日系車在中國的“最后堡壘”正在崩塌 | 陳經(jīng)

“除非情況發(fā)生改變，否則我們將無法生存。”

“公司已經(jīng)到了生存危亡的邊緣。”

2026年以來，豐田、本田、日產(chǎn)等日系車企不斷發(fā)出存亡預(yù)警，整體市場份額持續(xù)下滑，在電動化轉(zhuǎn)型浪潮中陷入了前所未有的戰(zhàn)略被動。

僅僅三年前，日系車還是全球汽車產(chǎn)業(yè)不可忽視的核心力量。2023財年可謂是日本車企的“黃金之年”。日元貶值紅利、供應(yīng)鏈修復(fù)，豐田凈利潤達4.94萬億日元創(chuàng)日本企業(yè)紀錄，7家中有6家利潤增長。2024財年總營收首次突破100萬億日元，達100.68萬億日元，但凈利潤已降至5.84萬億，主要因中國市場萎縮、美國促銷費用增加。

日本七大車企2025財年凈利潤合計約3.47萬億日元，出現(xiàn)階梯式崩塌：

·豐田凈利潤3.85萬億日元，同比降19.2%，但仍是日本車企凈利潤絕對主力，其他幾家合計為負。 ·本田凈虧損4239億日元，掛牌上市近70年來首次年度凈虧損，主因是電動車業(yè)務(wù)資產(chǎn)減計1.58萬億日元。 ·日產(chǎn)凈虧損5331億日元，連續(xù)第二年巨虧，2024財年巨虧6709億日元。 ·斯巴魯凈利潤908億日元，大降73%，計提578億日元純電車業(yè)務(wù)減值損失。 ·馬自達凈利潤351億日元，大降69%。 ·三菱凈利潤100億日元，大降76%。

鈴木2025財年凈利潤4392億日元，同比增長5.6%，是七家中唯一有增長的，銷售額與凈利潤均創(chuàng)歷史新高。原因是印度子公司馬魯?shù)兮從臼袌霰憩F(xiàn)強勁，占印度市場份額40%以上，2025財年總銷量242.27萬輛（含從印度出口的44.78萬輛，出口大增34.6%），同比增長8.4%。鈴木在印度市場銷量約186萬輛，占全球總銷量333萬輛的56%。

但這幾乎是日本汽車公司近年來唯一的好消息了。七大車企2025財年3.47萬億日元凈利潤，還不到2023年財年的一半。其中有本田一次性資產(chǎn)減記1.58萬億日元的因素，但2026財年預(yù)計3.9萬億日元凈利潤并無好轉(zhuǎn)，排除掉計提因素，仍然是下滑趨勢。如豐田預(yù)計新財年凈利潤3.0萬億元，同比跌22%。

有的新聞?wù)f日本“八大車企”，是加上了只做商用車的五十鈴。五十鈴2002年完全停止乘用車生產(chǎn)，主營卡車、皮卡、客車，而七大車企都是以乘用車為主。五十鈴商用車銷量一年約50多萬輛，與七大車企排最后的三菱80多萬輛年銷量相比也有一定差距。因此，以七大來覆蓋日本車企問題不大。

圖為日本八大車企2015-2025年的銷量趨勢。可以看出豐田集團（含雷克薩斯、日野、大發(fā)）的年銷量保持在1000萬輛以上，在日本車企中的支柱地位日益明顯，2025年以1132萬輛連續(xù)第六年全球銷量冠軍，銷量是第二名本田的3.2倍。

日產(chǎn)和本田一直排第二、第三，位次有時交換，加起來與豐田銷量相當。2018年起日產(chǎn)銷量大幅下滑，2025年被鈴木超過，跌至第四位。本田2020年起銷量也大跌，2025年銷量352萬輛。鈴木333萬輛、日產(chǎn)320萬輛，三家組成第二陣營，但加一起還不如豐田的銷量。馬自達、斯巴魯、三菱、五十鈴2025年銷量分別為125萬輛、90萬輛、80萬輛、58萬輛，與前四差距較大，算第三集團。

日本車企整體上顯然遇到了大問題，即使豐田也不是情況多好。日本車企根本優(yōu)勢是什么，如何全球崛起的？它們的重大缺陷是什么，這幾年到底出了什么事？日本車企各有特色，先要把幾家車企的特性弄明白。

日本車企在全球賣車遠多于在中國，但幾乎所有日本車企都在中國市場上從成功到失敗，細節(jié)豐富。了解日企在中國的歷史與現(xiàn)狀，再結(jié)合全球各大市場的情形，未來態(tài)勢就很清楚了。

結(jié)論是，日本車企在與中國車企的正面對決中大敗，在中國市場全面潰敗。世界各國車市差異較大，日本車企在一些市場有差異化生存的空間，但繼續(xù)遭到慘重打擊不可避免。即使靠細分市場能暫時維持銷量，利潤失血會很麻煩。有的日本車企再過幾年可能被迫接受整合走向終局。

日本車企在全球崛起的歷程

日本車企在1970年代開始全球崛起，受益于1973年與1979年兩次石油危機，情況和中國車企在2020年以后出口暴增有些類似，值得回顧。

1973年10月第四次中東戰(zhàn)爭爆發(fā)，埃及、敘利亞等阿拉伯國家突襲以色列，美國等西方國家公開支持以色列。石油輸出國組織（OPEC）中的沙特、伊拉克、科威特、利比亞等國對西方國家石油禁運，大幅削減產(chǎn)量。全球油價從每桶約3美元暴漲至12美元，翻了4倍。西方國家加油站大排長龍，美國部分地區(qū)實行汽油配給制，全球經(jīng)濟陷入衰退。

1973年石油危機，紐約的加油站外排起長龍，在深夜等候加油。

1979年伊朗發(fā)生伊斯蘭革命，政局劇烈動蕩導(dǎo)致石油產(chǎn)量從每天600萬桶驟降至幾乎為零。1980年9月伊朗與伊拉克發(fā)生戰(zhàn)爭，兩國合計占當時全球石油出口約10%的產(chǎn)能受到嚴重沖擊。這次油價從每桶15美元飆升至39美元，西方再次陷入能源恐慌，美國通脹與滯脹加劇。

油價飆升使美國與全球消費者轉(zhuǎn)向節(jié)省燃油的經(jīng)濟型轎車。日本車企憑借前置前驅(qū)布局、輕量化車身設(shè)計和高效的小排量發(fā)動機技術(shù)，抓住了歷史性機遇。豐田Corolla（卡羅拉）、本田Civic（思域）、日產(chǎn)Sunny（陽光）等車型以百公里5-7升的油耗優(yōu)勢，在美國市場迅速打開局面。1970年日本汽車出口量僅為72萬輛，到1980年飆升至597萬輛，十年翻8倍還多，類似中國2020-2025年汽車出口從108萬輛升至832萬輛。受出口拉動，日本國內(nèi)汽車產(chǎn)量從1970年的529萬輛躍升至1980年的1104萬輛，首次突破千萬輛。

