被VC拒之門外的“社恐”創(chuàng)業(yè)者，造出了千億美金“AI印鈔機(jī)”

Adam Foroughi（亞當(dāng)·福瑞吉）不喜歡被看見。

大學(xué)畢業(yè)后第一次面試，穿著西裝進(jìn)去，出來(lái)時(shí)緊張到渾身濕透。

創(chuàng)立AppLovin十四年，公司市值一度超過2000億美元，他仍然很少出現(xiàn)在公開場(chǎng)合。不參加行業(yè)峰會(huì)，不經(jīng)營(yíng)社交媒體，不做例行的投資者溝通。2022年公司股價(jià)跌去92%、市值從400億蒸發(fā)到38億美元時(shí)，他干脆關(guān)停了投資者關(guān)系部門：

“沒有人在買我們的股票，我去投資者會(huì)議上解釋有什么意義？不如把時(shí)間花在業(yè)務(wù)本身和更長(zhǎng)期主義的事情上。”

但最近幾周，這位向來(lái)低調(diào)、內(nèi)斂的CEO卻罕見地出現(xiàn)在了多場(chǎng)深度訪談播客中，談創(chuàng)業(yè)、談技術(shù)押注、談組織哲學(xué)、談至暗時(shí)刻——幾乎把十四年來(lái)所有關(guān)鍵決策都攤開講了一遍。

2026年一季度，AppLovin延續(xù)了“高增速+高盈利”的亮眼表現(xiàn)：營(yíng)收18.42億美元，同比增長(zhǎng)59%；凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)109%；EBITDA利潤(rùn)率84.5%創(chuàng)下歷史新高，在美股科技股中是獨(dú)一檔的存在。

自核心廣告引擎迭代以來(lái)，這已是連續(xù)第12個(gè)季度高速增長(zhǎng)，而且沒有放緩跡象。

為什么在股價(jià)下跌92%時(shí)選擇沉默的他，卻在公司交出史上最好成績(jī)單的時(shí)刻選擇開口？他在這些對(duì)話中談到了什么，又想讓外界理解什么？

確定性生意

用Foroughi自己的話說，AppLovin的生意可以用一句話概括：“我們把廣告主變成套利者。”

廣告主在平臺(tái)上花錢買量，能實(shí)時(shí)看到每一美元帶來(lái)了多少次下載、多少個(gè)付費(fèi)用戶、多少收入。ROI是正的，就繼續(xù)加注，直到預(yù)算花光。沒有品牌認(rèn)知這類模糊的衡量標(biāo)準(zhǔn)，投放效果顯而易見。

“我們不賣‘相信廣告有效’——我們賣的是‘廣告確實(shí)有效’的事實(shí)，一切可以衡量。”

這種模式下，投放變成了自驅(qū)的行為。當(dāng)一個(gè)廣告主發(fā)現(xiàn)每花一美元出去，能賺超過一美元，他自己就會(huì)把預(yù)算從10萬(wàn)調(diào)到50萬(wàn)，從50萬(wàn)調(diào)到100萬(wàn)。

據(jù)Foroughi透露，一年多以前，AppLovin平臺(tái)年化廣告主支出規(guī)模就已經(jīng)超過110億美元，全部基于效果付費(fèi)，此后還在大幅增長(zhǎng)。

驅(qū)動(dòng)這一切的是2023年4月上線的廣告推薦模型Axon 2。而它誕生的背景，堪稱AppLovin的至暗時(shí)刻。

2022年，AppLovin的股價(jià)從每股115美元一路跌到9美元，市值從400億蒸發(fā)到不足40億。Foroughi回憶那段時(shí)間：

“有人給我打電話，不是來(lái)問業(yè)務(wù)的——是來(lái)確認(rèn)我還沒打算自殺。”

在這個(gè)危及存亡的緊要關(guān)頭，F(xiàn)oroughi做了一個(gè)讓內(nèi)部和外部都難以理解的決定——壯士斷腕般地?fù)Q掉核心技術(shù)棧。

