千億巨頭成陪襯！超市老板登臺(tái)，于東來反向操作，國(guó)家定調(diào)新風(fēng)向

大家好，歡迎觀看【小亥點(diǎn)評(píng)】，一場(chǎng)高規(guī)格的總理座談會(huì)后，一個(gè)畫面引發(fā)了廣泛關(guān)注，央視鏡頭在一位企業(yè)家身上停留了數(shù)秒，意味深長(zhǎng)。

與現(xiàn)場(chǎng)其他來自能源、制造、金融、科技等領(lǐng)域的巨頭不同，這位企業(yè)家來自傳統(tǒng)零售行業(yè)。

他并非我們熟知的互聯(lián)網(wǎng)大佬，而是來自河南許昌的超市老板，于東來。這個(gè)看似普通的參會(huì)細(xì)節(jié)，背后藏著解讀當(dāng)下提振內(nèi)需、暢通經(jīng)濟(jì)循環(huán)的重要參考樣本。

胖東來超市的基層員工，月平均工資達(dá)到了 9886 元，店長(zhǎng)級(jí)別的收入更是高達(dá) 78058 元，這個(gè)數(shù)字，遠(yuǎn)超零售行業(yè)的普遍水平。

更 “反常識(shí)” 的是，他們的假期多得驚人，基層員工每年有超過 150 天的帶薪假期，管理人員則達(dá)到 180 天以上，甚至還設(shè)有 “不開心假”。

算下來，員工一年幾乎有一半時(shí)間在休息，高收入與長(zhǎng)假期并存，這完全顛覆了大多數(shù)老板的認(rèn)知。

在部分企業(yè)固有的經(jīng)營(yíng)思路中，提升利潤(rùn)的常見方式是壓縮人力開支、拉長(zhǎng)員工工作時(shí)長(zhǎng)，甚至出現(xiàn)違規(guī)超時(shí)用工現(xiàn)象，部分線下門店因此面臨客流收縮、經(jīng)營(yíng)承壓、人員調(diào)整等難題。

胖東來作為零售行業(yè)差異化經(jīng)營(yíng)樣本，卻實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展，2025年集團(tuán)年銷售額逾 235 億元，員工收入增長(zhǎng)幅度跑贏通脹水平。亮眼經(jīng)營(yíng)成果背后，有一套完整的利益共享邏輯。

核心在于，于東來的經(jīng)營(yíng)模式為緩解收入與消費(fèi)相互制約的結(jié)構(gòu)性矛盾提供了實(shí)踐樣本，對(duì)應(yīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)層面的 “節(jié)約悖論” 邏輯。

許多企業(yè)為了賺錢，拼命壓降人力成本，減少工資、取消福利、增加工時(shí)，他們以為省下的就是利潤(rùn)。但問題是，當(dāng)員工收入減少、沒時(shí)間花錢時(shí)，整個(gè)社會(huì)的消費(fèi)能力就萎縮了。

沒人消費(fèi)，企業(yè)的產(chǎn)品賣給誰？訂單減少，企業(yè)更賺不到錢，于是只能進(jìn)一步削減成本…… 如此循環(huán)，經(jīng)濟(jì)怎能不冷？

胖東來的分配方式看似提高短期人力投入，實(shí)則打通本地消費(fèi)循環(huán)，企業(yè)早年長(zhǎng)期執(zhí)行 “三三三一” 利潤(rùn)分配機(jī)制（現(xiàn)階段同步配套大額全員資產(chǎn)分紅方案）。

公司每賺 10 塊錢，3 塊做公益，3 塊用于公司運(yùn)營(yíng)，3 塊給員工發(fā)工資福利，最后 1 塊才是管理層的。

第一，公益捐贈(zèng)流向社會(huì)困難群體，他們有了錢，就有了基礎(chǔ)消費(fèi)能力。

第二，運(yùn)營(yíng)投入轉(zhuǎn)化為極致的顧客體驗(yàn)，在胖東來，能買到貨真價(jià)實(shí)的商品，享受超出預(yù)期的服務(wù)，顧客自然愿意反復(fù)消費(fèi)。