日本車企抓住時機崛起后繼續(xù)有大發(fā)展。后來中國改革開放，日本汽車進入中國市場，后面的歷史大家便有了直接認知。中國輿論很早就知道，日本車企在省油經(jīng)濟型轎車上不僅有技術(shù)層面的優(yōu)勢，還上升到了“精益生產(chǎn)”模式，系統(tǒng)性超越了福特式大規(guī)模流水線生產(chǎn)。

豐田通過“Just-in-Time”（JIT，準時制）庫存管理和“Jidoka”（自働化）缺陷控制，將生產(chǎn)效率提升至歐美同行的1.5至2倍，質(zhì)量缺陷率卻僅為競爭對手的1/10，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為美國車企的1/5至1/10。

JIT是指，在必要的時間，按必要的數(shù)量，生產(chǎn)必要的產(chǎn)品。傳統(tǒng)制造業(yè)的邏輯是預(yù)測需求、大批量生產(chǎn)、堆庫存、等待銷售，在需求穩(wěn)定時模式有效。但一旦市場波動，就會造成大量浪費，如庫存積壓、資金占用、倉儲成本、過時報廢。JIT將邏輯徹底顛倒，有三個管理變革：

一是“后工序拉動”（Pull System），不是工廠定計劃推動零部件需求往前跑，而是由下游工序（甚至最終客戶訂單）向上游拉動生產(chǎn)。裝配線需要多少個輪胎，才向輪胎車間發(fā)出信號；輪胎車間需要多少橡膠，才向供應(yīng)商下單。

二是“看板”管理，通過卡片、電子信號或空箱等可視化工具傳遞需求信息。一張看板就代表一個生產(chǎn)或搬運指令，沒有看板不生產(chǎn)、不搬運。

三是小批量、高頻次，通過“快速換模”SMED（Single Minute Exchange of Die）技術(shù)，將設(shè)備換線時間減少兩個數(shù)量級，從而實現(xiàn)經(jīng)濟的小批量生產(chǎn)。如沖壓設(shè)備換模時間從2-3小時壓縮到3分鐘以內(nèi)，小批量生產(chǎn)在經(jīng)濟上才可行。這在技術(shù)上難度并不是特別高，主要是思維上提出了新需求。

豐田管理改進后，庫存不可思議地趨近于零，原材料、在線制品、成品庫存被壓縮到極致，資金占用和倉儲成本大幅下降。而且還能快速暴露問題，原來被庫存掩蓋的設(shè)備故障、品質(zhì)不良、計劃失誤等問題，在“零庫存”模式下任何環(huán)節(jié)出問題都會立刻導(dǎo)致全線停線，從而迫使問題被及時發(fā)現(xiàn)和解決。這讓開發(fā)流程周期縮短，從原材料到成品的生產(chǎn)周期大幅縮短，響應(yīng)市場變化的速度極快。

“Jidoka自働化”是與“Automation自動化”對應(yīng)的，是指機器或作業(yè)人員在發(fā)現(xiàn)異常時自動停止，絕不將缺陷傳遞到下一工序。“自働”不是無人化，而是讓機器擁有人的判斷力。“Automation自動化”優(yōu)點是用機器代替人手，能提高效率；但缺點是出現(xiàn)異常了機器繼續(xù)運轉(zhuǎn)，直到人發(fā)現(xiàn)，需要人時刻盯著，本質(zhì)問題是自動機器與產(chǎn)線設(shè)計時考慮異常情況不完善。

“自働化”用機器代替人眼檢查，保證品質(zhì)；出現(xiàn)異常時機器自動停機，強制干預(yù)；機器自帶判斷，似乎將人的智慧賦予了機器。重要機制是“安燈系統(tǒng)”，生產(chǎn)線上的每個工位都有拉繩或按鈕，任何工人發(fā)現(xiàn)異常（零件裝不上、尺寸不對、工具故障）都可以立即拉停整條生產(chǎn)線，之后安燈亮起，班組長迅速到場處理。還有“防錯裝置”，在工裝夾具上設(shè)計物理限制，使錯誤操作無法發(fā)生，形狀不同的零件對應(yīng)不同形狀的插槽，放錯了就裝不進去。還有“自働化機器”，設(shè)備內(nèi)置傳感器，檢測到扭矩不達標、焊接電流異常等事件就自動停機并報警。

“自働化”對質(zhì)量控制很關(guān)鍵，有不少優(yōu)點。如“品質(zhì)內(nèi)建”（Built-in Quality），缺陷在產(chǎn)生的第一瞬間就被攔截，不會流入下游。傳統(tǒng)方式是末端質(zhì)檢，發(fā)現(xiàn)缺陷時可能已經(jīng)生產(chǎn)了數(shù)百臺不良品。再如賦予一線工人停線權(quán)，這在傳統(tǒng)流水線工廠是不可想象的，但豐田認為，停線的損失遠小于把缺陷傳遞到市場后的品牌損失。再如根因解決（Root Cause），停線不是為了懲罰，而是為了暴露問題源頭，從而徹底消除缺陷根因。

需要注意，JIT與Jidoka是協(xié)同關(guān)系，不能獨立運作，而是互為前提、互相強化。沒有Jidoka，JIT的零庫存將是一場災(zāi)難，品質(zhì)缺陷會立刻導(dǎo)致下游斷供；沒有JIT，Jidoka的停線成本會高到不可接受，大批量生產(chǎn)時停線損失巨大，小批量快速流動時停線損失才可控。豐田讓二者協(xié)作，實現(xiàn)了高速度與高可靠性并存，生產(chǎn)線快速流動，但每個缺陷都會立刻讓產(chǎn)線停止并引起注意，直到缺陷被搬走才恢復(fù)流動。

豐田生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)模型

這兩個精益生產(chǎn)的理論基石，全球有無數(shù)企業(yè)學習實施，現(xiàn)在再來回顧不難理解。例如電腦與手機上的插口都專門設(shè)計，錯了插不上，機器有眾多傳感器監(jiān)控狀態(tài)，這都有JIDOKA的精神。在當時還是相當有革命性的，有些反直覺，如果不是效果真的好，不太容易想到。

但豐田精益生產(chǎn)的真正精髓，其他日本車企都沒有學好，學來學去似是而非，效率仍有差距。就像中國不少企業(yè)學習華為IPD研發(fā)流程，但企業(yè)文化差異導(dǎo)致學習失敗。工具層面容易學，管理權(quán)力結(jié)構(gòu)難學。

如豐田敢把產(chǎn)線停線權(quán)下放給最基層工人，提倡“現(xiàn)場主義高于辦公室主義”，高管必須定期下車間，而不是在會議室看報表；工人可以拉停整條產(chǎn)線，而不會被追責；供應(yīng)商是“共生體”而非“壓榨對象”。這背后對應(yīng)著終身雇傭制，員工責任心遠高于派遣工。而且豐田或者華為的流程有20年以上的改進歷史，其它企業(yè)想幾個月或者一兩年見效非常困難，最后發(fā)現(xiàn)還是得找適合自己的辦法，靠模仿不行。

面對日本車企的技術(shù)與管理優(yōu)勢，美國通用、福特、克萊斯勒三大車企集團遭到打擊，市場份額從巔峰期的90%以上滑落至70%，日本品牌美國市占率升至20%以上。美國政府1981年迫使日本實施“自愿出口限制”，每年對美出口汽車數(shù)量限制在168萬輛。這促使日本車企轉(zhuǎn)向海外建廠本地化生產(chǎn)，開啟了全球化的第二階段。