他停掉了舊廣告引擎的全部研發(fā)，從底層推翻已有的機(jī)器學(xué)習(xí)架構(gòu)，轉(zhuǎn)向深度學(xué)習(xí)，帶領(lǐng)公司的工程師們，在外界覺得公司快完了的氛圍里，對(duì)整個(gè)系統(tǒng)完成了絕對(duì)意義上的升級(jí)。

Axon 2上線之后，效果立竿見影。

廣告主的ROI跳升，投放規(guī)模跟著放大，平臺(tái)收入進(jìn)入加速軌道——從2023年4月上線至今，AppLovin的營(yíng)收連續(xù)12個(gè)季度高速增長(zhǎng)，利潤(rùn)率也一路高歌猛進(jìn)。

與技術(shù)端的豪賭同步進(jìn)行的，是資本端的“手術(shù)刀”式出擊，在股價(jià)低位大膽清理“歷史頑疾”。

IPO時(shí)，AppLovin留下了一個(gè)結(jié)構(gòu)性隱患：大量私募股東和早期投資者亟待退出，這些遲早要涌入市場(chǎng)的拋壓，正是2022年股價(jià)崩塌的推手之一。

恰逢股價(jià)低位，F(xiàn)oroughi沒有坐等這些賣盤進(jìn)一步砸盤，而是選擇主動(dòng)出擊——逐一找到這些股東，用定向回購(gòu)收走他們手中的籌碼。他大膽把公司全部經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流砸了進(jìn)去，甚至還舉了一輪債。

經(jīng)過18個(gè)月的“定向狙擊”后，AppLovin完成了近60億美元股票的回購(gòu)——這批回購(gòu)創(chuàng)造的價(jià)值，相當(dāng)于公司當(dāng)前1500億市值的三分之一。

極簡(jiǎn)組織，造就美股印鈔機(jī)

打開AppLovin的組織架構(gòu)圖，你可能會(huì)有一種“看錯(cuò)了”的不真實(shí)感。

核心高管層只有四個(gè)人：CEO、CTO、CFO、總法律顧問。沒有首席運(yùn)營(yíng)官，沒有首席營(yíng)銷官，沒有首席人力資源官，甚至沒有獨(dú)立的產(chǎn)品部門——這家千億美金巨頭的決策大腦，一輛四座轎車就能裝下。

撐起其核心廣告業(yè)務(wù)的，是一支僅約400人的團(tuán)隊(duì)。按最新季度的數(shù)據(jù)折算，人均年化EBITDA貢獻(xiàn)超過1500萬(wàn)美元。

HR部門從高峰期的七八十人被砍到15人左右，留下的全是被Foroughi定義為“Doer（實(shí)干家）”的人，其上不再設(shè)管理層。公司不搞一對(duì)一例會(huì)，廢除年度績(jī)效評(píng)審，甚至沒有正式的入職培訓(xùn)。

“真正優(yōu)秀的人會(huì)自己找路，他們不需要保姆式的Mentorship（導(dǎo)師制）。”Foroughi在采訪中直言。那新人入職靠什么？他的答案很AI時(shí)代：“去問Claude。讓它幫你總結(jié)CEO上個(gè)季度在盯什么，誰(shuí)的銷售電話打得最好——這比任何冗長(zhǎng)的培訓(xùn)體系都高效。”

不過，AppLovin的組織結(jié)構(gòu)，也并非從一開始就這么“極簡(jiǎn)主義”。

和大多數(shù)運(yùn)營(yíng)了十幾年的公司一樣，流程會(huì)膨脹，層級(jí)會(huì)變厚，公司會(huì)慢慢變得臃腫。真正的轉(zhuǎn)折發(fā)生在2022年底——后續(xù)成為公司CTO的Giovanni Ge（葛小川）加入公司。

他剛來(lái)的時(shí)候有個(gè)習(xí)慣，不停地質(zhì)問Foroughi：為什么有這個(gè)人？為什么有這個(gè)流程？這個(gè)VP下面的人明明比他強(qiáng)，為什么不讓他上？

“他比我聰明得多。他問的那些'為什么'，是我已經(jīng)習(xí)慣到會(huì)看不見的東西。”

