徐陽卸任：高端化這路，安踏還要不要走？

體育消費圈正掀起一場暗流涌動的人事大洗牌。

耐克一眾高管紛紛出走，流向各家國貨運動品牌補齊團隊；昂跑接連落子核心崗位，甩出兩張重磅人事王牌；特步完成代際交接，由二代丁佳敏正式接手索康尼全盤業(yè)務(wù)。

高層人事更迭此起彼伏，而在所有變動之中，安踏主品牌掌舵人徐陽的突然離場無疑最牽動市場目光。

7月15日，安踏集團對外確認(rèn)，集團執(zhí)行董事、聯(lián)席CEO賴世賢即日起將代理安踏品牌CEO一職，全面負(fù)責(zé)品牌日常經(jīng)營與管理工作。而原安踏品牌CEO徐陽正式辭任該職務(wù)，集團層面已完成流程審批，后續(xù)將對其另有任用。

針對此次離職，安踏給出的解釋是“個人家庭原因”。但有媒體報道稱，徐陽的離開主要由于業(yè)績未達預(yù)期。

在董事局主席丁世忠的信條中，安踏是一家用數(shù)據(jù)說話的公司，他曾反復(fù)強調(diào)公司沒有虧損文化，只有懂生意的鐵軍文化、打勝仗的文化。

換言之，身居高位者要為最終增長答卷負(fù)責(zé)。

回望三年前接棒之時，徐陽曾許下極具沖擊力的增長諾言。2023年10月投資者溝通會上，他拋出一套激進增長藍圖，定下2023~2026年安踏品牌流水年復(fù)合增速穩(wěn)定在10%~15%的目標(biāo)。到2025年初接受媒體專訪時，他更是放出豪言，表示“2025年安踏就會一騎絕塵”“3年之內(nèi)安踏單品牌要在中國市場規(guī)模超過耐克”。

彼時，這番表態(tài)曾讓整個體育圈為之震動，也讓市場對安踏品牌的增長節(jié)奏抱以極高期待。

如今在行業(yè)競爭進入白熱化的當(dāng)下，由集團關(guān)鍵人物賴世賢親自下場代管主品牌，也讓外界對安踏接下來的品牌戰(zhàn)略走向生出了更多新的猜想。

在小池塘做大魚

在安踏的上半場，徐陽是鐵軍體系里毫無爭議的“戰(zhàn)神”，是靠實打?qū)嵉膭僬淘谛袠I(yè)里封神的傳奇操盤手。

2006年，廣告行業(yè)出身的徐陽正式入職安踏，一路深耕品牌與品類運營，先后負(fù)責(zé)品牌管理中心、籃球事業(yè)部。

執(zhí)掌籃球線期間，他一手搭建球星、產(chǎn)品、賽事聯(lián)動完整業(yè)務(wù)體系。2014年，徐陽推動安踏與NBA的戰(zhàn)略合作落地，鋪出完整籃球產(chǎn)品矩陣，早早打下體育營銷的扎實功底。

2019年安踏完成亞瑪芬體育收購后，徐陽臨危受命接下始祖鳥大中華區(qū)總經(jīng)理一職，迎來職業(yè)生涯高光時刻，業(yè)內(nèi)由此送他“鳥總”稱號。當(dāng)時的始祖鳥還只是圈內(nèi)小眾的硬核戶外品牌，2018年中國區(qū)年營收僅8億元，會員規(guī)模不足1.4萬，門店營收平平。

對此，徐陽拋出一套高端品牌破圈方法論，改寫了品牌命運。一方面，他推進渠道端直營化，收回線上、奧萊批發(fā)代理權(quán)，重倉核心商圈大旗艦店。另一方面，品牌端搭建專業(yè)山地社群，深耕圈層私域。此外，安踏還在營銷端重新定義品牌調(diào)性，跳出“硬核戶外裝備”的窄賽道，打出運動奢侈品新定位，讓原本出現(xiàn)在雪山徒步場景里的沖鋒衣走進了中產(chǎn)日常穿搭的衣柜。

四年時間，這套打法成效肉眼可見。公開信息顯示，始祖鳥中國的營收從8億大幅升至30億元，單店年均銷售額從200萬突破1億元，會員規(guī)模暴漲至170萬。品牌成功從小眾硬核裝備成長為都市中產(chǎn)的穿搭首選，這套改造邏輯也一度被行業(yè)視作高端戶外本土化的典型案例。

帶著始祖鳥的亮眼答卷，2023年集團把最重的擔(dān)子交到徐陽手上——出任安踏主品牌CEO，執(zhí)掌幾百億體量的大眾基本盤。

所有人都期待他能復(fù)刻始祖鳥的神話，帶領(lǐng)主品牌完成超車耐克的宏大夢想。

上任之初的徐陽意氣風(fēng)發(fā)，2023到2025年的任職期內(nèi)，安踏主品牌營收從303億元增長至347.54億元，表面上始終維持著正增長的趨勢。然而，背后的增長曲線卻開始走弱，2023年主品牌營收增速還有9.3%，到2025年回落至3.7%，跑輸集團整體大盤。

問題的核心在于，徐陽在小體量高端品牌身上跑通的“做小做精、品牌向上”邏輯，放到年營收超300億的大眾主品牌身上出現(xiàn)了水土不服。大眾運動品牌的安身立命的基礎(chǔ)是海量下沉市場用戶的基本盤、全渠道覆蓋的高周轉(zhuǎn)供應(yīng)鏈，而服務(wù)小眾高端品牌的精細化運營思路無法撐起主品牌對規(guī)模、覆蓋度和大眾市場滲透力的要求。