1985年“廣場協(xié)議”簽署后，日元兌美元匯率急劇升值，日本汽車出口價格競爭力嚴重削弱。為應(yīng)對匯率沖擊、出口限制，日本八大車企加速了從“出口導(dǎo)向”向“海外生產(chǎn)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

豐田1984年與通用汽車合資，在美國本土設(shè)廠。本田更早一步，1982年在俄亥俄州馬里斯維爾建立了首個日本獨資海外工廠。1990年，日本車企（除鈴木）在美國都有工廠，北美年產(chǎn)能突破200萬輛，本地化生產(chǎn)比例從1985年的不足10%提升至40%以上。

與此同時，日本車企開始向東南亞、歐洲、大洋洲等新興市場擴張。豐田在泰國、印尼、馬來西亞等東盟國家建立了完整的供應(yīng)鏈體系，形成了“亞洲豐田網(wǎng)絡(luò)”。鈴木1982年與印度政府合資成立馬魯?shù)兮從荆谟《仁袌龅於碎L達四十年的壟斷地位。1990年，日本八大車企的國內(nèi)產(chǎn)量達到1349萬輛的歷史峰值，但出口603萬輛，相比1985年的673萬輛有所下滑。加上海外工廠327萬輛，全球總產(chǎn)量高達1675萬輛，日本汽車產(chǎn)業(yè)正式進入全球霸主時代。

亞洲豐田網(wǎng)絡(luò)（字母組合為工廠簡稱；中國大陸市場為獨立區(qū)域，不包含在內(nèi)）

1990年，日本車企美國年產(chǎn)能180萬輛，加拿大20萬輛。歐洲工廠集中在英國，產(chǎn)量26萬輛，從英國對歐出口。亞洲產(chǎn)量70萬輛，主要在東南亞的泰國30萬輛、菲律賓10萬輛、馬來西亞10萬輛、印尼8萬輛，當時印度數(shù)據(jù)模糊不易統(tǒng)計不計在內(nèi)，但規(guī)模約為10萬輛，并不算高。在拉美及其他地區(qū)為30萬輛，主要是巴西15萬輛、墨西哥10萬輛、澳大利亞3萬輛。此時日本車企基本完成了全球布局，除了中國市場以及蘇聯(lián)東歐市場。

日本車企對中國的特殊作用

由于特殊的發(fā)展歷史，中國汽車市場是全球最大的，但也是最復(fù)雜的，沒有之一。至今中國仍有全球數(shù)量最多的本土車企集團，合資企業(yè)也極多，混戰(zhàn)不休。日本車企從1980年代起就與中國車企關(guān)系很深。與中國關(guān)系最早最深的是豐田，在后面章節(jié)細說。

天津大發(fā)與夏利

日本大發(fā)（1998年豐田持股過半，2016年完全收購?fù)耸泻喜ⅲ┡c五十鈴在1980年代就進入了中國市場，性質(zhì)是日本政府與企業(yè)發(fā)動的小規(guī)模試探。1984年天津汽車生產(chǎn)的第一輛天津大發(fā)黃面的下線，成為90年代出租車代名詞，1986年又引入夏利，填補經(jīng)濟型轎車空白。大發(fā)通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓深刻影響了中國早期微車和轎車市場，夏利累計生產(chǎn)高達154萬輛。1985年江鈴、慶鈴（重慶）成立，引進輕卡技術(shù)聚焦商用車和柴油發(fā)動機，未大規(guī)模進入乘用車領(lǐng)域。這都不是合資模式，而是技術(shù)轉(zhuǎn)讓。

此外，1980年代初中國軍工企業(yè)“軍轉(zhuǎn)民”急需轉(zhuǎn)型，紛紛進入門檻低、實用性強的微車行業(yè)。鈴木的Carry系列是當時全球微型車的標桿產(chǎn)品，長安、昌河、哈飛等軍工背景企業(yè)陸續(xù)購買Carry樣車進行拆解、測繪，逆向仿制。1984年鈴木與這三家企業(yè)簽訂技術(shù)合作協(xié)議，有了合法技術(shù)授權(quán)，成為國家明確的四大微車定點生產(chǎn)廠。另一家是柳州五菱（前身為柳拖，農(nóng)機系統(tǒng)），1980年引進了三菱微型車技術(shù)，名字里“菱”是巧合，不是合資關(guān)系。當時中國八成微車的發(fā)動機和底盤都帶著鈴木的影子，1980年代遍布大街小巷的“面的”“微面”，多半與鈴木有關(guān)。

1984年，長安成功試制出第一輛微型汽車。

1980年代大發(fā)與五十鈴、鈴木是靠技術(shù)轉(zhuǎn)讓費與零部件出口掙錢。當時入門技術(shù)轉(zhuǎn)讓費很低，每輛車再收技術(shù)費，約100美元也不算高。但發(fā)動機及多種核心、非核心零部件中國無法生產(chǎn)，需要進口，日企策略是“技術(shù)換市場、零件換利潤”。天津夏利實質(zhì)是進口大發(fā)CKD套件和發(fā)動機在國內(nèi)組裝，大發(fā)通過高附加值散件和動力總成獲取利潤，技術(shù)授權(quán)費不高。

當初中國技術(shù)底子太薄，無論是四大微車定點廠，還是天津大發(fā)和夏利，都需要大量進口日本零部件，消耗極度短缺的外匯。為此，政府有極為強烈的自主要求，1980年代就提出了25%、40%、50%的國產(chǎn)化率目標。由于技術(shù)基因不同，大發(fā)、夏利還是走市場化進口CKD散件組裝道路。軍轉(zhuǎn)民企業(yè)就較為積極地國產(chǎn)化，東安發(fā)動機廠在1980年代末把發(fā)動機都造出來了。

需要注意的是，此時并不是中國政府不許合資，而是日本車企不想。1980年代上海大眾、一汽大眾就是50:50股權(quán)合資與技術(shù)捆綁模式，德方通過合資利潤分紅獲利，中方可以控制外企利潤流出，初期進口零部件外匯壓力大，但可以倒逼大幅提升國產(chǎn)化率減少外匯需求。

大發(fā)、五十鈴資金實力較弱，而且受日本產(chǎn)業(yè)政策限制，就用純技術(shù)轉(zhuǎn)讓與零部件出口的輕資產(chǎn)模式。日本車企在全球其他新興市場也是如此，不冒風險。從技術(shù)角度看，CKD散件組裝有利于控制，合資更可能發(fā)生技術(shù)轉(zhuǎn)移，但也并不容易。1990年代開始，全球車企打消顧慮，紛紛合資進入中國。2010年之前，中國汽車都屬于“市場換技術(shù)”的失敗典型，被群眾詬病，讓外資獲取了極為豐富的利潤，卻沒有什么本土汽車技術(shù)成果。那時絕對想象不到中國汽車有現(xiàn)在這么強大，恍如隔世。