十多年經(jīng)營(yíng)積累下來(lái)的慣性，被一個(gè)新來(lái)的“聰明人”一個(gè)接一個(gè)地戳穿。接下來(lái)的一年里，AppLovin在業(yè)務(wù)增速接近翻倍的情況下，將組織瘦身了近40%。

對(duì)于組織精簡(jiǎn)的邏輯，Foroughi的邏輯冷酷但極其清晰：

如果一個(gè)崗位注定被AI自動(dòng)化取代，把人留在那里就是一種消耗。“給足補(bǔ)償，讓他們自由。我不想讓任何人耗在一個(gè)沒有未來(lái)的位置上。”

更深層的考量在于防御平庸。被消耗的人會(huì)拖累整個(gè)系統(tǒng)，當(dāng)管理層的精力被迫用于安撫情緒，而非為頂尖人才掃清障礙時(shí)，組織的航向就偏了。“頂尖的人絕不會(huì)在一個(gè)充斥著平庸者的環(huán)境里久留。只有當(dāng)你環(huán)顧四周，發(fā)現(xiàn)每個(gè)人都同樣出色時(shí)，你才會(huì)真正享受在這里戰(zhàn)斗。”

對(duì)于如何建立AI時(shí)代下的公司架構(gòu)，F(xiàn)oroughi說，他的出發(fā)點(diǎn)是一個(gè)假設(shè)：如果今天重新建這家公司，知道AI能做什么，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該長(zhǎng)什么樣？想清楚之后就不應(yīng)該在現(xiàn)有結(jié)構(gòu)上修修補(bǔ)補(bǔ)，而是應(yīng)該直接跳到那個(gè)狀態(tài)。

這種極致精簡(jiǎn)的組織哲學(xué)，也延伸到了產(chǎn)品和技術(shù)管理上。

AppLovin沒有獨(dú)立產(chǎn)品部門的原因很簡(jiǎn)單——Axon引擎的每一次模型迭代都會(huì)實(shí)時(shí)反映在廣告主的ROI和平臺(tái)收入上，工程師自己就能看到KPI的變化。該優(yōu)化什么、該往哪個(gè)方向走，數(shù)字已經(jīng)說得很清楚了。而AppLovin，只需要專注優(yōu)化公司業(yè)務(wù)的核心鏈路：模型精準(zhǔn)度→廣告主ROI→收入增長(zhǎng)。沒有多條產(chǎn)品線的優(yōu)先級(jí)沖突，也就不需要另一個(gè)角色來(lái)做仲裁。

Foroughi表示：“要么產(chǎn)品人變成工程師，要么工程師變成產(chǎn)品人，兩個(gè)角色不需要同時(shí)存在。”

在日常開發(fā)中，團(tuán)隊(duì)重度使用Claude Code，代碼中AI生成的比例已經(jīng)到了80%到90%。但Foroughi明確反對(duì)不少硅谷同行追捧的token消耗量指標(biāo)：

“設(shè)一個(gè)token使用排行榜，人就會(huì)開始制造垃圾代碼。錢燒掉了，大模型公司的賬單付了，但業(yè)務(wù)上什么也沒長(zhǎng)出來(lái)。”

他說，他只認(rèn)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：花在token上的錢，有沒有被代碼創(chuàng)造的收入覆蓋。

花錢的邏輯如此，分錢的邏輯亦然。在股權(quán)激勵(lì)（SBC）泛濫、瘋狂稀釋股東權(quán)益的科技圈，AppLovin將每年的SBC死死釘在約3億美元的紅線上，且只定向投喂給前10%-15%的核心骨干，其余員工全員現(xiàn)金。不膨脹，不稀釋。

極簡(jiǎn)的架構(gòu)、AI原生的工作流、克制的股權(quán)稀釋——這一切最終在財(cái)報(bào)上交匯，凝結(jié)為那個(gè)讓華爾街興奮的數(shù)字：84.5%的EBITDA利潤(rùn)率。

而這個(gè)數(shù)字，不僅來(lái)自業(yè)務(wù)模式本身——核心廣告模型訓(xùn)練一次可以無(wú)限部署，新增100個(gè)廣告主不需要新增一個(gè)銷售或運(yùn)營(yíng)崗位——也來(lái)自這套組織形態(tài)對(duì)成本的極致壓縮。

