追趕中國速度、押注北美混動：兩套改革能否讓日產走出泥潭？

時隔多年，日產終于迎來一個扭虧的財季。2027財年第一財季（2026年4月至6月）財報顯示，這家深陷虧損泥潭的日系車企實現營業利潤779億日元，凈利潤38億日元，結束持續虧損。

這主要得益于Re:Nissan復興計劃下大規模的降本增效。日產二季度的全球銷量為70.1萬輛，同比實際下滑了0.9個百分點，但通過剛性成本削減，單季節省了600億日元。此外，本季度日產在日本本土市場與美國市場銷量提振，主力市場北美為之貢獻了最大利潤。

在美國市場，日產憑借主力SUV探陸（參數丨圖片）（Pathfinder）及皮卡車型鋒坦（Frontier）的出色表現維持了高銷量與良好的終端定價權。嚴格的終端促銷管控、產品結構的優化和更健康的經銷商庫存，直接帶動了北美的單車盈利顯著回升，加上匯率紅利最終推高了日產整體收益。

但這份盈利成績相當薄弱，也并非市場全面回暖帶來的勝利。事實上，日產撤銷2027財年（截至2027年3月31日）全球銷量增長4.7%的目標，主要誘因是中國市場行情大幅下行、在華業務持續惡化，僅維持北美、日本、歐洲市場全年銷量增長目標不變。

當下，日產正在并行推進兩套關鍵改革舉措：對內，由第一產品開發本部執行高管山口一之（Kazuyuki Yamaguchi）主導研發體系重構，學習中國速度，把新車開發周期壓縮40%；對外，把集團復興的最大籌碼押注北美市場，寄望下半年投放的美版Rogue e-Power補齊產品短板，拉動新車銷量。

日產第一產品開發本部執行高管山口一之（Kazuyuki Yamaguchi）

兩套路徑構成日產Re:Nissan復興計劃的主線，但矛盾同樣突出：看得見流程改革，卻困于結構性限制，日產注定追不上中國；被寄予厚望的混動新品，配備的混動技術將在美國市場直面豐田THS、本田i-mmd等對手的競爭，日產還不得不接受中國市場規模收縮的現實。兩套改革能否共振，將決定日產能不能真正走出泥潭。

放下完美主義，追趕中國速度

中國車企的快節奏研發速度倒逼全球車企反思過去的研發邏輯。向中國速度看齊，已是不少傳統車企的共同選擇。本田首席執行官三部敏宏于今年5月公布規劃，計劃五年內將產品開發周期、研發成本與工作量全部減半；雷諾、大眾、奧迪等品牌也紛紛向中方合作伙伴學習經驗，嘗試對標中國研發節奏。

汽車數據分析公司Global Mobility供應鏈與技術分析師馬修?比徹姆（Matthew Beecham）指出，中國車企常規整車開發周期目標在24個月以內，歐美競爭對手的開發周期往往要多出一倍，甚至更久。日產也是如此，過去日產新車開發周期長達50個月，層層對標、追求所有性能指標做到最優，結果則是流程冗長，成本居高不下。

于是，日產參考中國造車體系，開始對日系開發文化動刀。

這場由山口一之主導的改革，核心邏輯指向一個關鍵的思維轉變：放下過去追求面面俱到、陷入研發失衡的完美主義。

7月30日，山口在日產全球總部詳解戰略時坦言，“我們徹底重構了研發流程。中國車企持續加劇行業競爭，我們必須具備足夠競爭力，更快向市場推出具備吸引力的產品，否則，我們將無法生存。道理就是這樣。”

過去，日產在對標競品時往往要求新車在所有性能維度全面拔尖，這種僵化的思路無謂拉長了規劃周期并推高了成本。如今，日產開始做減法，正如山口所言：“我們把資源集中于打磨車輛的長板，重點投入優勢領域。在設定目標時努力尋求平衡，而不是力求面面俱到、做到完美。”

