從劉格菘到鄭澄然，廣發基金的平臺化大考

資料 圖。

從劉格菘到鄭澄然，廣發基金的平臺化大考

吳楠

導讀：團隊擴容和產品交接可以快速推進，但投研能力的沉淀、風控標準的統一、不同風格基金經理在極端市場中的回撤管理，仍需時間打磨。一個值得深思的問題是：從目前的實踐來看，很難判斷平臺化究竟是真正實現了策略分散和風險對沖，還是只是把“一個人押賽道”換成了“一群人押賽道”？

2026年7月7日，又一位廣發基金的明星基金經理完成了交接。

公告顯示，鄭澄然正式卸任廣發興誠混合基金經理，轉由劉玉與劉彬共同管理。至此，這位昔日的“90后頂流”完成了年內第三次“瘦身”：3月卸任廣發成長動力三年持有，4月揮別廣發新能源精選，7月再別執掌五年多的廣發興誠。連續精減之后，鄭澄然在管產品縮減至5只，管理規模降至78.07億元，暫別“百億基金經理”行列。

鄭澄然的崗位收縮，并非個案。放眼2026年上半年，類似的人事交接公告幾乎每隔一段時間就會從廣發基金傳出。曾經撐起公司主動權益基本盤、構筑行業招牌的一眾核心投研骨干集體迎來崗位迭代：價值投資標桿傅友興正式離職，成長賽道旗手劉格菘大幅收縮管理版圖，唐曉斌、吳興武、李耀柱等一眾中堅投研力量，也相繼削減名下管理產品。

過去依靠明星基金經理構筑主動權益基本盤、打響行業辨識度的廣發基金，正迎來罕見的大規模投研人事洗牌。當曾經無往不利的“造星”模式在周期與業績的雙重考驗下走到盡頭，這家萬億巨頭正試圖以“造體系”來破局。但剝離了明星光環的庇護，這套全新的投研平臺能否真正撐起廣發基金的下一個十年？

頂流集體“瘦身減負”

鄭澄然的軌跡，幾乎是公募“造星時代”的一面鏡子。

2020年5月，29歲的鄭澄然正式履職基金經理，甫一亮相便驚艷四座。彼時恰逢新能源賽道行情全面爆發，其與孫迪共同管理的廣發高端制造A全年收益率達133.83%，位列全市場偏股混合型基金前3名，與劉格菘一同管理的廣發鑫享靈活配置混合全年收益率也超100%。

借著賽道行情紅利與市場熱度，疊加渠道全力助推，廣發基金順勢為鄭澄然密集發行新基金、擴充管理規模。截至2021年一季度末，鄭澄然參與管理的產品總規模飆升至482.35億元，一躍成為廣發權益業務的核心流量招牌。

然而，賽道紅利終究是周期饋贈，規模擴張埋下的隱患很快集中爆發。

2021年孫迪、劉格菘相繼退出共管組合，鄭澄然開啟獨立操盤生涯，隨著2022年以來新能源板塊估值深度回調，其管理產品的業績與規模同步遭遇大幅回撤。其中，廣發高端制造A最大回撤接近70%，廣發鑫享最大回撤達58%；截至2025年年末，鄭澄然整體在管規模較巔峰期縮水超七成。

2026年廣發開始為鄭澄然批量“減負”：3月18日，其首次卸任廣發成長動力三年持有基金，這只巔峰期發行的三年鎖倉產品，自成立后持續震蕩走跌，至其離任時，任期內虧損已接近40%。4月21日，鄭澄然卸任廣發新能源精選，交由長期共管的毛昆獨立接管，該基金是其任期內為數不多的正收益產品，任期回報達36%。而7月7日卸任的廣發興誠混合，是其職業生涯虧損幅度最突出的產品，五年多任職期間產品虧損接近58%。三輪交接落地后，鄭澄然在管產品從8只壓縮至5只，管理規模跌破百億關口。

鄭澄然的批量卸任并非孤例。回溯本輪廣發核心基金經理減負浪潮，最早的標志性信號來自成長賽道旗手劉格菘。

2025年3月，劉格菘管理時間最長的廣發小盤成長宣布增聘吳遠怡、陳韞中共管，彼時市場多將其解讀為常規的“以老帶新”。但到了下半年，廣發一系列密集的卸任公告打破了市場的固有判斷。