收入在漲，成本非常可控的特點(diǎn)，加上極簡(jiǎn)的組織，共同造就了這臺(tái)美股“印鈔機(jī)”。

從游戲到萬(wàn)物

AppLovin的廣告帝國(guó)，始于Meta和Google兩家廣告巨頭夾縫中的一個(gè)不起眼垂類——手機(jī)游戲。

一位前Meta廣告工程師曾拆解過這個(gè)選擇的精妙之處：在一個(gè)被巨頭從技術(shù)、數(shù)據(jù)、流量上全面壓制的行業(yè)里，AppLovin之所以能站住腳，是因?yàn)樗业搅艘粋€(gè)巨頭覆蓋不深、數(shù)據(jù)卻極度密集的垂類。

手游玩家對(duì)單款游戲的忠誠(chéng)度很低，但對(duì)“玩游戲”這件事高度黏著——全球每天超過10億人打開手機(jī)玩游戲，在不同產(chǎn)品之間頻繁切換，每一次切換就是一次廣告觸達(dá)的機(jī)會(huì)。付費(fèi)行為密集，行為信號(hào)集中。

對(duì)Axon這樣的推薦模型來(lái)說，幾乎找不到比這更理想的訓(xùn)練環(huán)境。

游戲領(lǐng)域跑通之后，Foroughi想知道的是：這套能力能不能放進(jìn)更大的市場(chǎng)里。如今，已經(jīng)有了初步答案。

這并不是游戲業(yè)務(wù)成功后的自然外延，內(nèi)部技術(shù)團(tuán)隊(duì)更早看到了 Axon 能力跨場(chǎng)景遷移的可能。

AppLovin面向電商和消費(fèi)品牌的非游戲廣告業(yè)務(wù)上線僅18個(gè)月，增速已經(jīng)超過了游戲板塊。2026年3月，零售消費(fèi)品類的廣告收入比1月環(huán)比增長(zhǎng)約25%；4月，平臺(tái)單月廣告主支出創(chuàng)下歷史紀(jì)錄。

行業(yè)結(jié)構(gòu)也處在順風(fēng)。現(xiàn)在，越來(lái)越多過去純靠應(yīng)用內(nèi)購(gòu)買（IAP）賺錢的游戲開始接入廣告變現(xiàn)，走向混合變現(xiàn)。而非游戲品類的廣告主——電商、消費(fèi)品牌——開始涌入平臺(tái)，反而消除了游戲開發(fā)商“在自己游戲里給競(jìng)品做廣告”的顧慮。更多供給、更多數(shù)據(jù)、更精準(zhǔn)的模型，飛輪越轉(zhuǎn)越快。

而6月即將到來(lái)的變化可能更具轉(zhuǎn)折意義——AppLovin計(jì)劃上線Self-serve，讓全球廣告主可以自助注冊(cè)、直接接入平臺(tái)。此前十四年，新廣告主的引入主要靠口碑和定向拓展。Self-serve等于把一條需要邀請(qǐng)函的通道變成了公開入口，也是公司創(chuàng)立以來(lái)第一次從封閉走向開放。

摩根士丹利將Self-serve視為最重要的增長(zhǎng)催化劑之一，預(yù)測(cè)非游戲廣告收入將從2025年的約8億美元增長(zhǎng)到2028年的超過30億美元。

Foroughi自己描繪的終局還要更遠(yuǎn)：

“我們的夢(mèng)想是，有人在玩手機(jī)游戲的時(shí)候，可以發(fā)現(xiàn)附近的洗衣店——因?yàn)閺V告精準(zhǔn)到了那個(gè)程度。如果做到了，天花板就不存在了。”

而支撐這個(gè)愿景的受眾基礎(chǔ)也足夠扎實(shí)。全球每天有超過10億人打開手機(jī)玩游戲，僅美國(guó)市場(chǎng)的成年玩家就超過1.5億。和很多人的直覺不同，這群人的核心畫像不是十幾二十歲刷短視頻的年輕人，而是有消費(fèi)力、有家庭決策權(quán)的中年群體——他們每天花兩三個(gè)小時(shí)玩休閑游戲放松，平均看完一條廣告的時(shí)長(zhǎng)超過35秒，全屏視頻，注意力集中度堪比傳統(tǒng)電視廣告。