舊的研發體系中，日產的產品開發由項目總監、產品規劃主管與整車總工程師三方平權共管。由于三者話語權均等，意見分歧和優先級沖突常常導致反復拉鋸，產生了大量折中車型。

山口對此評價：“過去研發模式高度民主，但極其耗時。如今我們已經沒有時間可以浪費了，現在的流程更加精簡高效，避免低效內耗。”改革后，日產將產品決策權堅決收攏至項目總監手中，由其敲定商業目標，再授權整車總工程師在既定框架內高效落地。

在具體的產品設計與驗證鏈條上，日產全面引入貼近市場節奏的工業新解法，通過打造統一的車型家族與母體架構設計，在項目啟動前鎖定車身形態和整車比例等關鍵硬點。

山口指出：“從時間節點來看，造型方面的設計決策與市場的貼近度更高。”這從源頭上淘汰了大量無法落地的并行設計方案。

與此同時，日產在大規模測試環節引入AI、數字孿生工程以及虛擬現實技術，用虛擬仿真大量替代了實體樣車，實體模型僅在研發末期才會投入使用。依托自動駕駛仿真系統，車輛測試得以擺脫人類駕駛員的生理限制，“車輛測試可以通宵不間斷開展。”山口表示。

這套重構后的研發體系確實大幅提升了日產效率。日產表示，全新車型的開發周期將從50個月大幅縮短至37個月，衍生車型開發周期會壓縮至30個月，而下一代天際線車型的目標開發周期更是被進一步壓低至26個月，計劃于明年3月前投放市場。山口對此透露：“現在的日程安排要短得多。”

然而，盡管日產宣稱這套整車開發方法已經適配中國速度，但作為改革主導者的山口一之相當審慎，他明白對比中國品牌，日產有著難以逾越的結構性差距。他還提到中日車企在底層機制上的現實鴻溝：“我們和中國車企最大的差異在于工作模式。他們實行全天候不間斷研發，這套模式在日本很難落地。”

事實上，比徹姆也警告，跨國車企單純照搬中國車企模式、一味粗暴壓縮研發周期，未必能達成預期效果與時間目標。

他在一份報告中寫道：“想要完全復刻中國車企模式存在諸多現實阻礙。歐美車企面向全球銷售，需要應對更加碎片化的監管環境，同時長期積累下消費者對車輛耐用性、安全性的高期待。產品復雜性通常更高，跨多個大洲協調工程的挑戰也更大。”

但山口強調，日產在提速研發周期的同時，并未降低安全與質量標準。他補充道，目前供應商也同步配合日產優化自身流程，縮短交付周期，供應鏈同樣能從中獲益。“我們沒有點石成金的捷徑，”他表示，“依靠大量創新思考，腳踏實地落實符合行業邏輯的改進。這需要全體員工轉變心態、重塑企業文化。”

由此看來，日產研發效率的提升來自于無數微小進步的疊加，而非單一的突破性變革。流程和工具可以優化，但企業文化的重塑與工作模式的天花板意味著日產無法完全對等中國車企的極限迭代節奏。

更重要的是，這套體系改革屬于需要時間沉淀的治本之策，其價值釋放需要通周期，短期內無法立刻解決眼前的現金流與生存止血問題，這也注定了日產必須并行推進其他商業復興路徑來跨越當前的泥潭。

抓住最后的避風港

在中國市場持續下行、全球多重外部風險擾動的大背景下，中國品牌尚且難以進入的北美市場成為Re:Nissan復興計劃最重要的利潤避風港，而美版Rogue e-Power，則是這套防守反擊戰略里的核心棋子。

回顧過去九個財年，日產有八個財年全球銷量出現下滑，復興計劃承受巨大壓力，但企業并未放棄北美、日本、歐洲的銷量增長目標，其中北美市場被寄予最高期待，財年目標設定銷量提升2.2%至132萬輛；與之形成鮮明對比的是，中國市場全年銷量預期下調至58萬輛，同比下滑11%。

最新財季的表現已經證明，北美是日產為數不多的正向貢獻板塊。只是這份盈利屬于典型的收縮式修復，更多是止血，不非增長。想要實現正向自由現金流，日產需要全新產品打開局面，這也是Rogue e-Power對日產至關重要的原因所在。

“這款新車稱得上今年最重要的投放。” 埃斯皮諾薩在8月3日表示，“它將幫助我們切入此前未能覆蓋的細分市場。”

