一邊是“網(wǎng)紅”，一邊是“白酒教父”：吳向東的雙面人生

6月16日，珍酒李渡正式上調(diào)2026年業(yè)績(jī)指標(biāo)：全年收入增長(zhǎng)率從10%上調(diào)至15%。

經(jīng)過(guò)2025年酒業(yè)下行，2026年眾多酒企都采取保守發(fā)展戰(zhàn)略，而珍酒李渡提前吹響反攻號(hào)角的背后，是一位“非典型”白酒企業(yè)家對(duì)行業(yè)周期的獨(dú)到見(jiàn)解。

跨行業(yè)從業(yè)者吳向東 VS 酒業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新樣本

很難用一個(gè)詞語(yǔ)精準(zhǔn)定義珍酒李渡集團(tuán)董事長(zhǎng)吳向東。1996年，做了一段汽車銷售工作的吳向東轉(zhuǎn)行賣酒，經(jīng)營(yíng)的是一款叫做“川酒王”的五糧液產(chǎn)品。只用一年多時(shí)間，川酒王就在湖南流行起來(lái)。

兩年后，吳向東依托五糧液的代工模式，創(chuàng)立金六福。在其帶領(lǐng)下，金六福迅速崛起，至2008年?duì)I收突破60億元，規(guī)模僅次于茅臺(tái)與五糧液。

得益于金六福的成功，2001年至2012年吳向東通過(guò)收購(gòu)、參股或控股整合了17家地方酒企。其中最知名的案例當(dāng)屬2009年吳向東通過(guò)公開(kāi)拍賣，以8250萬(wàn)元“抄底”瀕臨破產(chǎn)的貴州珍酒廠。

2005年，吳向東因買假酒的經(jīng)歷，便以產(chǎn)品保真為經(jīng)營(yíng)理念創(chuàng)立了華致酒行。

過(guò)去三十年，吳向東的工作履歷橫跨汽車銷售、白酒品牌運(yùn)營(yíng)、酒類連鎖與白酒生產(chǎn)制造等多個(gè)領(lǐng)域，并先后操盤金六福、華致酒行、珍酒李渡等多家企業(yè)，并推動(dòng)其中兩家登陸資本市場(chǎng)。這種貫穿白酒產(chǎn)業(yè)鏈上下游的經(jīng)驗(yàn)，使其對(duì)酒業(yè)的洞察遠(yuǎn)超普通白酒企業(yè)家，并能用更加靈活多變的方式賦能珍酒的發(fā)展。

2025年，酒業(yè)深度調(diào)整加劇，腰部酒企業(yè)績(jī)下滑尤為明顯，珍酒實(shí)現(xiàn)營(yíng)收19.21億元，同比下降57.1%。

“任何一場(chǎng)危機(jī)都是一個(gè)機(jī)遇的開(kāi)始。”吳向東表示，酒企需要通過(guò)系統(tǒng)性創(chuàng)新，才能在面對(duì)行業(yè)波動(dòng)調(diào)整時(shí)游刃有余。

2025年，吳向東以“一瓶酒，一群人，一個(gè)創(chuàng)富計(jì)劃”為口號(hào)，將“萬(wàn)商聯(lián)盟”打造成為珍酒穿越行業(yè)的重要引擎。

萬(wàn)商聯(lián)盟對(duì)外承諾短期、中期、長(zhǎng)期利好：短期，可通過(guò)銷售大珍·珍酒賺取差價(jià);中期，大家有望獲得最高1.69億股珍酒李渡股票獎(jiǎng)勵(lì);長(zhǎng)期，可享受珍酒李渡股價(jià)上漲帶來(lái)的資本紅利。可以說(shuō)，萬(wàn)商聯(lián)盟是以利益為紐帶，將天南地北的經(jīng)銷商捆綁在一起。