被問到萬(wàn)億市值的路徑，F(xiàn)oroughi算了一筆賬：“不需要成為社交網(wǎng)絡(luò)。如果我們每年產(chǎn)生300到350億美元的現(xiàn)金流，按市場(chǎng)給的倍數(shù)，大概就是萬(wàn)億。”

目前，增量來(lái)自三個(gè)方向：游戲內(nèi)更深度的用戶價(jià)值挖掘、CTV聯(lián)網(wǎng)電視（把移動(dòng)端的效果廣告能力搬到電視屏幕，讓中小企業(yè)也能投放效果可衡量的電視廣告）、以及推薦系統(tǒng)在電商和更多消費(fèi)場(chǎng)景的橫向復(fù)制。

隨著AI推理成本正在持續(xù)快速下降，對(duì)AppLovin這種依賴AI模型做實(shí)時(shí)廣告決策的平臺(tái)來(lái)說，推理成本越低，模型精度提升的空間就越大，公司的想象空間也就越足。

因此，投資者已經(jīng)在用AI平臺(tái)型公司的估值框架來(lái)給AppLovin定價(jià)，不再把它當(dāng)傳統(tǒng)廣告股看。不過，高預(yù)期的B面是高波動(dòng)。一旦某個(gè)季度電商擴(kuò)張不及預(yù)期，或者廣告效果的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)收窄，估值的回調(diào)可能很劇烈——所以，AppLovin才會(huì)反復(fù)成為做空機(jī)構(gòu)的目標(biāo)。

也正因如此，這個(gè)不喜歡被看見的CEO終于選擇了走向臺(tái)前。

“我們的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)很多人來(lái)說不合邏輯。在一個(gè)不合邏輯的世界里，人們會(huì)以為你在作弊。”做空者發(fā)布報(bào)告攻擊公司，在他看來(lái)，本質(zhì)上是在質(zhì)疑每年在平臺(tái)上花費(fèi)超過100億美元的廣告主的判斷力。

他覺得自己欠團(tuán)隊(duì)和客戶一個(gè)交代——“團(tuán)隊(duì)造了這么好的技術(shù)，作為CEO，我有責(zé)任讓世界理解這家公司在做什么。”

永遠(yuǎn)沒到終點(diǎn)

Adam Foroughi四歲那年，全家從伊朗遷往美國(guó)。

他的父親曾經(jīng)營(yíng)著伊朗最成功的房地產(chǎn)開發(fā)公司之一，麾下數(shù)千名員工。但在落地美國(guó)的那一刻，一切歸零。Foroughi在美國(guó)長(zhǎng)大，年幼的他，或許無(wú)法真正理解父親從云端跌落的巨大落差，但他能敏銳地嗅到，父親的生命里永遠(yuǎn)地“缺失了一塊”。

這種感知，最終內(nèi)化為他身上最底層、也最持久的驅(qū)動(dòng)力。

“他放棄了一切把我們帶過來(lái)，我得用盡全力證明這一切沒有白費(fèi)。”停頓片刻，他又補(bǔ)了一句：“我不知道‘成功’長(zhǎng)什么樣。那是一個(gè)移動(dòng)靶，而我遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到達(dá)。”

不過，這種對(duì)成功的渴望，卻在2012年撞上了硅谷的冰墻。那一年，他開出“100萬(wàn)美元換25%股權(quán)”的卑微條件，踏遍了硅谷頂級(jí)VC的大門，卻全部被拒。在當(dāng)時(shí)的VC精英眼中，廣告加游戲——這絕不是一門好生意。更刺痛他的是，那些將他拒之門外的資本，后來(lái)把大筆資金投給了他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

Foroughi說，他把“干掉這些公司”當(dāng)成了目標(biāo)之一。

在他一路狂奔的同時(shí)，代價(jià)也在一路累積。創(chuàng)業(yè)十四年，失眠、脫發(fā)、每天八杯咖啡。直到2022年AppLovin股價(jià)跌入谷底，這位上市公司CEO才猛然警醒：要帶領(lǐng)這艘巨輪穿越周期，舵手的身體不能先垮。