美版Rogue e-Power對應國內市場的奇駿e-Power。奇駿e-Power 2022年還推向了歐洲市場，是繼逍客e-Power之后，日產第二款登陸歐洲的e-Power車型。但此前日產篤信跳過混動、直撲純電，將大量資源押注北美純電賽道，甚至規劃密西西比州坎頓工廠5億美元的純電產能，未考慮將自身混動技術引入美國。

而受油價走高影響，美國市場消費者對節能車型需求升溫，汽油混動車型需求量持續攀升。此番日產在北美市場首次引入其王牌e-POWER串聯混動技術，以期搶占美國市場的轉型紅利。

不過，在美國市場的日系混動長跑當中，日產屬于長期掉隊者：豐田THS、本田i-MMD經過數十年迭代，已經構建起穩固的用戶心智，混動矩陣覆蓋轎車、SUV各大細分市場；日產卻長期缺少自研混動產品。埃斯皮諾薩稱：“大量租賃到期客戶換車時，點名想要混動車型。但我們此前沒有混動產品，想要留住這些用戶，只能加大優惠力度。”

美版第四代Rogue的到來，就是日產遲到的混動補課。這款新車本財年下半年正式投放，首發版本僅提供Rogue e-Power串聯混動，燃油版車型延后至2027年追加。

手握e-Power，日產已經有了三張差異化籌碼，用以闖入已經被兩田牢牢把持的北美緊湊混動SUV紅海。

其一為價格，計劃把混動版本與燃油版價差控制在3000美元以內，顯著低于豐田、本田混動普遍約5000美元的溢價，以此撬動燃油車升級用戶。其二是配置，Rogue e-Power全系標配雙電機四驅，契合北美家庭消費者對四驅的普遍偏好；其三是體驗標簽，主打“不用充電的電車”，瞄準向往電驅質感、但被充電條件與里程焦慮束縛的潛在消費群體，開辟區別于傳統混動的細分圈層。

但窗口期已經十分有限，橫亙在日產面前的挑戰同樣棘手。

首先是根深蒂固的用戶認知，經過二十余年市場教育，北美消費者已經形成“混動即兩田”的固有印象，日產需要持續成本投入完成市場教育，解釋e-Power與傳統混動的技術差異。

其次是產品矩陣單薄，現階段僅依靠奇峻一款混動SUV單兵作戰，對比兩田混動和插混結合的完整產品線，缺少規模效應。技術層面也存在先天短板：e-Power發動機只負責發電，高速持續行駛下兩次能量轉換會帶來損耗，高速油耗表現很難追上支持發動機直驅的兩田混動架構。一旦豐田、本田發力，體量尚小的日產將承受更大成本壓力。

豐田與本田的混動壁壘，是數十年產品迭代堆筑而成，遲到入場的日產不可能一戰完成反超。Rogue e-Power的真正意義，是為日產爭取寶貴的轉型緩沖時間：守住北美現金流基本盤，讓內部研發改革有足夠時間釋放價值，給這家深陷泥潭的日系車企留下繼續追趕的機會。

即便如此，日產在美國的挑戰仍然存在。一方面北美混動賽道未來還要面對韓系、出海中國品牌的持續涌入，紅利窗口存在收縮風險；另一方面，日產在華業務持續承壓，集團生存高度綁定北美單一市場。如果未來Rogue e-Power市場表現不及預期，整套Re:Nissan 復興藍圖就會遭遇挫折。

從最新的財報和戰略調整來看，日產的兩套改革更像是一套精準的急救與求生組合拳。

短期來看，日產已經成功止血。通過復興計劃大刀闊斧地裁員、關廠、降本，甚至出售總部大樓回血，配合北美混動策略的及時調整，日產在2026財年一季度交出了漂亮的扭虧答卷，解除了迫在眉睫的財務危機。

但長線來看，兩套改革僅僅是日產繼續出牌的籌碼，之后能否真正走出泥潭，取決于它的研發方法能否轉化為穩定的市占率與品牌聲譽，北美的e-POWER混動產品能否在與豐田、本土等對手的競爭中虎口奪食。屬于日產的挑戰，還在繼續。