萬(wàn)商聯(lián)盟是以大珍·珍酒為品牌載體運(yùn)行。但是，大珍·珍酒與茅臺(tái)1935、洋河夢(mèng)6+同屬于600-800元次高端價(jià)格帶，目前這個(gè)價(jià)格帶產(chǎn)品價(jià)格倒掛、銷量下滑最為明顯。另一方面，萬(wàn)商聯(lián)盟創(chuàng)立剛剛一年，還未經(jīng)過(guò)一個(gè)完整酒業(yè)周期檢驗(yàn)。眾多行業(yè)人士對(duì)于萬(wàn)商聯(lián)盟能否支撐珍酒的長(zhǎng)期發(fā)展褒貶不一。

萬(wàn)商聯(lián)盟的發(fā)展雖然充滿爭(zhēng)議，但依然是本輪酒業(yè)周期最具代表性的商業(yè)模式創(chuàng)新樣本。目前，萬(wàn)商聯(lián)盟論壇累計(jì)舉辦近百場(chǎng)，參會(huì)人數(shù)超1.4萬(wàn)人，簽約聯(lián)盟商4300多家。聯(lián)盟商已覆蓋全國(guó)31個(gè)省份、280個(gè)城市。大珍·珍酒上市不到300天，回款已超過(guò)11億元。

2026年3月18日，吳向東在萬(wàn)商聯(lián)盟基礎(chǔ)上，推出“珍十五聯(lián)盟計(jì)劃”。該計(jì)劃采取“月月分紅”保障渠道現(xiàn)金流，授予上市公司股權(quán)受益權(quán)共享發(fā)展紅利。

吳向東的個(gè)人IP VS 珍酒的品牌美學(xué)

吳向東帶給酒業(yè)的第二個(gè)標(biāo)簽，是衣著時(shí)尚。

與很多酒企掌舵者不同，吳向東很在意個(gè)人形象。每次出現(xiàn)在公眾場(chǎng)合，他總是身著得體的襯衣，發(fā)型整齊，精力十足，時(shí)而與人合影留念，時(shí)而談笑風(fēng)生，恣意灑脫，而一旦到了臺(tái)上，他那略帶湖南味的普通話，配上極具感染力的肢體語(yǔ)言，更是令人印象深刻。精致、干練，具有激情，這使得吳向東成為一個(gè)“磁場(chǎng)”，影響著他的員工和合作伙伴，甚至是與他不相干的人，也很容易受到感染。

來(lái)自山東臨沂的馬龍剛，與吳向東有超過(guò)20年的合作經(jīng)歷。在馬龍剛眼中，吳向東正直善良，積極創(chuàng)業(yè)，樂(lè)于分享。

掌舵者是公司最大的IP，他們通過(guò)個(gè)人形象的構(gòu)建，可以拉近與消費(fèi)者的距離，提升品牌美譽(yù)度。

和小米創(chuàng)始人雷軍一樣，吳向東也以個(gè)人IP頻繁助力珍酒的發(fā)展：從2022年的《我心中的傳奇珍酒》到2023年的《珍酒李渡上市后，吳向東首度公開(kāi)演講》，再到2024年在AIIC2024酒業(yè)創(chuàng)新與投資大會(huì)上的演講視頻，他以獨(dú)到的見(jiàn)解與溫文爾雅的形象，打造出轉(zhuǎn)發(fā)量高達(dá)10萬(wàn)+的爆款內(nèi)容，無(wú)形中向世人傳遞了珍酒的品牌之美。

2025年4月，吳向東在視頻號(hào)“吳金東-珍酒李渡”上發(fā)布了第一條視頻。此后，他依托“為吹牛干杯”、“酒是男人的Labubu”、“酒企搞自動(dòng)化就是發(fā)瘋”、“怕老婆的男人才能干大事”等金句快速出圈。

一年時(shí)間，“吳金東-珍酒李渡”發(fā)布了190多條短視頻，產(chǎn)生25條千萬(wàn)級(jí)爆款內(nèi)容，累計(jì)播放量突破10億，并連續(xù)6個(gè)月位居《企業(yè)家視頻IP100榜單》榜首。