1990年代日本車企紛紛合資進入中國。因為有1984年的技術(shù)合作基礎(chǔ)，鈴木在中國升級為合資伙伴，1993年與長安合資成立長安鈴木，生產(chǎn)奧拓、羚羊；1995年與昌河合資成立昌河鈴木。1993年江鈴五十鈴成立，1994年慶鈴五十鈴成立。1992年馬自達與海南汽車成立海南馬自達，試水中國市場。

1990年代后期日本車企開始大舉合資進入中國。1998-2005年是合資爆發(fā)期，1998年廣汽本田、2000年東風日產(chǎn)、2002年一汽豐田、2003年東風本田、2004年廣汽豐田、2005年長安馬自達等集中成立。中國政策是一家外資最多與兩家本土企業(yè)合資，日本車企集團明顯多于其它國家，中日汽車合資企業(yè)有十多家。

大發(fā)、五十鈴、鈴木、三菱、馬自達在中國走向失敗

日本實力強的車企進入中國偏晚，但能真正做大。豐田、本田、日產(chǎn)三巨頭在2000年前后完成雙合資布局，2005-2020年是黃金發(fā)展期。其他幾家進來得早，但發(fā)展一般，不是日系主力。而中國市場競爭激烈的特性也早早顯現(xiàn)，實力弱的日本車企紛紛失敗退場。

1. 大發(fā)

1990年代，天津大發(fā)微面與長安、昌河、哈飛、五菱等國產(chǎn)微車競爭落敗，市場被蠶食。日企通過零部件輕松賺錢在別的新興市場可以，但在中國已經(jīng)面對本土、合資企業(yè)競爭了。中國市場從來都不簡單，技術(shù)與品牌有優(yōu)勢的才能勝出，而且也難以一勞永逸，會不斷面臨挑戰(zhàn)。2002年一汽合并天汽，天津大發(fā)停產(chǎn)。從頭至尾，中國消費者以為大發(fā)是天津品牌，沒人知道“Daihatsu”，說明大發(fā)在中國品牌建設(shè)完全放棄。

天津汽車的夏利是引進日本大發(fā)技術(shù)，但與大發(fā)品牌無關(guān)，是自主品牌。夏利一度是極為成功的“國民神車”，占據(jù)全國40%的出租車市場，2011年銷量達到歷史巔峰25.3萬輛，連續(xù)18年銷量冠軍。大發(fā)從夏利的成功中賺到了技術(shù)費和零件費，但沒有建立起自己的品牌資產(chǎn)。這正是大發(fā)在華戰(zhàn)略失誤的核心，一直不是“品牌經(jīng)營者”。夏利紅極一時，消費者只知夏利不知大發(fā)。后來夏利在一汽旗下變?yōu)橐黄睦a(chǎn)品老化研發(fā)停滯，面對出租車市場變局，競爭失敗了。

大發(fā)后來還短暫進入過中國，但2003-2004年的達路特銳、2007-2010年的一汽大發(fā)森雅，全都因為品牌認知度基本為零而失敗。

2. 五十鈴

1980年代就進入中國的五十鈴，在中國也走向衰微。中國本土車企江鈴、慶鈴的“鈴”字本就從五十鈴而來，1993、1994年成立合資企業(yè)分別叫江鈴五十鈴、慶鈴五十鈴，名字就讓人頭大。2013年江鈴五十鈴（中方75%股權(quán)）合資企業(yè)到期解散后，五十鈴與江鈴集團重新談判，又成立了“江西五十鈴”，中外股權(quán)占比調(diào)整為50:50。這些彎彎繞充分說明了中國市場的復(fù)雜性。

江鈴五十鈴失敗原因是，1995年江鈴引入福特合作較為成功，雙方放棄了江鈴五十鈴品牌的發(fā)展。2013年雙方又合作的江西五十鈴，也只是回光返照沒有成功，鈴?fù)亍⑷疬~等皮卡品牌銷量一般。原因是五十鈴技術(shù)嚴重老化，遠不如長城等國產(chǎn)皮卡，柴油動力優(yōu)勢被國產(chǎn)技術(shù)徹底反超，作為主力發(fā)展的慶鈴五十鈴也不行。五十鈴品牌在中國也失敗了，年輕消費者不知道是啥。五十鈴既無乘用車存在感，商用車技術(shù)優(yōu)勢也喪失，在中國失敗就是自然的。五十鈴1993年退出全球乘用車市場，在中國也就錯失了乘用車爆發(fā)的機會。

五十鈴在中國失敗還有政策原因。其擅長的輕卡皮卡在中國被限制，個人幾乎不買，因為不是乘用車，進不了城，強制報廢。中國皮卡銷量一年僅13萬輛，只占全球2%。中國需求多的是配套基建的重卡，重卡銷量150萬輛以上，占全球70%，本土企業(yè)實力極強，五十鈴沒實力。后來電商城市配送場景多了，本來這對應(yīng)皮卡需求，不過中國用五菱之類的新能源輕客、微面來替代，成本更低。

3. 斯巴魯

斯巴魯在中國從未合資生產(chǎn)過。1992年斯巴魯與貴航集團技術(shù)合作，生產(chǎn)云雀微型車，首次進入就不成功。2004年斯巴魯以整車進口方式重返中國，2006年斯巴魯中國成立，以外商獨資的方式經(jīng)營，后與龐大集團合資，借助其經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)2011年銷量達5.7萬輛峰值。2023年龐大集團退出后，斯巴魯中國又變獨資了，品牌小眾化銷量下滑，沒有什么存在感。

4. 鈴木

鈴木在中國一直堅持“小車戰(zhàn)略”，Suzuki品牌也有認知。長安鈴木與昌河鈴木，1995-2010年推出奧拓（市場昵稱“拓爾車”）、羚羊（“羊兒車”）、雨燕、天語SX4等車型，憑借省油、耐用、便宜的口碑，在小型車市場一度風光無限，品牌知名度不錯。如果一直如此，鈴木似乎能復(fù)制印度市場的成功。

長安鈴木奧拓“快樂王子”

但在中國前期成功的鈴木，為何后期失敗，2018年以1元賤賣股權(quán)黯然離場？

2005年后，中國汽車市場發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化，SUV崛起。轎車走向大型化，消費者從A00級微型車向A級、B級轎車升級。自主與合資品牌紛紛推出更大、更高級的車型，適應(yīng)市場。而鈴木拒絕改變，堅守小型車，高層多次公開表示“絕不向中國市場妥協(xié)，堅持小型車戰(zhàn)略”。

要注意中國合資車企都是外方主導(dǎo)戰(zhàn)略，中方只負責生產(chǎn)，股權(quán)平等但地位不平等，想自己發(fā)展只能去做自主品牌。鈴木在華車型長期不換代，奧拓從1993年引入到停產(chǎn)都沒換過平臺，雨燕第二代車型在華銷售周期遠超全球其他市場。競爭對手每三到五年即完成一次平臺迭代，鈴木的車型在消費者眼中逐漸從“經(jīng)典”變成“過時”。

極端錯誤的戰(zhàn)略，讓鈴木成為第一個退出中國的日本車企。2011年長安鈴木還是22萬輛的歷史巔峰銷量，2015年就腰斬到12萬輛了，2018年只剩3.5萬輛，昌河鈴木早就歸零了。鈴木中國戰(zhàn)略失敗的原因是，高估了小型車市場的可持續(xù)性。

