資管系高管，正在接管銀行

出品 | 妙投APP

作者 | 劉國輝

編輯 | 丁萍

頭圖 | AI制圖

銀行選行長的邏輯，正在發生變化。

過去，銀行行長更多來自公司業務、風險管理、財務條線；而最近一年，一個新的共同點開始出現，越來越多銀行開始選擇擁有投行、資管或財富管理背景的管理者擔任行長。

最新案例來自江蘇銀行。

7月14日，全國最大的城商行江蘇銀行公告稱，聘任高增銀擔任該行行長，行長任職資格獲核準后，他還將出任該行首席合規官。

江蘇銀行由此進入“袁高配”時代。

今年4月，原董事長葛仁余到齡離任，原行長袁軍接任江蘇銀行新任董事長。行長職位，如今選定了原為副行長的高增銀。

高增銀在副行長排名中并不靠前。此次獲任行長，一方面因為更為年輕，另一方面更重要的是履歷，他具有明顯的投行、資管背景，曾先后擔任江蘇銀行投資銀行部總經理、投行與資產管理總部總經理，還曾作為蘇銀理財一把手，將蘇銀理財帶到城商行系理財子公司規模首位。

這并非孤例。

4月30日，招商銀行宣布，王小青出任招商銀行第五任行長。王小青在資管領域有較久的任職經歷，曾多年任職于人保資產，2020年加入招商基金后，在招商局集團內多次升遷，直至掌舵招商銀行，成為業內少有的資管背景的銀行行長。

而中信銀行新任行長呂天貴，也有零售銀行與信托資管的復合履歷。

當股份行龍頭與城商行龍頭幾乎同時選擇具備資管、投行背景的行長時，這或許已經是銀行業管理層選拔邏輯正在發生變化。

這會成為新的趨勢嗎？又會對江蘇銀行業務形成怎樣的影響？

資管背景勝過了對公信貸背景

行長未落定之前，江蘇銀行有5位副行長，分別是：

1969年出生的吳典軍，現任江蘇銀行黨委委員、執行董事、副行長，資歷最老，排名最為靠前，是副行長中唯一的執行董事，應該是偏“常務副”的角色，曾任江蘇銀行黨委辦公室主任、宣傳部部長，董事會秘書。 1972年出生的羅鋒，現任江蘇銀行黨委委員、副行長，審計出身，曾任內審部總經理、計劃財務部總經理，業務總監。 1977年出生的高增銀，曾任中國建設銀行蘇州分行公司業務部副總經理、蘇州分行投資銀行部副總經理、總經理，江蘇銀行投資銀行部總經理、投行與資產管理總部總經理，蘇銀理財黨委書記、董事長。 1973年出生的丁宗紅，現任江蘇銀行黨委委員、副行長，負責對公業務，曾任小企業金融部（普惠金融部）總經理，公司業務部總經理、綠色金融部總經理。 1981年出生的楊大威，現任江蘇銀行黨委委員、副行長，曾經執掌北京分行任行長。

這次提拔行長，并沒有按資排輩，而是選擇了相對年輕、具備資管背景的高增銀擔任行長，應該說是透露了未來的發展思路的。

如果從經歷背景來講，江蘇銀行對公信貸業務占比較高，對公貸款占比從2021年的51%，逐步提升到了2025年的67%，以及2026年Q1的70%。

負責對公業務的丁宗紅，曾經執掌企業金融部、公司業務部、綠色金融部，與江蘇銀行當前的業務結構更為匹配，且目前53歲，年齡優勢也不錯，按照常規思路似乎是行長熱門人選。

但最終還是高增銀成為了行長。相較于丁宗紅，高增銀更為年輕，目前49歲，年富力強，當然更重要的不同在于，丁宗紅是對公業務背景，高增銀是資管、投行業務背景。

為什么是高增銀？

高增銀最終得以升任江蘇銀行行長，當然跟他的業績有很大關系。

高增銀是國內城商行體系中比較稀缺的投行、資管一體化高管，扎根長三角對公資本市場與理財賽道，相對于其他副行長來說，特點是年輕、資管專業、市場化風格突出。

高增銀早期任職于建設銀行蘇州分行，擔任過蘇州分行公司業務部副總經理、蘇州分行投資銀行部副總經理及總經理等職務。加入江蘇銀行后，他曾任投資銀行部總經理、投行與資產管理總部總經理，2020年牽頭籌建蘇銀理財并出任首任董事長。2023年9月26日獲聘為江蘇銀行副行長。???