吳向東的自媒體賬號(hào)雖然有些內(nèi)容存在爭(zhēng)議，但是巨大的流量可以免費(fèi)為珍酒的發(fā)展賦能。不同于冷冰冰的廣告宣傳，吳向東在自媒體上通過(guò)講述“珍酒為貨車司機(jī)準(zhǔn)備溫馨袋”、“釀酒車間掃帚退役”等故事，將珍酒的工匠精神和人文關(guān)懷具象化，使珍酒變成一個(gè)有血有肉、值得信賴的品牌。

現(xiàn)在，吳向東的直播間已經(jīng)變成珍酒新品發(fā)布的重要陣地。在今年3月珍十五第五代發(fā)布會(huì)直播中，吳向東創(chuàng)下了全網(wǎng)超1000萬(wàn)人觀看、最高35萬(wàn)人同時(shí)在線的驚人紀(jì)錄。

打響一個(gè)人的知名度，比打響一個(gè)品牌知名度更容易。因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)人的故事敏感度遠(yuǎn)高于對(duì)物的感知。

當(dāng)然，吳向東的“網(wǎng)紅”打法并非沒(méi)有受到質(zhì)疑。其個(gè)人IP的流量增長(zhǎng)與珍酒李渡2025年業(yè)績(jī)下滑形成鮮明對(duì)比，也有聲音認(rèn)為珍酒的發(fā)展過(guò)度依賴?yán)习鍌€(gè)人IP存在風(fēng)險(xiǎn)。

吳向東的堅(jiān)韌 VS 珍酒的長(zhǎng)期主義

吳向東給酒業(yè)的第三個(gè)標(biāo)簽，是熱愛(ài)運(yùn)動(dòng)。

他自曝體重曾達(dá)到170多斤，為了減肥開(kāi)始散步，再到快走和爬山，但效果都不太理想。

最后吳向東模擬跳繩，盡量抬頭仰望天花板，然后反復(fù)快速雙腳騰空向上跳，自創(chuàng)了一套“健身操”，號(hào)稱既能治療頸椎病，又鍛煉心肺功能。

最開(kāi)始的時(shí)候，他只能跳200下，后來(lái)逐漸到400下、500下、1500下，一共用10到12分鐘，然后再做一分鐘的拉伸運(yùn)動(dòng)和35個(gè)俯臥撐。

后來(lái)，吳向東又愛(ài)上跑步。無(wú)論是出差還是在酒廠，吳向東經(jīng)常會(huì)在晚飯前慢跑1小時(shí)，比起一味追求速度和距離，他更享受慢跑的過(guò)程。

任正非、王石、雷軍、張朝陽(yáng)等商界大佬，都熱衷于運(yùn)動(dòng)。長(zhǎng)期運(yùn)動(dòng)的魔力，不僅能讓身體素質(zhì)變強(qiáng)，還能讓人在繁忙的工作生活中冷靜下來(lái)進(jìn)行深度思考，讓自己保持最佳狀態(tài)。

堅(jiān)持運(yùn)動(dòng)需要強(qiáng)大的毅力和良好的耐力，經(jīng)營(yíng)企業(yè)大概也一樣。從業(yè)三十余年，吳向東從來(lái)不缺思考力，珍酒也不缺行動(dòng)力，這早已是行業(yè)共識(shí)。