2018年9月，鈴木以1元人民幣的象征性價格，將長安鈴木50%股權(quán)全部出售給長安汽車，退出中國市場。同年，印度子公司馬魯?shù)兮從句N量突破173萬輛，占印度乘用車市場50%份額，凈利潤歷史新高。成敗對比極為鮮明、意義深遠，說明日本車企面對激烈競爭、市場快速變化時，往往決策失誤、表現(xiàn)很差。一個過去成功的戰(zhàn)略只是過去的經(jīng)驗，不能推到以后，形勢變化了企業(yè)還拒絕改變，就會迅速走向失敗。

5. 三菱

三菱1973年就向中國出口卡車，1985年柳州引進三菱微面，1997年湖南長豐引進帕杰羅，都是純技術(shù)引進。1995年福建省汽車工業(yè)集團與中華汽車合資成立東南汽車，而中華汽車是臺灣裕隆集團與三菱合資的。

三菱對東南汽車中持股僅25%不滿，2013年后停止導(dǎo)入新車，2015年研發(fā)人員撤出，2021年三菱退出東南，第一次失敗。2012年廣汽三菱成立，2018年銷量巔峰14.4萬輛，2023年停產(chǎn)，工廠1元轉(zhuǎn)給廣汽埃安，第二次失敗。1997年成立的沈陽航天三菱曾為30%的國產(chǎn)車供應(yīng)發(fā)動機，2025年7月徹底退出中國。

三菱在中國失敗的原因是，對東南汽車不愿意投入；而廣汽三菱雖然有50%股權(quán)，但三菱汽車與三菱商事分持30%、20%，決策效率低下。廣汽三菱只有歐藍德一款成功車型，占銷量60%-70%。第三代歐藍德從2016年國產(chǎn)到2023年停產(chǎn)，9年未進行實質(zhì)性換代。2022年底第四代歐藍德終于上市時，市場早已面目全非了。

廣汽三菱歐藍德

根本原因是，三菱汽車在三菱集團里地位不高，問題得不到重視。2016年，日產(chǎn)舉報三菱油耗造假，隨后收購三菱34%股份，三菱淪為雷諾-日產(chǎn)-三菱聯(lián)盟中的小弟，中國市場交給日產(chǎn)，三菱主攻東南亞和大洋洲。這樣的狀態(tài)，在中國自然只能失敗退出。2022年廣汽三菱銷量3.36萬輛，產(chǎn)能利用率僅3.33%，2023年3月停產(chǎn)前凈資產(chǎn)為-14.14億元，資產(chǎn)負債率99.87%，失敗得慘不忍睹。

6. 馬自達

馬自達在中國也成功過，但目前到了失敗退出邊緣。2005年一汽馬自達、長安馬自達成立，2017年長安馬自達銷量約30萬輛達到歷史巔峰。2021年一汽馬自達銷量低迷最終并入長安馬自達。2024年長安馬自達銷量僅剩7.56萬輛，這種銷量已經(jīng)十分危險，2025年回升到8.7萬輛，仍在生死線掙扎。

馬自達失敗的原因是，主力車型長期不換代。如CX-5在2013年上市，十年未進行實質(zhì)性換代，平臺、動力、內(nèi)飾全面落后。最成功的車型昂克賽拉（第三代馬3），2014年換代后長期小修小補，面對思域、卡羅拉的頻繁迭代毫無招架之力。2021年阿特茲（第三代馬6）隨一汽馬自達退出而停產(chǎn)，流失一批忠實用戶。馬自達技術(shù)路線偏執(zhí)與市場脫節(jié)，長期堅持自然吸氣發(fā)動機與扭力梁后懸的組合，在渦輪增壓和混動普及的時代顯得格格不入。馬自達旗下產(chǎn)品常年位居投訴榜前列，口碑崩塌。一汽馬自達并入長安馬自達，加劇了混亂。

2026年1-4月長安馬自達累計銷量31729輛，同比增長31.8%，有所起色。EZ6、EZ-60（純電+增程）成為增量來源，連續(xù)6個月合資新能源中型SUV銷量冠軍。EZ6、EZ-60是長安技術(shù)，與深藍SL03、S07同平臺，等于靠國產(chǎn)平臺反過來去救合資品牌，馬自達負責設(shè)計和調(diào)校。之前日資不讓中方參與技術(shù)決策，風向完全逆轉(zhuǎn)，即使自救成功，主要功勞也不是馬自達的。長安馬自達2026年預(yù)期銷量9.5萬輛，在10萬輛的生死線邊緣，競爭激烈，一個閃失就可能不行了。

2026年1-4月長安馬自達品牌車型銷量與環(huán)比/同比變動情況

從中國市場的失敗過程來看，大發(fā)、五十鈴、鈴木、三菱、馬自達這幾家在日本車企集團中偏小的，在燃油車時代就失敗了，其競爭對手就有豐田、本田、日產(chǎn)。在中國市場，日本小車企面對激烈競爭更早走向失敗，有共性原因，例如小車企主力車型長期不換代、技術(shù)落后、市場判斷失誤、總公司決策錯誤等。

日本小車企在中國市場，好的時候最高能到20-30萬輛。但競爭激烈起來沒幾年就不行了，一年銷量三四萬輛失去最后希望，就會認賠止損退出。

日產(chǎn)、本田與豐田在中國的成功與衰落

下面介紹豐田、本田、日產(chǎn)三家在中國曾經(jīng)的極大成功，以及急速轉(zhuǎn)向失敗的過程。日本三家頭部車企的燃油車都有獨到之處，在中國市場曾經(jīng)表現(xiàn)不錯，本來是地位穩(wěn)固的，但是被新能源車浪潮擊敗，與日本小車企的失敗原因不一樣。

1. 日產(chǎn)在中國的成功與衰落

1993年鄭州日產(chǎn)成立，主打皮卡和SUV。2000年，東風日產(chǎn)的前身風神汽車成立，生產(chǎn)日產(chǎn)藍鳥，當年就投產(chǎn)和盈利。2003年東風日產(chǎn)正式成立，天籟、軒逸、騏達迅速上量，在家庭轎車市場極為成功。2018年，日產(chǎn)中國銷量達到156.4萬輛，創(chuàng)歷史新高，超越豐田、本田，成為日系品牌年銷冠。東風日產(chǎn)年銷131.69萬輛，市占率7.8%，軒逸、奇駿、天籟是主力，長期占據(jù)細分市場前列。2018年軒逸以47.5萬輛登頂中國乘用車年度銷量冠軍，至2025年累計550萬輛，長期來看基本鎖定所有日本車型歷史累計銷量最高地位。

日產(chǎn)成功的原因是，軒逸等品牌以舒適、大沙發(fā)的特點精準適配家庭用戶，同時還有結(jié)構(gòu)簡單、成本低、油耗低、可靠性高的技術(shù)特色。日產(chǎn)車型性價比高，同級價格低于豐田、本田，配置更實用，在三四五線城市網(wǎng)點密集，渠道下沉覆蓋自主品牌與豐田之間的空白地帶。日產(chǎn)燃油車技術(shù)功底明顯比日本小車企好得多，細分領(lǐng)域?qū)嵙軓姡筌嚻蟮牡匚徊皇前捉o的。

