山姆的信任風波，暴露了它的底層挑戰

如何對會員價值標尺重新確認，如何處理好AI變革與零售慣性之間的張力，才是風波之下的底層問題。

作者 | 龐夢圓（上海）邵樂樂（上海）

在門店和會員數高速擴張，自身也在進行技術改革和組織調整的階段，山姆再次因食安問題陷入風波，并在被監管部門約談后，引發了系列高層組織調整：原首席采購官張青離職，換為山姆老人Neil——Neil被認為是品質派的代表。

綜合去年至今的系列風波，可以判斷，隨著約談落地和高層組織調整的到位，此前暴露的各類食安事件和消費權益問題也大概率會被系統性糾正。

當下，山姆的基本盤依然穩固。2025年全年，山姆中國銷售額突破1100億元人民幣，同比增長約25%；2026年第一季度同店銷售額增速仍維持在12%以上。其在貨品開發、周轉效率及渠道話語權上依然能夠秒殺同行，山姆也依舊是追求質價比的用戶的最優解之一。

尤其是，中國零售正處于一個渠道話語權和能力加速提升、品牌對渠道的依賴性也提升、消費者對高性價比的渠道自有品牌興致勃勃的階段，山姆在未來幾年依舊會是零售同行的研究標桿，也會是品牌想要合作的背書渠道。包括正在通過新拼姆找第二曲線的拼多多，也把山姆這類會員店作為產品力升級的效仿對象。

但規模擴張和組織迭代過程中發生的數次信任危機，其實暴露了山姆的兩個底層矛盾：

? 隨著山姆加速下沉、門店擴張、圈層稀釋，它需要在會員價值層面做出選擇：到底是差異化優先，還是品質化優先？本質上，二者并不對立，但工作流程和優先級的差異會直接影響選品邏輯，以及用戶對會員價值的認定；

? 面對AI帶來的零售變革浪潮，以及更大的規模欲望，如何處理好技術效率與零售慣性之間的張力，是更深層的組織挑戰。

會員價值：差異化優先，還是品質化優先？

山姆近一年來的信任危機，一方面源于急速擴張導致的管理能力不足；另一方面來自本土零售競爭環境的加劇——優質渠道增多、自有品牌崛起、消費需求圈層化，以及山姆特色的大包裝正遇到中國家庭少子化的現實挑戰。

對會員制超市而言，會員信任是命脈。消費者基于信任，才愿意支付會員費、接受有限SKU，進而實現高復購與高周轉。信任的建立，是一個「山姆承諾什么-兌現什么-超出預期」的正向循環。

會員對山姆的信任，建立在同品質下的更高性價比，以及由此衍生的差異化之上。品質基礎上的性價比本身就是一種更底層的差異化，當它再疊加一層「人無我有」的獨特性時，差異感會進一步提升。SKU占比超30%、銷量占比超40%的自有品牌及山姆特供品，提供的正是這種兼具品質、性價比和獨特性的進階差異化。

然而，山姆在中國吸引到的并不全是深諳這套會員價值本質的消費者。去年我們在山姆選品危機分析中提到，其會員大致分三類：熟悉會員制的海歸、尋求國產消費升級的人群，以及追逐社交身份和網紅款的新消費者。

隨著山姆門店不斷向大眾市場擴張，第三類消費者占比在增加。「消費者認知」與「山姆提供的會員價值」之間的偏差在不斷加大——這會是接下來山姆維持會員信任的核心挑戰。

門店擴張、會員增長已然是公司發展需求，也是總部硬性要求。沃爾瑪總部對中國市場的期待包括：持續的業績增長（2025財年沃爾瑪中國凈銷售額約195億美元，同比增長21%，已是海外增長核心引擎之一）；社區化轉型（符合中國零售市場進化方向，但競爭激烈且未成氣候）；全渠道探索（山姆中國線上營收占比超50%，既是高增速來源，也是全球轉型方向之一）。

