國消費市場，處在一個更復雜的自有品牌爆發節點：性價比消費與渠道集中度提升的宏觀條件已經具備；供應鏈優勢也領先，尤其外貿放緩后，中國食品、日用品制造業產能利用率長期偏低，工廠對國內穩定訂單有強烈需求。

但因為我們的整個消費歷程高度壓縮、線上滲透度更高等因素，自有品牌發展也呈現一種多階段、多形態疊加的狀態。

按照國際慣例，自有品牌發展通常經歷四個階段：

1.0為低價替代，以高頻快消品為主，如紙巾、飲用水等，此時渠道銷售占比約10%；

2.0為品質平替，品類擴展至美妝日化，銷售占比升至20%；

3.0講究差異化，渠道開始定義獨特風味、規格和功能，占比可超30%；

4.0開始定義全行業、品類的生產標準，自有品牌甚至成為消費目標，乃至具備獨立品牌價值，如7-11的Seven Premium、Costco的Kirkland Signature。

7-11自有品牌

Costco官網對自有品牌的介紹

歐美從1.0走到4.0用了半個多世紀，但我們目前，既有傳統商超在補1.0/2.0階段的課，也有新渠道一出生就帶著3.0的差異化訴求，甚至有平臺型玩家直接跳入4.0階段定義品類標準。但整體上，中國自有品牌仍以1.0和2.0階段為主，部分渠道的自有品牌同質化便是典型體現。

有零售商家曾對我們表示，目前「渠道并未將自有品牌真正的價值發揮出來」。

真正有價值的自有品牌開發沒有捷徑，只能依賴長期的供需洞察與深度投入，就像歐美超市曾經做的，就像中國這些新渠道正在做的：

奧樂齊中國的商品開發人員有好幾百人，每個人只負責兩三個細分品類；

山姆一款堅果的品控標準長達11頁，涵蓋果仁大小均勻度、氧化值、水分活度等指標；

盒馬在全國建立超過180個盒馬村，從種子、種植標準到采收時間全程介入；

叮咚在華東自建多個中央廚房和食品加工廠，3R研發部門近200人。

中國的自有品牌是一種綜合體

不止于自有品牌，整個中國消費市場的結構性增量，都藏在對龐大供應鏈優勢的二次激發中，并由此衍生出新的渠道、新的品牌、新的渠道自有品牌。

正如王興在上個月股東大會上所說，中國供應鏈與中國消費者之間，缺失一個高效的商業實體。在當下的零售語境中，這個實體不只是傳統意義上的零售渠道，還可以是聚集了「供需撮合、規則制定與產業重組」能力的超級平臺。

本質上，中國自有品牌的演進，是一個疊加了供應鏈升級、平臺價值重構與零售進化的綜合體。

平臺的基本價值是撮合，賺撮合效率的錢。上一輪電商高增（指拼多多和直播電商），就是基于供應鏈產能溢出，通過C2M的高效撮合孵化了大量白牌。只不過這時候C2M的維度過于單一，最終走向了比拼低價。

純粹的流量撮合已被驗證缺乏護城河。平臺要找增量，必須通過帶動供給側的實質性升級，用把蛋糕做大的方式讓自己分到的蛋糕更多。但絕大多數工廠沒有能力和動力做新供給，需要平臺通過做自有品牌來打樣，其本質，是給C2M模式疊加新的標準，讓行業從偷工減料的低價，走向靠供應鏈組織效率和技術提升來實現的「健康低價」。

這是一種比單一渠道做自有品牌覆蓋面更廣、更大眾、更高效的方式，也更契合供應鏈的產業升級訴求與平臺的運作邏輯。

所以，平臺做自有品牌的終極目標，不是大比例控貨賺取進銷差價（亞馬遜和京東的經驗已經表明，平臺做自有品牌必須嚴格控制比例），而是通過疊加供應鏈能力，用壁壘更高的方式搭系統、建基建、定規則。

它的終極形態，類似SHEIN在服裝領域做的事：將原料、生產、物流與終端需求全部跑在同一個實時反饋的系統上，做數據驅動的全鏈路動態響應——這已脫離了純零售范疇，成為一種「生產性服務業」，也是平臺型企業可以在自有品牌進化中發揮出更差異化價值的地方。

拼多多和美團正在踐行這一邏輯。

拼多多明確表示，新拼姆的目標是，依托中國供應鏈優勢，未來3年再造一個拼多多，實際上就是再造一個在C2M上同等高效，但能驅動C和M雙向升級的新平臺。

一個細節是，「新拼姆」并非品牌名，只是一個項目名。它未來的目標，一定不是只跑出一個叫「新拼姆」的品牌，而是基于這套重構的標準與規則，跑出無數個屬于商家自己的「拼品牌」，或如段永平所描述的無數個「小Costco」。

美團即時零售推出的「閃電幫幫」，實際上也在搭建這樣一套系統。閃電倉發展早期，供給同質化、白牌低價內卷嚴重，閃電幫幫可基于美團閃購的消費數據、小象超市自有品牌的打樣經驗，篩選并確立一盤標準貨源，供第三方商家采購。當閃電幫幫的貨盤足夠大和靈活，就可以長出很多的即時零售品牌，帶動即時零售供給升級，也增強美團閃購的效率、護城河。就像電商領域里1688在做的事。

不過，新拼姆主要面向電商貨盤，美團面向本地貨盤，這兩類供給在本地屬性、復雜度上的天然差異，會導致各自對自有品牌的依賴度不同。換句話說，小象超市「象大廚」等自有品牌的渠道占比大概率比新拼姆在TEMU要高。

但在需求迭代、渠道生命周期、新品生命周期都越被壓縮的當下，市場整體上對于「具有撮合、匹配、規則制定能力」的商業實體的需求只會越來越高。

這也是為什么，沃爾瑪正加速向科技企業轉型，從全球總部到包括中國在內的區域市場，都在強調電商占比、數字化能力，這里的數字化能力不僅指線上配送，更包括需求的及時響應、選品的快速迭代。它不斷增長的廣告業務，也是渠道在消費需求理解力上的直接兌現。

當然，與亞馬遜比，沃爾瑪始終是個零售企業。但一個可以明顯感受到的趨勢是：零售企業和平臺型企業正在互相靠近，未來更有力量的商業形態，可能就是二者雙向奔赴后誕生的「平臺型零售」。但它的落地注定很難，全球可能僅有少數幾家巨頭能夠跨越。