但2019年起，日產(chǎn)中國銷量開始七連跌。緩跌的前三年感覺問題不大，2021年銷量仍有138.2萬不算太慘，可以用疫情影響解釋。2020年軒逸銷量54.1萬輛再創(chuàng)新高，2021年51.3萬輛維持高位。

然而2022、2023年日產(chǎn)中國銷量分別大跌24.3%、24.1%，開始急速衰落，2024年再跌12.2%，2025年又跌6.3%，只剩65.3萬輛。日產(chǎn)不得不關(guān)閉常州、武漢工廠，產(chǎn)能從150萬輛降至100萬輛，仍然嚴重過剩。2026年1-3月大降價刺激似乎有起色，但4月日產(chǎn)中國銷量同比降31%宣告刺激失敗，前4月銷量為162085輛，還是降了3%。

七年來，不僅是銷量跌了58.2%，而是大出血降價賣車也止不住下滑。2025年軒逸32萬輛銷量勉強撐住局面，但價格跌到6萬，和微型電動車競爭，品牌溢價歸零，價格相比2018年降了約30%。即使如此，2026年4月軒逸銷量僅14152輛，同比大跌30.1%，前4月累計7.74萬輛，同比跌9.1%。

日產(chǎn)汽車中國區(qū)2018-2025年銷量變化情況

日產(chǎn)電動車戰(zhàn)略失敗了，這在中國市場很致命。其實日產(chǎn)是全球最早推出量產(chǎn)純電車的車企之一，2010年的Leaf（聆風）一度全球暢銷，但此后10年時間卻沒進展了。2022年首款純電SUV艾睿雅才進入中國市場，定價30萬元級別對標特斯拉Model Y，明顯過高，月銷長期不足千輛。日產(chǎn)的電池、電機、電控核心技術(shù)依賴外部供應(yīng)，缺乏自研能力，這種表現(xiàn)也正常。

與長安馬自達由中方主導(dǎo)開發(fā)電動車類似，日產(chǎn)電動車最大亮點是東風日產(chǎn)的N7，2025年4月至2026年6月的14個月，N序列累計下線10萬臺，在合資電動車陣營中表現(xiàn)突出。日產(chǎn)官方將N7稱為“超出預(yù)期的成功”，甚至視為“中國業(yè)務(wù)存續(xù)的關(guān)鍵”。這個模式被稱為“反向合資”，外方出品牌，中方出技術(shù)。N7是東風日產(chǎn)基于中國本土供應(yīng)鏈開發(fā)的車型，日產(chǎn)全球總部僅參與部分設(shè)計審核。N7月銷7000輛，對日產(chǎn)3萬多輛的總月銷很重要，但利潤極薄，難以挽救大局。

東風日產(chǎn)N序列新能源第10萬臺下線儀式，車型是日產(chǎn)N7。

日產(chǎn)的燃油車也在“吃老本”，產(chǎn)品迭代停滯。軒逸的發(fā)動機從2005年國產(chǎn)至今服役20年，縫縫補補、車機老舊、智能化缺失，被戲稱為“公路三大媽”（還有雷凌、卡羅拉），都是賣很多但開得慢，加速性能一般。天籟在B級車市場被凱美瑞、雅閣甩開。逍客2016年上市十年不換代，面對自主品牌SUV圍攻毫無招架之力。

一個標志性的大事件是，2021年奇駿發(fā)生了三缸發(fā)動機慘案，是中國汽車工業(yè)史上最著名的“技術(shù)自信”翻車案例。奇駿是日系SUV標桿，與CR-V、RAV4并稱“日系三杰”，2019年銷量21.2萬輛，最高月銷2萬輛。只要正常換代，奇駿必將繼續(xù)穩(wěn)居合資SUV第一陣營。

2021年7月，全新一代奇駿上市，此時日產(chǎn)做出致命決定，全系搭載1.5T三缸發(fā)動機而且和老款同價，老款四缸都不賣了。換代后首月，奇駿銷量從1.1萬輛驟降至1180輛，跌幅在中國汽車史上極為罕見。此后新奇駿月銷量長期在幾百到兩千輛之間徘徊，徹底失敗。

中國消費者極不喜歡三缸，不對稱容易抖。當初夏利、奧拓等三缸機抖篩子和拖拉機式的噪聲，給整整一代中國消費者留下了生理性厭惡，其它車企幾款三缸車型都在市場大敗。但日產(chǎn)認為奇駿三缸發(fā)動機是2022年沃德十佳發(fā)動機，技術(shù)指標亮眼，抑制抖動很成功，可以“教育”中國消費者扭轉(zhuǎn)偏見。

但消費者認為三缸就是“廉價粗糙”，買了沒面子，少了一缸價格應(yīng)該少2萬。所謂“三缸省油”的優(yōu)點，在電動車面前毫無意義。日產(chǎn)請KOL去沙漠宣傳，卻因為過于突兀太假，留下了一個殺傷力很大的“三缸奇駿玩沙漠”梗。折騰之后無起色，日產(chǎn)先是2021年底復(fù)產(chǎn)老款四缸奇駿，2022年8月宣布重新研發(fā)回到四缸，2023年8月重新引入四缸，但市場早已面目全非。這是日產(chǎn)在華衰落的“第一塊多米諾骨牌”。

“三缸奇駿玩沙漠”

中國消費者的拒絕，也顯示了先見之明。?2025年7月日產(chǎn)在北美召回44萬輛車，2026年2月東風日產(chǎn)宣布召回，就是這個1.5T三缸發(fā)動機出了問題。具體問題是，在超高速或激烈駕駛下，發(fā)動機軸承制造缺陷導(dǎo)致軸瓦磨損、曲軸卡滯、行駛中熄火，日系擅長的質(zhì)量控制都不行了。

日系車的缺陷，以前中國消費者能忍，國產(chǎn)車大幅進步后就不能忍了。日系車被詬病智能化全面落后，車機系統(tǒng)卡頓、操作邏輯繁瑣，語音交互和OTA能力遠不及自主品牌，輔助駕駛功能差，缺乏城區(qū)NOA等高階功能。日系車不進步，就會被市場拋棄。日產(chǎn)的車這些缺陷都有。

日產(chǎn)還有一個戰(zhàn)略失誤，在日系車擅長的HEV油混路線上干得不好。日產(chǎn)遲至2021年才在中國推出奇駿e-POWER、軒逸e-POWER兩款HEV，而豐田與本田早就推出了。日產(chǎn)2016年起在日本推HEV驗證成功，但在中國推行的時候有插電混動競爭，成本也高，還受奇駿三缸發(fā)動機名聲拖累，三年累計才賣了6萬輛（同期全球150萬輛），徹底失敗。

日產(chǎn)中國進步緩慢、決策失敗，根本原因是合資體制僵化，中方話語權(quán)缺失。日產(chǎn)總部掌控核心技術(shù)、研發(fā)與產(chǎn)品定義，中方僅能做外觀微調(diào)。產(chǎn)品迭代周期長達3-5年，遠慢于自主品牌。日系供應(yīng)鏈核心零部件依賴進口，成本比本土車企高20%-30%。日產(chǎn)中國8年內(nèi)更換四任CEO，戰(zhàn)略執(zhí)行嚴重脫節(jié)。