今年新開業的山姆青島店

在此背景下，山姆在中國的繼續擴張必然面臨一個優先級選擇：會員價值傳遞上，是繼續走差異化，還是向品質化轉型？

本質是優先級差異，而非二元對立。

差異化優先：會更追求選品獨特性，倚重買手直覺，并允許一定的不確定性，也更講究快速上新與迭代。前首席采購官張青就提到：有時新品成功率高意味著缺少冒險精神，不冒險很難開發出讓消費者流連忘返的「英雄單品」。

品質化優先：意味著只要嚴守品質與性價比，上新速度可以放慢、新奇特可以減少。一個對照是，張青任內（2018-2025 年），山姆年均新增自有品牌 500-600 款；Neil 任期則年均上新 200-300 款，當然這也與不同時期的競爭環境和消費偏好有關。

從更大的競爭格局看，拼新奇特和配送速度，山姆已未必拼得過盒馬等即時零售渠道；大包裝也受家庭小型化制約，這正是沃爾瑪力推社區店的原因之一。

品質疊加性價比，是更符合山姆當前門店擴張、客群拓寬、服務大眾化的需要。品質派代表 Neil 的回歸，就被部分行業人士視作山姆從差異化向大眾品質派轉向的信號。

全球范圍內，性價比也始終是大部分消費者的共識，尤其在當下。

高盛今年6月的報告指出，沃爾瑪全球管理層發現，各收入階層的消費者對「價值（性價比）」和「速度」都高度敏感，高收入階層的增長甚至更快。沃爾瑪近期在美國高收入家庭中的增長，正源于他們對品質基礎上超預期價格的認可。

只是，如果山姆確定把會員價值的內核從「人無我有」偏向「你有我優」的差異化，必須要重建一套適配更大規模、更大眾化的管理與品控體系，并重新通過產品和消費者溝通，來傳遞這一階段的會員信任。

這是一項不小的工程。尤其當許多新會員是出于社交種草需求而被轉化，但山姆提供的卻是大眾品質感時，對品質的傳遞和對會員價值的溝通，就變得至關重要，也異常艱難。

此前山姆上架低糖好麗友派、溜溜梅等優質國貨，其實就是品質化選品思路遭遇挑戰的體現。且在用戶質疑時立即下架，暴露出的正是它在會員價值對齊上的缺陷。品質化思路應有的產品上下架標準是：如果產品品質符合標準，就值得留在貨架上，山姆要做的是讓消費者相信它值得，而不是下架。

畢竟，隨著國內科學生產水平持續提升，「國貨有好商品」已是客觀事實，且越是成立時間長、市場份額大、在國內取得相當知名度的品牌，越有資本積累和主觀驅動去做產業升級，并越有機會入選成為山姆嚴苛供應鏈體系下的供應商。

中國商品流通業信息技術專家楊德宏就反復強調國貨進山姆，并不是對會員價值的稀釋——國貨也能從源頭控制品質，也有能力做到山姆的標準。

就拿乳品品類為例，因為歷史原因，山姆的嬰配粉至今仍舊固守單一的進口品牌策略。

但如今，國產乳業早已形成成熟完善的全產業鏈布局，在許多關鍵指標和用戶反饋上不輸國際大牌，甚至在鮮奶濕法技術上領先全球，很多國產乳業比外牌更能提供符合中國消費者需要的品質、口感，包括更對口的營養成分、更鮮、更快送達等。

可平臺仍固守「進口等同于優質、國產等同于標準不足」的認知，這種片面思維和此前好麗友風波背后的邏輯有相似之處。長此以往，既會削弱自身在乳品、食雜上的選品權威度，也很難兌現付費會員對多元、本地產品的消費期待。

如果擁抱大眾品質化是山姆選定的大趨勢，那就更需要山姆主動改變類似以國別論優劣的選品邏輯，有意識地做好消費者溝通和會員價值的同步，而不只是一個簡單的上架或下架動作，或者一刀切的刻板選品邏輯。