吳向東認(rèn)為，作為企業(yè)家，要有堅(jiān)定的戰(zhàn)略決心，要有不服輸、不怕輸?shù)挠職狻?/p>

對(duì)于珍酒而言，吳向東在運(yùn)動(dòng)中展現(xiàn)的堅(jiān)韌品格就是以長(zhǎng)期主義價(jià)值觀運(yùn)營(yíng)好企業(yè)。從2009年收購(gòu)珍酒開(kāi)始，吳向東先不追求業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，而是苦練內(nèi)功，累計(jì)投入120億元用于增產(chǎn)擴(kuò)能，陸續(xù)規(guī)劃并推進(jìn)石子鋪老廠區(qū)、趙家溝生態(tài)釀酒區(qū)、白巖溝珍酒莊園、清溪溝釀酒基地、茅臺(tái)鎮(zhèn)雙龍村釀酒基地和仁溪溝釀酒基地六大項(xiàng)目建設(shè)。

現(xiàn)在，珍酒的產(chǎn)能突破到4.5萬(wàn)噸，優(yōu)質(zhì)基酒儲(chǔ)存達(dá)到15萬(wàn)噸，各項(xiàng)指標(biāo)都位居行業(yè)前列。

在噸位決定地位的大背景下，強(qiáng)大的產(chǎn)能可以讓珍酒在保證正常銷售的情況下，儲(chǔ)存更多老酒，能夠通過(guò)增加它們的比例提升產(chǎn)品的風(fēng)味。

如果說(shuō)產(chǎn)能擴(kuò)建彰顯的是珍酒長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的硬實(shí)力，那么注重基層員工綜合能力的培養(yǎng)就凸顯了珍酒的軟實(shí)力。

每到擴(kuò)產(chǎn)年份，珍酒會(huì)在投產(chǎn)前半年進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)：在釀酒技能方面，設(shè)置“師帶徒”制度，后通過(guò)不斷的培訓(xùn)與考核，保障車間在正式開(kāi)工運(yùn)行時(shí)，每一位釀酒工人都是熟練工;在企業(yè)文化方面，開(kāi)展文化課，提升員工對(duì)珍酒的歷史、文化與價(jià)值觀的了解。

珍酒李渡集團(tuán)總工程師、貴州珍酒釀酒有限公司總經(jīng)理朱國(guó)軍表示，珍酒光培訓(xùn)費(fèi)一年就要花五六千萬(wàn)，讓員工到現(xiàn)場(chǎng)去培訓(xùn)、去操作，才能確保設(shè)計(jì)的理念、工藝參數(shù)能夠落得下去，不走形、不變樣。

現(xiàn)在，珍酒有300多位研究人員，在設(shè)備、設(shè)施、儀器上，共投入了六千多萬(wàn)元。

在漫長(zhǎng)的酒業(yè)發(fā)展歷史中，整合收購(gòu)的企業(yè)與被收購(gòu)的企業(yè)比華澤集團(tuán)與珍酒規(guī)模大的并不少。但細(xì)數(shù)之下，改制后能夠真正實(shí)現(xiàn)全方位健康發(fā)展的酒企卻屈指可數(shù)。

這是吳向東帶給珍酒與酒業(yè)的最大啟示：不以營(yíng)收增長(zhǎng)為企業(yè)運(yùn)營(yíng)的第一要素，而是投入巨大資源先打造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能、釀造高品質(zhì)產(chǎn)品，然后以口碑換增長(zhǎng)。

“有好的品質(zhì)，有好的產(chǎn)能，有大量的基酒儲(chǔ)備，加上好的釀酒和制曲體系，再把基礎(chǔ)工作做得很扎實(shí)，就不用擔(dān)心未來(lái)整個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。這其中，產(chǎn)能決定你的地位。”朱國(guó)軍認(rèn)為。

產(chǎn)能做大了，就會(huì)有精選體系，就能實(shí)現(xiàn)百里挑一、萬(wàn)里挑一。

從“規(guī)模增長(zhǎng)”向“效率驅(qū)動(dòng)”，酒業(yè)需要更多“吳向東”

2025年，在19家上市白酒公司中有15家出現(xiàn)合同負(fù)債降低。這標(biāo)志著酒商打款意愿在降低，酒業(yè)曾賴以生存的壓貨換增長(zhǎng)模式已經(jīng)失效。