形勢所迫，2025年日產(chǎn)中國不得不前所未有地戰(zhàn)略調(diào)整。日產(chǎn)新任CEO伊萬·埃斯皮諾薩急呼轉(zhuǎn)型口號“在中國、為中國、為全球”，首次將開發(fā)權(quán)交給中國團隊，縮短研發(fā)周期，計劃到2027年推出10款新能源車。日產(chǎn)還與華為合作，新車搭載鴻蒙座艙，引入華為智能駕駛方案，技術(shù)本土化。2024年東風日產(chǎn)首次為嵐圖代工純電SUV，開啟“合資反向代工”先例。2025年6月日產(chǎn)與東風成立新合資公司，專注汽車出口業(yè)務(wù)，“全球車型引入中國”轉(zhuǎn)向“中國制造銷往全球”。

從這些動作來看，日產(chǎn)知道情況不妙了，改革力度不小。日產(chǎn)在中國仍有60多萬輛的年銷量，這不是小數(shù)，肯定要堅持。但日產(chǎn)基本只靠軒逸撐銷量，如果別的車型仍無起色，軒逸繼續(xù)失血，兩三年后財務(wù)壓力就會讓日產(chǎn)中國迎來清算止損。

一種止損辦法是“事實性退出”，停止中國市場的本地化生產(chǎn)和銷售，僅保留進口車業(yè)務(wù)或品牌授權(quán)，低成本運營。這種“軟退出”比三菱、鈴木的“硬退出”體面，也是跨國車企在成熟市場收縮時的常見路徑。另外，利用中國供應(yīng)鏈成本優(yōu)勢，將中國作為出口制造基地而非本土銷售基地，也是可行選擇。

2. 本田在中國的成功與衰落

本田在1998年進入中國，靠雅閣與CR-V打開局面，2020年達到巔峰。

1998年廣汽本田成立，1999年第六代雅閣國產(chǎn)下線，當年投產(chǎn)，當年盈利，開創(chuàng)中高級轎車加價提車先河。2003年東風本田成立，引入CR-V，成為中國城市SUV品類代表。2006年國產(chǎn)思域成為運動轎車標桿，本田信仰奠基。2013年i-MMD混動技術(shù)引入，雅閣混動、奧德賽混動上市，本田技術(shù)標簽深化。

2020年，本田中國銷量達到162.7萬輛，廣汽本田80.7萬輛，東風本田82.0萬輛，均創(chuàng)歷史新高。2020年12月單月終端銷量為208848輛，是歷史最高單月紀錄。

本田CR-V，中國累計銷量超400萬輛，日系第三。

本田在中國技術(shù)人設(shè)立得不錯，有一個“買發(fā)動機送車”的正面梗。地球夢發(fā)動機、i-MMD混動、VTEC技術(shù)，都是中國市場上叫得響的技術(shù)。定位精準，雅閣的商務(wù)家用、CR-V的城市SUV、思域的運動轎跑、飛度的平民超跑，都成為細分市場的主流品牌。廣汽本田與東風本田產(chǎn)品互補又錯位，最大化市場覆蓋。本田在中國還有保值率神話，雅閣、CR-V長期位居細分市場保值率第一，形成消費信仰。

但2021至2025年，本田銷量五連跌，和日產(chǎn)一樣崩潰了。2021年銷量跌4.0%看不出問題，2022年、2023年跌幅分別為12.1%、10.1%，銷量降至123.4萬輛，問題浮現(xiàn)。2024年銷量崩跌30.9%，一下跌破百萬至85.2萬輛。2025年繼續(xù)大跌24.3%，銷量只剩64.5萬輛，創(chuàng)十五年間新低。

2026年前4月，本田中國銷量為145065輛，同比再降28%，看上去比日產(chǎn)還要慘了。廣汽本田4月銷量僅5100輛，同比暴跌72.42%，簡直沒法看了；東風本田4月銷量為14404輛，稍微好點，但同比也降了34.63%。本田中國5月銷量已公布，為28279輛，同比下滑48.7%；前5月累計銷量為173344輛，同比下滑32.5%，跌幅擴大。

本田汽車中國區(qū)2019-2025年銷量變化情況

本田的快速失敗讓人震驚，在中國市場看上去很好的地位，轉(zhuǎn)眼就崩掉了。核心原因是電動化“起大早、趕晚集、走錯路”，而幾個燃油“神車”集體崩塌。

本田2013年就推出了i-MMD，是全球最早布局混動的車企之一，但在純電賽道上徹底迷失。2023年的e:N系列（日系電動車古怪的命名也是一個梗），如e:NS1、e:NP1等車型續(xù)航平庸、智能化落后，月銷量僅幾百輛，迅速銷聲匿跡。

2024年專為中國市場打造的“燁”（留下了“火化”梗）品牌定價20萬至26萬元，與比亞迪、特斯拉正面硬碰，月銷量不足200輛。本田在純電與混動之間反復(fù)猶豫戰(zhàn)略搖擺，甚至削減純電預(yù)算轉(zhuǎn)投混動，錯失轉(zhuǎn)型窗口期。

本田燃油“神車”集體崩塌，是國產(chǎn)電動車集中打擊的結(jié)果。2025年這些神車不得不靠大降價、大優(yōu)惠勉強維持銷量。CR-V銷量為17.1萬輛，靠終端優(yōu)惠4.8萬元硬撐；雅閣銷量15.2萬輛，終端優(yōu)惠5萬元，但同比仍暴跌；思域銷量5萬輛同比暴跌約六成；飛度年銷2695輛，被徹底邊緣化，“平民超跑”神話終結(jié)。大降價導(dǎo)致曾經(jīng)的“保值神話”破滅，二手車保值率斷崖下跌，進一步削弱新車購買信心。

本田的不幸是，10-20萬元區(qū)間是中國新能源汽車最卷、最密集、最具殺傷力的價格帶，堪稱全球最殘酷的絞肉機市場。比亞迪、吉利、長安、零跑、小鵬等幾乎全部主力產(chǎn)品都卡在這里，電動車內(nèi)部殺得極為殘酷，對燃油車就是降維打擊。本田的“省油”優(yōu)勢被插混徹底覆蓋，而智能化、配置、性價比全面落后，“發(fā)動機技術(shù)信仰”在電動化時代歸零。本田看似銷量可觀的品牌不少，但全在這個價格帶，被打了個“全軍覆沒”。

日產(chǎn)靠低價軒逸還能保證基本銷量。10萬以下是電動車“側(cè)翼戰(zhàn)場”，日產(chǎn)以A級車“大車賣小車價”和A00級的微型電動車錯位競爭，在保守用戶中勉強守住了一些陣地。本田在10萬以下幾乎沒有車型，全部被滅之后直接束手無策，一個能打的都沒有。