零售體驗之外，還要更技術驅動

擺在山姆面前的另一重挑戰是，零售體驗之上，如何順利過渡到更技術驅動，來實現更大的增長預期。

為了應對「這一波AI變革浪潮」，山姆總部和中國區都在經歷一場數字化思路的劇烈更新。近期，山姆會員店總部首席運營官、首席體驗官等多位負責線下傳統業務的宿將相繼宣布離退。中國山姆這邊，不管是擁有電商背景的劉鵬和楊小梅的加入，還是首席采購官張青的離任，也與總部的組織調整思路一致。

山姆的母公司沃爾瑪一直是全球范圍內對技術最敏感的零售商，80年代就配置了自己的私有衛星通信網絡，來實現門店、配送中心和總部之間的信息互聯。

沃爾瑪前CEO董明倫（Doug McMillon）治下，沃爾瑪過去十年股價漲幅超過400%，市值增加5760億美元，年營收增長至6800多億美元，這與沃爾瑪擁抱了技術和電商息息相關。

以最新的財務數據為例，沃爾瑪2027財年Q1（截至2026年4月）的全球線上銷售額同比上漲26%，廣告業務上漲37%。如今，沃爾瑪在美國本土已經可以實現36%門店配送3小時內送達，60%美國人口可30分鐘送達。今年6月開始，美國用戶甚至可以在沃爾瑪APP上點到賽百味的外賣了。

雖然中間探索有各種波折，但正是靠數字化轉型和全渠道戰略的成果，沃爾瑪得以捅破了零售規模的天花板，走到萬億市值，并在今年1月轉板至科技股云集的納斯達克。

如今，來到了新一輪技術變革浪潮——如何擁抱AI。John Furner就任CEO以來，除了繼續堅持數字化和全渠道之外，沃爾瑪面向未來的戰略基本圍繞「AI超級代理、Sparky購物助手和組織的數字化大洗牌」展開。

根據沃爾瑪公布的Q1數據，使用Sparky下單的顧客，平均訂單金額比普通用戶高出35%。

山姆中國成為沃爾瑪全球極速配送的標桿市場之一，也緣于其跑出來的店倉一體模型，尤其是超50%的線上占比。2027財年Q1，沃爾瑪國際板塊電商整體增長 27%，其中中國電商增速超 30%，核心驅動當然是現金牛和當紅炸子雞山姆會員店業務。

從零售的視角來看，山姆的護城河是精準選品、毛利控制、供應鏈管理，這是山姆過去5年能夠廣受贊譽、極速狂奔的基礎，也是前首席采購官張青一直對外強調的山姆文化——對商品的極致關注；對英雄單品的強調；對采購經驗的優先尊重；領先會員半步的產品品味；貨找人的垂直渠道定位；對會員滿意度的優先關注等等。

現在，山姆想把這些經驗轉化成超級大腦，來拿到更大的市場份額。此前，楊小梅加入山姆中國任職采購運營副總裁時，沃爾瑪中國及公司CEO朱曉靜對其核心任務的表述就是：打造一個強大的采購中臺，通過流程化、數字化、系統化來沉淀組織能力，賦能山姆采購團隊。

但挑戰在于：山姆這類倉儲會員店不僅是效率驅動的規模生意，其底層邏輯永遠包含「目的地購物」和「圈層化差異」，或者是某種品牌光環和產品靈性，需要對規模、速度有更嚴格的克制感。數字化、全渠道甚至AI化，可以讓山姆越來越像一個高效率的即時電商；但同時需要保持那種稀缺的零售色彩——大空間、大推車、高試吃頻次、隨處尋寶的購物體驗。

對于所有想做AI轉型的大廠來說，面向AI時代的組織管理更新都是核心挑戰。山姆想把這些經驗轉化成「超級大腦」，如何保持效率與體驗的平衡，或許才是深層考驗。