作為江蘇首批理財子公司負責人，高增銀從零搭建蘇銀理財全體系，包括投研、產品、風控、渠道、母子聯動，提出兩大核心戰略，即投行驅動型資管、固收+大類資產配置，是其標志性經營思路。

市場主流模式是資管找資產，理財資金去二級市場外購債券、非標等，高增銀提出的投行驅動型資管是反向閉環，投行在前、資管在后，投行負責主動創設優質底層資產，蘇銀理財作為資金承接端消化資產，形成“資產創設—資金承接—客戶分銷—反哺企業”內部閉環。

高增銀在2019年就提出圍繞“固收+”做文章，通過大類資產配置，分散市場風險，把握周期輪動帶來的配置機遇。對于股票二級市場配置，主要以ETF、Smart Beta等被動投資策略為主。這思路還是相當超前的。

2025 年末，蘇銀理財規模8261.59 億元，2026 年一季度突破8400億元，是唯一規模突破 8000 億的城商行理財子，與第二名寧銀理財的6962億，拉開千億級差距。2025年同比增長30.48%，高于同期全國理財行業平均增速。

另外，江蘇銀行在投行業務上也表現不錯，2025年債券承銷規模3500億元，全市場銀行機構第13 位，城商行排名第二，僅次于北京銀行；今年上半年承銷超1700億元，全市場銀行機構第14位，城商行承銷中在北京銀行、南京銀行之后。基金托管方面，截至7.14日，托管規模超過4400億元，全市場機構中排名18位，城商行中排名第一。

總體來說，江蘇銀行在投行承銷、理財、基金托管方面，處在城商行的領先地位，輕資本中間業務逐漸成為對沖息差下行的核心增長曲線，整體實力處于城商行第一梯隊，部分細分賽道比肩頭部股份行。

目前江蘇銀行在中間業務上比較弱的是金融產品代銷，主要是基金和保險代銷。代銷帶來的財富管理收入已經是很多銀行中收的重要來源，江蘇銀行在這方面實力一般。截至去年底，權益基金產品保有規模只有130億元，排名全行業的55位，非貨基金保有規模687億元，排名也不高，兩項數據都遠低于城商行中的寧波銀行。

由此帶來的結果是，中間業務在江蘇銀行營收中的占比還不高，且呈現下滑趨勢，如在2016-2017年，代理費及傭金收入收入還能在營收中占比18%左右，之后逐漸下滑，2022、2023年占比降到了8.86%、5.76%，去年也僅為6.43%。這跟招行、寧波銀行等優秀銀行相去甚遠，而這也是江蘇銀行資本內生增長能力不足、經常需要融資的原因之一。

雖然江蘇銀行非息收入占比逐漸提升，近十年里從19%提高到今年Q1的26%，但主要是金融投資業務帶來的投資收益占比越來越高導致的，中間業務依然是萎縮的趨勢。

基于此，與高增銀的業績相比，他當選行長，更重要的原因無疑是江蘇銀行的戰略考量。與招行選擇資管背景的王小青擔任行長一樣，江蘇銀行選題投行資管背景的行長，弱化純信貸背景高管，也是突破當前銀行業務困局的抉擇。

過去二十年銀行業黃金期，銀行核心邏輯是擴規模、放貸款、賺凈息差，信貸條線一把手天然適合做行長，懂授信、懂網點放貸、做大資產規模就能拉動利潤。

當前行業環境徹底反轉。

持續降息、實體經濟融資利率下行，銀行業凈息差連續多年下行，僅靠貸款利息很難維持利潤增速；居民購房意愿走弱，按揭貸款增量萎縮；地方平臺、地產信貸風險約束收緊，高收益信貸資產稀缺；信貸屬于高資本消耗業務，持續擴貸會快速消耗資本，資本補充壓力大，監管對資本充足率考核趨嚴。

純信貸背景行長的思維定式是 “以貸為核心”，容易繼續粗放投放、重規模輕中收，無法解決當前銀行最核心的盈利與資本壓力。

而投行、資管屬于輕資本中間業務，不占用或少占用風險加權資產，承銷費、理財管理費、托管收入可以對沖息差下滑，是當下唯一確定的第二增長曲線，因此需要懂這套業務邏輯的一把手統籌全行轉型。

另外，傳統信貸只解決企業間接融資，然而當下科創、制造、上市公司、園區平臺需求全面多元化，包括債券承銷、ABS、并購融資、產業基金、定增、股權投融資、財資托管等。純信貸高管只懂抵押、授信、風控審批，不熟悉直接融資、資本市場工具。投行背景高管熟悉股、債、結構化產品，能推動對公業務從“單一放貸”升級為綜合金融服務商，提升單客戶綜合收益。