2025年9月，劉格菘卸任管理近七年的廣發多元新興股票；同年12月，他又離任廣發小盤成長。盡管這兩只產品在其任期內累計回報尚可，但近三年均大幅跑輸業績基準，其中廣發小盤成長截至其卸任當日，近三年累計收益率僅為?3.36%?，顯著落后于同期滬深300指數21.05%的漲幅。

幾乎同一時期，廣發基金副總經理、行業價值投資標桿傅友興也開啟了移交節奏。2025年8月和11月公司先后為其兩大核心基金廣發穩健增長、廣發睿陽三年定開增聘周智碩、王瑞冬共管；同年9月，傅友興率先卸任廣發穩健回報；2026年3月，一次性移交剩余全部在管產品，并正式宣告離職。

進入2026年，廣發基金投研人事調整進一步提速，節奏遠超往年。4月21日，公司單日發布11只基金換帥公告，唐曉斌、李耀柱、鄭澄然等一眾核心權益基金經理同步減負、收縮在管規模。其中，唐曉斌卸任個人代表作廣發多因子、廣發價值領航，李耀柱離任廣發港股通成長精選。緊隨其后，5月至6月，吳興武、吳遠怡等中堅基金經理也相繼退出部分產品管理崗位，團隊減負迭代全面鋪開。

轉型背后的雙重推力

如此密集的人事調整，是主動戰略還是被動應對？答案或許兩者兼有。

從監管維度來看，近兩年公募行業高質量發展改革持續深化，徹底打破了以往重規模、輕業績、重短期、輕長期的行業舊生態，為基金公司投研體系與人員管理劃定了全新準則。

2025年5月，證監會發布《推動公募基金高質量發展行動方案》，明確提出引導基金公司加快“?平臺式、一體化、多策略”?投研體系建設，并?支持基金經理團隊制管理模式?，做大做強投研團隊。其背后的意圖顯而易見，即推動行業從“個人英雄主義”向“團隊協同作戰”轉型，弱化單一明星基金經理對公司業績、產品規模的過度綁定。

2026年4月，基金業協會修訂發布的《基金管理公司績效考核管理指引》，則將考核指標緊密掛鉤投資者實際盈虧與產品長期收益能力。新規明確，主動權益類基金經理的基金產品業績指標考核權重不得低于80%，其中業績比較基準對比指標考核權重不得低于30%；同時設立剛性薪酬約束機制：過去三年產品業績低于業績比較基準超過十個百分點且基金利潤率為負的，基金經理績效薪酬降幅不得低于30%。

在全新監管規則與考核體系的約束下，過去依賴明星基金經理“一拖多”做大規模的粗放模式已難以為繼。華創證券分析認為，伴隨新規落地，基金產品自身定位在營銷上的暴露度可能超過基金經理的個人IP，業績不達標者更容易被主動或被動淘汰。也正因如此，近年來多家基金公司紛紛通過共管交接、產品減負、梯隊傳承等方式優化投研分工，為基金經理“松綁”。

而從內部視角審視，此次大規模人事迭代也是廣發基金突破發展瓶頸、主動推進戰略升級的內生需求。

過去多年，廣發基金依托一批明星基金經理的超強業績號召力，實現了管理規模的快速躍升，坐穩了行業頭部梯隊。但隨之而來的便是投研資源過度集中于少數頭部人員、梯隊建設滯后、產品風格同質化等問題。當市場風格切換、超額收益回歸常態時，過度依賴個人能力的短板便暴露無遺——部分拳頭產品業績波動加大，持有人體驗受損，規模增長亦遭遇瓶頸。

基于此，廣發基金開啟主動戰略糾偏。早在2022年，公司總經理王凡便明確提出，投資模式要向“平臺化、流程化作業模式”升級，增強投資能力的穩定性和可持續性。具體而言，一方面要持續推動研究、投資、交易、風控等核心能力模塊的建設，讓投資人員獲得體系化的賦能，同時接受制度流程的規范約束；另一方面要搭建專業化的人才梯隊，做好投研能力的積累和傳承。這一戰略方向與后續監管層的行業改革導向高度契合。

此后數年，廣發基金持續深耕“專業化、平臺化、多策略”的投研體系建設。從搭建覆蓋成長、價值、均衡、賽道的多元投研框架，打通內部研究成果共享、策略互通渠道，到擴充投研團隊體量，引入差異化風格的專業人才，再到優化產品業績評價與考核機制。而如今推動核心基金經理批量減負、崗位迭代更新，亦是這一戰略在人事層面的具體落地。