第三，也是最重要的一點(diǎn)，給員工發(fā)高工資、放長(zhǎng)假期，實(shí)質(zhì)是在培育本地的消費(fèi)市場(chǎng)。

員工月入近萬，每年休假小半年，他們就有錢有閑去買房、買車、結(jié)婚、生子，去逛菜市場(chǎng)、下館子、看電影，這些消費(fèi)，又流向了許昌當(dāng)?shù)氐钠渌碳摇?/strong>

當(dāng)?shù)厝速嵉藉X，生活改善，消費(fèi)信心增強(qiáng)，又會(huì)更多地走進(jìn)胖東來，一個(gè)以高收入員工為核心驅(qū)動(dòng)力的區(qū)域消費(fèi)生態(tài)閉環(huán)，就這樣形成了。

胖東來的成功，不是靠壓榨，而是靠創(chuàng)造和分享價(jià)值，很多人好奇，于東來為何會(huì)有如此獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念？這源于他一段刻骨銘心的經(jīng)歷。

上世紀(jì)九十年代，他做生意賺了三百多萬，卻因故得罪了當(dāng)?shù)貏?shì)力，店鋪被一把大火燒光，，在他人生最低谷時(shí)，是許多陌生人伸出了援手。

有員工不計(jì)得失跟著他，有素不相識(shí)的大娘從外地趕來，拍著他的肩膀說：“孩子，你不能塌下來，沒錢了大伯大娘這還有兩萬塊存款，你先拿去用。”

那一刻，于東來淚流滿面，他徹底明白了一個(gè)道理：做企業(yè)，不能只想著自己賺錢，要對(duì)得起顧客，對(duì)得起員工，對(duì)得起這片土地上的良心。

正是這份堅(jiān)定信念，促使他將企業(yè) 95% 的利潤(rùn)慷慨分給員工。投桃報(bào)李，胖東來員工視企業(yè)為家，以赤誠(chéng)之心服務(wù)每一位顧客，形成了良性循環(huán)。

因?yàn)?/strong>他代表了一種被驗(yàn)證可行的新商業(yè)價(jià)值觀和模式，為中國(guó)經(jīng)濟(jì)走出當(dāng)前困境提供了一個(gè)具體的參考樣本。

內(nèi)需不振、年輕人不愿消費(fèi)、不敢結(jié)婚生子…… 這些問題看似復(fù)雜，但破解的鑰匙或許很簡(jiǎn)單：一是增加收入，二是增加休息時(shí)間。

胖東來恰恰把這兩點(diǎn)做到了極致，他們的模式在許昌當(dāng)?shù)亻g接帶動(dòng)了超過十萬個(gè)就業(yè)崗位，不僅讓自家員工過得幸福，還帶火了許昌旅游，讓一座城市變得更有活力。

老百姓有錢有閑，就敢消費(fèi)、敢投資未來，從而又催生出更多的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，這就是 “乘數(shù)效應(yīng)”，一份好工作，能撬動(dòng)數(shù)倍的經(jīng)濟(jì)活力。

于東來受邀參會(huì)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)具備清晰政策背景：會(huì)前國(guó)家層面剛出臺(tái)中長(zhǎng)期擴(kuò)大內(nèi)需專項(xiàng)規(guī)劃。

這場(chǎng)座談會(huì)釋放明確政策導(dǎo)向：全社會(huì)需要探索更多可行路徑，切實(shí)提高居民收入水平、落實(shí)勞動(dòng)者休息權(quán)益，從底層激活國(guó)內(nèi)內(nèi)需增長(zhǎng)潛力。

胖東來的實(shí)踐證明，經(jīng)濟(jì)良性循環(huán)的根基，是對(duì)勞動(dòng)者權(quán)益、居民收入的持續(xù)保障，這套扎根小城市的經(jīng)營(yíng)模式具備參考借鑒價(jià)值，各地、各企業(yè)可結(jié)合自身產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)因地制宜吸收經(jīng)驗(yàn)。

如果更多市場(chǎng)主體能夠借鑒利益共享、善待勞動(dòng)者的經(jīng)營(yíng)思路，國(guó)內(nèi)實(shí)體經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)市場(chǎng)有望迎來更可持續(xù)、更健康的增長(zhǎng)動(dòng)能。