科創企業普遍缺少抵押物，依賴 “投貸聯動、理財股權配套”，這套模式只有資管、投行復合背景高管能更好落地。

江蘇銀行是城商行投行、理財賽道標桿，高增銀是投行驅動資管模式的設計者、蘇銀理財首任董事長，跑通了“投行創設資產、理財承接資金、零售渠道分銷” 內部閉環。當然，他在信貸領域不夠資深，需要補課。

新的班子確立后，預計董事長袁軍主抓信貸底盤、宏觀風控、區域服務，把控傳統信貸基本盤；行長高增銀負責推動全行輕資本轉型、優化收入結構。若選用純信貸背景行長，會天然傾斜對公信貸投放，弱化投行、理財資源傾斜，一體化協同戰略難以落地。

高增銀會對江蘇銀行產生哪些影響？

銀行的業務結構，跟領導層的思路有很大關系。隨著江蘇銀行“袁高配”確立，江蘇銀行的業務風格會逐漸發生一些變化。

2007年成立以來，江蘇銀行共經歷了4任董事長，首位董事長黃志偉曾任中行上海分行行長，早期管理層中較多都有中行工作背景。2013年后的兩任董事長夏平、葛仁余都出身于建行，因此江蘇銀行的經營風格跟大行比較像，對公業務是根基，在對公基礎上逐漸補充零售業務，中間業務占比相對較小。

如今的高管中，袁軍出身于江蘇農信系統，并非來自大行。高增銀雖也出身大行，但更多是做投行、資管相關工作，因此江蘇銀行的經營風格可能會跟之前的大行風格有所不同。特別是既然選擇了投行背景的行長，肯定要發揮其專長。

高增銀是投行、資管、理財子奠基人，核心經營思路為投行驅動資管、輕資本優先、強化財富一體化，疊加行長兼任首席合規官、董事長袁軍主抓信貸底盤與風險底線，預計不會推翻原有信貸戰略，但會傾斜非息、綜合金融業務，改變當前對公信貸獨大、零售偏弱、資管投行協同不足的業務格局。

利息凈收入是江蘇銀行絕對支柱，手續費傭金占比偏低，2025年中收增速雖高但基數小，對沖息差收窄能力有限。貸款結構嚴重傾斜，對公貸款占總貸款70.4%，2025年新增貸款九成來自對公，零售貸款存量、增量持續收縮，零售創收能力薄弱。

高增銀一手創辦蘇銀理財，任職期間理財規模躍升至8400億，是其核心政績板塊，高增銀上任后，理財業務戰略地位會抬升。

預計投行+理財中收的權重會逐漸得到提升，具體來說，投行承銷、財務顧問、并購融資手續費有望持續放量，蘇銀理財管理費、代銷分成成為穩定的中收來源。

江蘇銀行零售貸款持續負增長，零售收入以按揭、消費貸利息為主，財富管理、私行、代銷貢獻偏低，AUM規模大但轉化不足。在基金、保險代銷上，高增銀需要找到突破口，來提升規模和口碑，從而保障中長期手續費及傭金收入占比持續抬升，降低對凈息差依賴，緩解行業息差下行壓力。

在當前宏觀環境下，可以適度放緩按揭、消費貸投放節奏，把網點人力、營銷費用傾斜至理財、基金、保險代銷、私行客戶經營，依托蘇銀理財產品供給，做大高凈值客戶規模。

對公業務在江蘇銀行的核心地位應該不會變，但結構可能從單一信貸投放轉向“股債貸投一體化綜合投行對公”。原有對公以傳統流動性貸款、項目貸、政信貸款為主，大量新增對公貸款流向泛政信，資本消耗高、收益率持續下行，產業鏈、資本市場服務不足。

既然選擇了投行背景的行長，預計延續制造業、科創、綠色的新投向，更多推行“貸款+債券承銷+并購融資+產業基金+資產證券化”的一攬子方案，提升對公業務的競爭力。

資管系高管上位，會是銀行業大趨勢嗎？

長期以來，銀行行長基本都是信貸背景出身，且曾經執掌過京滬粵等重點分行的人選，或者長期主導總行信貸管理、風控部、資產負債管理部，擅長宏觀授信政策、行業限額、不良管控，才有可能當選行長。

如今這一標準開始有所弱化，投行、資管背景的行長正在冒頭。

除了招行的王小青、中信銀行的呂天貴、江蘇銀行的高增銀，近年來也有一些投行資管背景的人士擔任銀行行長。

如2025年底開始擔任蘇農銀行行長的王亮，在中信銀行投行資管條線起步，歷任吳江農商行投行部總經理、金融市場總部總監，長期負責債券、ABS、同業資管業務。目前在張家港行代行行長職權的王輝，也曾有該行投資銀行部總經理的履職經歷。

除此之外，也有一些銀行在副行長梯隊里，提拔了投行資管背景的人士。如興業銀行副行長楊柳曾任農業銀行資產管理部副總經理、農銀理財首任監事長。光大銀行董秘張旭陽是國內較早做理財產品開發的高管，多年執掌資產管理部以及光大理財。?