曾經(jīng)靠“鳥總”名號封神的戰(zhàn)神，最終在安踏主品牌的大眾賽道上沒能復(fù)刻出一飛沖天的增長奇跡。

安踏要換個活法了

在安踏2025年的業(yè)績財報里，一組增速差把主品牌的增長隱憂擺到了臺面上。

財報顯示，2025年全年，集團總營收突破802.19億元，同比增長13.3%。拆分三大業(yè)務(wù)板塊，安踏主品牌收入347.54億元，占比43.3%；FILA收入284.69億元，占比35.5%；包括迪桑特、可隆在內(nèi)的所有其他品牌收入169.96億元，占比21.2%。作為絕對核心的主品牌如今成了全集團增速最慢的板塊。

過去幾年，重高端子品牌、輕主品牌規(guī)模的導(dǎo)向反噬了安踏。徐陽接手主品牌后把始祖鳥的高端化經(jīng)驗平移過來，期間一口氣孵化出安踏SV、超級安踏、安踏冠軍、ARENA & PALACE、安踏Zero等多套店型體系，試圖用多梯度高端店型把主品牌的客單價推過800元門檻。

但實驗很快露出了問題。據(jù)了解，目前SV事業(yè)部已被并入運動生活鞋事業(yè)部，安踏冠軍店放緩?fù)氐旯?jié)奏，超級安踏門店數(shù)量低于預(yù)期目標(biāo)，僅為120家左右，多店型孵化被動進入調(diào)整期。

從品牌規(guī)模來看，用服務(wù)8億體量高端品牌的精細化思路去運營一個280億體量的大眾國民品牌，本質(zhì)上是用高端賽道的稀缺性邏輯去沖擊大眾賽道的規(guī)模效率邏輯。強行拉升客單價動搖了安踏主品牌過去幾十年在下沉市場、大眾用戶里攢下的渠道密度和性價比優(yōu)勢。最終，高端增量沒做起來，基本盤的規(guī)模增長卻先一步失速。

而徐陽的離任并不是安踏近期唯一的管理層變動。過去一年里，亞瑪芬系旗下三個關(guān)鍵崗位接連發(fā)生調(diào)整：

• 4月1日，原薩洛蒙大中華區(qū)總經(jīng)理?殷一?調(diào)任至亞瑪芬旗下?始祖鳥?，擔(dān)任大中華區(qū)總經(jīng)理。
• 殷一調(diào)任后、新負(fù)責(zé)人到任前的過渡期，薩洛蒙大中華區(qū)業(yè)務(wù)由亞瑪芬大中華區(qū)總裁?馬磊?暫時代管，馬磊于2025年7月從中喬體育轉(zhuǎn)為出任該總裁職位。
• 7月中旬，前耐克大中華區(qū)商品副總裁?杜文鈞加入亞瑪芬體育，出任?薩洛蒙大中華區(qū)品牌總經(jīng)理?，結(jié)束了由馬磊代管的局面。

疊加此次主品牌操盤手徐陽的變動，集團管理層迎來一輪罕見的大換血，種種信號都指向安踏已經(jīng)進入了全面戰(zhàn)略重整期。

無獨有偶，安踏的增長難題同樣是國產(chǎn)運動行業(yè)“品牌向上”的集體困境。李寧長期堅守單品牌高端路線，卻因高端化擠壓大眾渠道；特步發(fā)力索康尼高端戶外，主品牌流水卻出現(xiàn)階段性下滑。

除此之外，本土品牌向上突破的路上還要直面耐克、阿迪達斯在中高端市場盤踞數(shù)十年的品牌壁壘，更有海外新運動品牌持續(xù)入華分割細分賽道的增量蛋糕。當(dāng)靠子品牌撐增長的紅利見頂，安踏接下來要解決的棘手問題就是如何讓300多億的主品牌重新找回屬于大眾運動品牌的規(guī)模增長動力。

徐陽的離任并不是“戰(zhàn)神隕落”的悲情故事，而是一家千億級運動巨頭在高增長曲線出現(xiàn)拐點時做出的果斷止損。

過去幾年，幾乎所有國產(chǎn)運動品牌都在擠高端化獨木橋，開高端店、拉抬客單價、對標(biāo)國際一線品牌做品牌敘事，都想復(fù)刻始祖鳥式的“運奢”奇跡，但安踏給行業(yè)戳破了一個浪漫的幻覺。

在2025年年度總結(jié)會上，丁世忠表示將把集團戰(zhàn)略重心從渠道店型創(chuàng)新轉(zhuǎn)向強調(diào)好商品、懂經(jīng)營。由此可見，大眾運動品牌的根基需要的是能打動人的高性價比商品、能覆蓋到縣城街道的渠道密度、能高效周轉(zhuǎn)的供應(yīng)鏈體系。

徐陽沒有輸，他用三年時間幫安踏的高端化探索劃出了一條清晰的邊界，而賴世賢的接棒也不是要全盤推翻過去的所有嘗試，而是要把多店型探索里沉淀下來的高端商品能力、用戶運營經(jīng)驗重新反哺大眾主品牌的基本盤里。

帶著未盡的目標(biāo)離場，徐陽的離開，未嘗不是安踏品牌回歸常識的開始。