隨著行業(yè)調(diào)整加劇，包含壓貨換增長(zhǎng)、全國(guó)化渠道擴(kuò)張、廠商“1+1”模式在內(nèi)的眾多酒業(yè)傳統(tǒng)打法越來(lái)越難以適應(yīng)當(dāng)前酒業(yè)的發(fā)展。

在這關(guān)鍵時(shí)刻，各大名優(yōu)酒企都在努力轉(zhuǎn)型。

茅臺(tái)打破了過(guò)去相對(duì)剛性的定價(jià)模式，建立“隨行就市、相對(duì)平穩(wěn)”的價(jià)格動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，同時(shí)以“i茅臺(tái)”為戰(zhàn)略載體，落地執(zhí)行代售模式，形成批發(fā)、線下零售、線上零售、餐飲、私域“五大渠道”并行的新格局。

郎酒提出“醬香高端、兼香領(lǐng)先、兩香雙優(yōu)”的戰(zhàn)略布局，一年內(nèi)完成紅花郎·10、紅花郎·15、青花郎三大核心單品的升級(jí)，推出兼香戰(zhàn)略新品龍馬郎，同時(shí)進(jìn)行了組織變革，設(shè)立青花郎、紅花郎、龍馬郎(兼香)、電商KA、國(guó)際業(yè)務(wù)五大獨(dú)立銷售公司。

兩者的共同特點(diǎn)是核心管理層補(bǔ)充了新鮮血液：陳華在擔(dān)任茅臺(tái)集團(tuán)黨委書記、董事長(zhǎng)前，管理過(guò)大型能源企業(yè);郎酒股份總經(jīng)理汪博煒曾先后任職于多家世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，在生產(chǎn)管理、產(chǎn)品研發(fā)、品牌管理、企業(yè)運(yùn)營(yíng)分析等專業(yè)領(lǐng)域，積累了豐富經(jīng)驗(yàn)。與其他酒企掌舵者相比，他們受酒業(yè)傳統(tǒng)束縛較少，更有動(dòng)力帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新突破。

對(duì)于珍酒而言，企業(yè)轉(zhuǎn)型主要依托吳向東。他橫跨汽車銷售、白酒品牌運(yùn)營(yíng)商、酒水代理銷售、酒企董事長(zhǎng)的工作經(jīng)歷，比普通白酒企業(yè)家都更懂酒業(yè)渠道之痛、品牌之難、廠商博弈之困。當(dāng)酒業(yè)傳統(tǒng)技能集體失效時(shí)，吳向東將其他領(lǐng)域的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)用于珍酒的企業(yè)轉(zhuǎn)型。

而吳向東那些看似與酒業(yè)不沾邊的愛(ài)好，其實(shí)是以跨界思維幫助珍酒在競(jìng)爭(zhēng)激烈的酒業(yè)中，拓寬企業(yè)經(jīng)營(yíng)的邊界，打造具有辨識(shí)度的獨(dú)特企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

如今，茅臺(tái)、郎酒、珍酒進(jìn)行的企業(yè)轉(zhuǎn)型，主要依托陳華、汪博煒、吳向東運(yùn)用跨界思維對(duì)傳統(tǒng)的酒類文化進(jìn)行現(xiàn)代化拆解，讓產(chǎn)品充滿個(gè)性，更受新時(shí)代消費(fèi)者青睞;通過(guò)進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整、渠道模式變革，提升團(tuán)隊(duì)快速響應(yīng)市場(chǎng)變化的能力。

當(dāng)酒業(yè)從“規(guī)模增長(zhǎng)”轉(zhuǎn)向“效率驅(qū)動(dòng)”，人才的高度，決定了酒企發(fā)展的天花板。正如喬布斯所言：“保持饑餓，保持愚蠢!”吳向東們每一次看似“不務(wù)正業(yè)”的嘗試，其實(shí)都是以“饑餓”之態(tài)，努力為酒業(yè)尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)。