選擇投行、資管背景行長，會不會成為全行業大趨勢？

更可能的局面是，分層分化，不會全行業統一普及，頭部股份行、頭部城農商行可能會增加，國有大行、普通城農商行不會跟風。

全國性股份制銀行更有可能選用投行、資管背景行長，這類銀行息差壓力最突出，戰略錨定財富管理、商行投行一體化，自身資源也具備，全國渠道覆蓋廣，高凈值客戶儲備充足，可以依靠理財、基金、投行承銷增厚中收。

且基本都設立了理財子、基金平臺，需要懂多牌照協同的一把手統籌母子公司。客戶層面，制造業、科技等客戶較多，直接融資需求旺盛，單一信貸無法滿足客戶綜合需求。

頭部城農商行方面，客戶中有不少本土制造業、上市公司、園區資源，“投行驅動資管” 具備天然資產供給優勢。

區域產業客戶每年產出債券、ABS、并購項目，自主創設底層資產，可以形成差異化壁壘；理財子規模較好，輕資本業務是對沖息差、提升 ROE 的核心抓手；在地方信貸需求有所下降、存在一定財政壓力的情況下，地方國資考核導向也會從信貸投放規模，逐漸轉向綜合盈利質量，也會倒逼選用轉型行長。

而六大國有大行行長選拔仍以對公信貸、分行經營、監管、紀檢、風控背景為主，投行資管人才多僅擔任副行長。因為大行核心使命是服務國家重大基建、普惠、民生信貸投放，信貸是絕對核心底盤。理財、投行屬于配套輔助板塊，戰略權重低于表內信貸。

普通城農商行生存根基是本地小微、農戶、企業信貸，無大規模投行、理財牌照與客戶資源，不存在“輕資本轉型” 空間，行長幾乎全部來自支行、信貸、風控條線。

選擇投行、資管背景行長的銀行，基本都會是信貸業務基礎較好的銀行。

不過行業幾大用人趨勢，應該是不可逆的。

首先，行長選拔標準從“會放貸”轉向“復合型綜合經營”。過去行長標準是做過分行領導、熟悉對公信貸、做大資產規模；未來標準會是必須兼具跨條線經驗，投行、資管、財富履歷成為核心加分項，單一信貸履歷競爭力持續下滑。即便行長仍是信貸出身，也會配套投行資管背景副行長統籌轉型業務。

其次，75后、80后年輕高管晉升通道向投行資管傾斜。老一代 60 后高管成長于信貸擴張周期，新一代 75、80后核心培養賽道會逐漸轉向投行、理財、金融市場、財富管理，未來 5-10 年換屆，這類人才會有更多接任行長。特別是凈息差低、轉型壓力越大的銀行，以及零售AUM潛力越大、理財、投行牌照齊全的銀行，人事調整越偏向資管投行背景。

另外，綜合化集團經營成為標配，多牌照協同能力成為一把手必備能力。理財子、基金等子公司全面鋪開，傳統信貸高管不熟悉凈值化、資管新規、資本市場合規，無法統籌母子公司聯動，投行資管背景高管具備完整多牌照操盤經驗，適配強監管下綜合經營要求。

這也深層反映銀行業結構性變革，盈利模式會慢慢切換，告別規模息差依賴，進入“利息+中收雙輪驅動”時代。這兩年銀保渠道的高光，就是這一趨勢的反應。

銀行定位也會逐漸轉向“全周期綜合資本服務”，企業融資需求從單一貸款轉向債券、ABS、并購、股權、理財配套，居民需求從存款、按揭轉向資產配置、財富管理。

總體來說，信貸永遠是銀行基本盤，不會被弱化，只是不再是唯一增長主線；選用投行資管行長并非收縮信貸，而是優化信貸結構、用投行工具替代高資本消耗低效貸款。背后本質是低利率、資本約束、直接融資擴容背景下，銀行業從重規模信貸，轉向重綜合金融、輕資本中收的長期轉型。

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