家庭的代價(jià)則更為隱蔽。他形容自己與孩子們?cè)谝黄鸬臓顟B(tài)——“人在場(chǎng)，但腦子永遠(yuǎn)在別處”。做夢(mèng)都在推演業(yè)務(wù)，醒來(lái)第一件事就是查數(shù)據(jù)，確認(rèn)公司還在運(yùn)轉(zhuǎn)。妻子半開玩笑地暗示，他或許有某種自閉傾向。

不過，歲月多少打磨了少年的棱角。Foroughi在采訪中調(diào)侃，年輕時(shí)的自己遠(yuǎn)比現(xiàn)在封閉。

后來(lái)，他給自己立下規(guī)矩：每次陪孩子，至少給出10分鐘“100%在場(chǎng)”的絕對(duì)投入；他開始學(xué)沖浪——“你必須放下手機(jī)，完全斷開連接”；他辭去了董事會(huì)主席職務(wù)，交給了他認(rèn)為更擅長(zhǎng)公司治理的Craig Billings。

然而，向外放權(quán)與自我和解之下，Foroughi的底色從未改變。

每天同一時(shí)間起床，同一套早間流程，看同一組數(shù)據(jù)。每天醒來(lái)的第一個(gè)念頭仍然是——我們今天是不是要破產(chǎn)了？他知道以公司現(xiàn)在的體量，這個(gè)念頭有些荒謬，但他還是要親自盯數(shù)據(jù)，保持“如履薄冰”般的危機(jī)感。

此外，F(xiàn)oroughi堅(jiān)決不做任何外部投資。“我的每一秒可用時(shí)間，都應(yīng)該投入這家公司。你在別的事情上花的每一秒，都是一種無(wú)法量化的損失。這種損失會(huì)累積，會(huì)復(fù)利。”

這種極致的專注與饑餓感，向下滲透成了這家公司的組織靈魂。他招人只看一點(diǎn)：這個(gè)人的心里，有沒有一股非贏不可的狠勁。

“A chip on their shoulder——他必須有一種非證明不可的東西在驅(qū)動(dòng)自己。如果一個(gè)人的生活一直很順，他大概率不是我會(huì)招進(jìn)這家公司的人。”

他最早的業(yè)務(wù)搭檔Raf Vivas就是這種人。16歲開始跟Foroughi工作，高中輟學(xué)，這種簡(jiǎn)歷在任何一家硅谷大廠都很難拿到offer。但他在談判桌上的野性與天賦，科班出身的精英根本無(wú)力招架。

十八年過去，Vivas的身家已超10億美元——但周日晚上11點(diǎn)給他打電話，他依然會(huì)秒接。

如今的他，還在一個(gè)一個(gè)地跟廣告主死磕多加5000美元的投放預(yù)算。有些客戶調(diào)侃他：“你都是億萬(wàn)富翁了，還跟我扯這5000塊？”

這就是這家公司最真實(shí)的底色。

億萬(wàn)富翁還在一單一單地磨預(yù)算，CEO每天醒來(lái)依舊在思考公司會(huì)不會(huì)倒閉。利潤(rùn)率、組織形態(tài)、擴(kuò)張路徑都在變，但驅(qū)動(dòng)這些變化的底層燃料，依然是那股原始的饑餓感——和十四年前被所有VC拒之門外時(shí)，一模一樣。

"I don't ever feel like we've made it. Always got to be pressing."Foroughi說——我從來(lái)不覺得我們已經(jīng)成功了，你必須一直向前走。

在這個(gè)永遠(yuǎn)沒有終點(diǎn)線的賽道上，AppLovin的價(jià)值重估或許才剛剛開始。而書寫新篇章的，依然是這群不變底色、永遠(yuǎn)在路上的人。

*以上內(nèi)容不構(gòu)成投資建議，不代表刊登平臺(tái)之觀點(diǎn)，市場(chǎng)有風(fēng)險(xiǎn)，投資需謹(jǐn)慎，請(qǐng)獨(dú)立判斷和決策。