轉型成效如何？

方向已定，但路徑是否走通，需要數據和市場表現來檢驗。

在團隊建設層面，平臺化轉型最直觀的變化是投研隊伍的快速擴容與結構優化。近一年來，公司新聘了17位基金經理，遠超行業平均4位的補充速度。

更值得關注的是，這批新面孔并非清一色的內部晉升，而是刻意引入了差異化的投資基因：專注低估值價值投資的吳承根、深耕逆向投資的周智碩、聚焦周期賽道的蘇文杰……這些資深人士的加入，意在補全過去廣發過度倚重成長賽道的風格短板，搭建覆蓋價值、均衡、周期、賽道等多元策略的投研矩陣。與此同時，老將批量減負后騰出的精力，也被引導投入內部研究共享、策略復盤和新人帶教。至少從組織架構層面看，“一個人扛一條線”的舊模式正在被打破。

在規模維度上，體系化轉型的抗風險效應已初步顯現。截至2026年6月末，廣發基金整體資產管理規模達1.69萬億元，同比增長12%，行業穩居第三位。值得注意的是，2026年上半年市場結構性行情加劇，華夏、易方達兩大頭部巨頭受市場波動、國家隊減持寬基等因素影響，非貨幣基金規模均出現顯著縮水。而廣發基金憑借細分主題、固收類產品的穩健增長，非貨規模逆勢增加91億元至9532億元，成為行業前三強中唯一實現非貨規模正增長的機構。

業績是檢驗轉型成效的最硬指標，但廣發基金卻交出了一份極具割裂感的“雙面答卷”。

從近一年數據看，廣發部分產品確實迎來了高光時刻。截至2026年6月30日，旗下有19只主動權益類產品（A類）近一年收益率超過100%，其中4只更是超過200%。這些績優產品大多重倉AI算力、光模塊、芯片、半導體設備等硬科技方向， 這證明平臺化體系在捕捉產業趨勢、集中投研火力方面具備爆發力——當研究平臺精準鎖定AI主線時，多只產品能夠同步受益，呈現出“體系化選股”的協同效應。

但硬幣的另一面是，2026年上半年，廣發基金旗下仍有52只主動權益類產品錄得負收益，虧損重災區集中在消費、醫藥及港股主題。其中，林英睿管理的廣發價值領先A上半年下跌33.60%，排名全市場倒數第三。

這種“冰火兩重天”的業績分化，暴露出廣發基金的平臺化轉型尚未徹底解決投研體系的系統性短板。團隊擴容和產品交接可以快速推進，但投研能力的沉淀、風控標準的統一、不同風格基金經理在極端市場中的回撤管理，仍需時間打磨。一個值得深思的問題是：從目前的實踐來看，很難判斷平臺化究竟是真正實現了策略分散和風險對沖，還是只是把“一個人押賽道”換成了“一群人押賽道”？

此外，轉型期的陣痛也不容回避。密集的人事更替對持有人信心的消耗是隱性但真實的。老將卸任，新人接手，投資者面對的是一個陌生的名字和一段尚未經歷完整牛熊檢驗的履歷。在信任尚未建立的窗口期，贖回壓力往往先于業績驗證而來。

例如，傅友興于去年9月交由王瑞冬、觀富欽管理的廣發穩健回報混合A，近6個月凈值增長了3.7%，但今年一季度份額仍贖回2.92億份，規模縮水近3億元。而3月份交付的廣發睿陽三年定開混合因尚在封閉期未被贖回，但從投資者社區留言來看，不少基民對于新基金經理的能力心存擔憂，甚至有部分投資者表示已預約開放期贖回。

從個人英雄單打獨斗，到團隊體系協同制勝，是所有公募頭部巨頭的必經之路。對廣發基金而言，人事洗牌只是改革的起點，而非終點。但頂流集體退潮之后，留給這家萬億巨頭的真正命題是：能否將平臺化從一套組織架構升級為一種真正的投研能力——既能在風口來臨時集中火力捕捉超額收益，又能在市場逆風時守住回撤底線、兌現對持有人的長期承諾，這仍是廣發基金未來十年發展的核心考驗。■