本田在中國市場的銷量崩塌，就是日系重兵集團被中系主力兵團“圍殲”的典型，場面震撼。中系新能源車實力盡顯，全球震動。燃油車做得再好，面對電動車還是沒辦法，科技進步無法抵抗。就像功能機被智能手機消滅一樣，最根本的方向錯了就沒救了，去非洲賣也只是茍延殘喘。

面對這種局面，只有轉(zhuǎn)型電動車才有生機，但本田也做得不好。本田堅持日本總部主導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)，核心零部件依賴進口，本土化率僅55%。車機系統(tǒng)卡頓、語音交互落后，被消費者詬病為“老年機”，本土化放權(quán)明顯滯后，這是日企常見毛病。

本田技術(shù)上也出了問題，2025年在華多次大規(guī)模召回，涉及超74萬輛熱門車型，召回原因為轉(zhuǎn)向機安全隱患。這對本田“開不壞”的口碑有毀滅性打擊。本田中國8年內(nèi)更換四任CEO，戰(zhàn)略頻繁搖擺。2024年7月，本田宣布關(guān)閉廣州、武漢兩座工廠，燃油車年產(chǎn)能從149萬輛縮減至100萬輛。這些情況都和日產(chǎn)差不多，遭遇打擊就會如此。

本田還有一個重大失敗，本來i-MMD算是在中國成功的油混技術(shù)，與豐田HEV算是雙寡頭，也出事了。2023年本田中國HEV銷量24.44萬輛，市占率39.26%，加上豐田37.06萬輛，市占率59.53%，日系以98.8%的份額統(tǒng)治了油混。但2025年本田HEV全年銷量只剩3萬多輛，與豐田的77萬輛差距巨大，市場就是如此殘酷。原因是面對電動車沖擊，本田HEV以電為主，被當成不能插電的混動車，價格帶還是在絞肉機里，直接被絞死了。即使被當成油車，i-MMD架構(gòu)復(fù)雜成本高，又比不過豐田HEV。

面對生死存亡，本田在2025年開始了歷史上最激進的在華戰(zhàn)略調(diào)整。新車型搭載華為智駕方案和鴻蒙座艙，與Momenta合作高階智駕，與寧德時代合作電池供應(yīng)，這是本田首次在核心智能化領(lǐng)域擁抱中國供應(yīng)鏈。2025年，本田將在中國市場滯銷的電動車返銷日本本土，試圖以“中國生產(chǎn)、全球銷售”模式消化產(chǎn)能。本田計劃2027年前推出10款新能源車，但業(yè)內(nèi)普遍認為，以本田當前的研發(fā)節(jié)奏，2027年的產(chǎn)品想趕上中國市場的迭代速度十分困難。

本田在中國從極盛到?jīng)]落，過程與日產(chǎn)相似，原因也類似。只是車型細節(jié)上不同，但都被市場無情地拋棄。

和日產(chǎn)類似，如果本田年銷量跌至30萬以下，維持兩家合資公司、數(shù)百家經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)、本地研發(fā)團隊就不可能了。比較大的可能是，本田在兩到三年后和日產(chǎn)一樣“事實性退出”，停止面向中國市場的本地化品牌運營和新車投放，保留1座工廠用于出口生產(chǎn)，經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)大幅收縮至主要城市，轉(zhuǎn)為進口車與授權(quán)服務(wù)模式。

3. 豐田中國：日系車的最后堡壘

豐田在日系三強中情況最好，中國銷量沒崩潰，2025年微幅增長0.23%至178萬輛，成為日系車在中國的最后堡壘。正如豐田在全球銷量的堅挺，依靠的是HEV油混護城河。但豐田已經(jīng)不再強大，進入2026年疲態(tài)盡顯。

豐田1964年首次向中國出口第二代皇冠轎車，早早就有關(guān)系。1978年應(yīng)一汽邀請，豐田及日野派出考察團，對一汽解放牌卡車生產(chǎn)線進行工廠診斷。1980年豐田在北京設(shè)立首家汽車維修服務(wù)中心，設(shè)立豐田汽車公司北京代表處。

這一時期，豐田奉行“只賣汽車不賣技術(shù)”的策略，試圖以進口車占領(lǐng)中國市場賺取超額利潤。策略一度非常成功，1984年豐田在中國進口車市場份額高達40%，“車到山前必有路，有路必有豐田車”的廣告語家喻戶曉，是中國人心目中最知名的外國汽車品牌。

豐田汽車的廣告牌

但豐田也因此錯失了合資先機，直到1998年四川豐田成立，20年內(nèi)不少外國公司紛紛進入中國合資。

1994年豐田正式宣布進入中國市場，以天津為中心，陸續(xù)建立19個零部件合資生產(chǎn)基地。1998年12月成立四川豐田，是豐田在華首家整車合資企業(yè)。但中方是并非一線的四川旅行車制造廠（與豐田考斯特有技術(shù)淵源）參與合資，因大車企的合資名額已被占滿或拒絕豐田（如上汽當初想合資被豐田拒絕，導(dǎo)致關(guān)系破裂），這本身就說明豐田錯過機會。

進入21世紀，豐田才以“一南一北”雙合資格局全面發(fā)力。2002年8月豐田與一汽集團簽署全面合作協(xié)議。2003年一汽收購重組天津夏利和四川豐田，騰出合資名額，2004年9月廣汽豐田成立。

2006至2015年是豐田在華的黃金十年，產(chǎn)品爆發(fā)、全面扎根，凱美瑞、卡羅拉等車型成為國民級神車。2015年豐田中國銷量112萬輛，成為后面穩(wěn)步增長的起點，核心車型凱美瑞、卡羅拉、雷凌、漢蘭達、賽那都已經(jīng)引入。

豐田卡羅拉累計銷量達5500萬輛，全球第一，中國市場銷量為450萬輛。

2015年至2021年，是豐田穩(wěn)步擴張的時期，HEV雙擎混動成為技術(shù)標簽。產(chǎn)品矩陣從10萬級卡羅拉到30萬級賽那、漢蘭達，從轎車到SUV到MPV，無短板。卡羅拉/雷凌雙擎、凱美瑞雙擎、漢蘭達雙擎形成矩陣，在燃油車時代建立了“省油、耐用、保值”的三重壁壘。豐田HEV雙擎混動被視為“不用充電的電動車”，百公里油耗4-5升，保值率神話。2021年豐田中國銷量194.4萬輛，是過去與未來日系車銷量的歷史巔峰。

2022年豐田銷量194萬輛與上年基本持平，2023年微降1.6%至190.8萬輛，2024年降6.9%跌至177.6萬輛，2025年178萬輛微幅反彈。為何日產(chǎn)與本田在中國銷量崩盤，豐田在中國卻能穩(wěn)住？

中國汽車市場全球最大，國內(nèi)年銷量高達2500萬輛，各類細分市場即使份額不大，絕對數(shù)量都很可觀。其中一小塊是HEV，而豐田HEV在中國有龐大基本盤，憑借無需充電、無續(xù)航焦慮、保養(yǎng)便宜、保值率高的特點，守住了燃油車向電動化過渡的“中間地帶”。這部分用戶規(guī)模雖在萎縮，但只要有4%的市場份額，就足以讓豐田在總量上維持百萬級基本盤。

豐田得益于2010-2020年在全球與中國堅定的HEV混動戰(zhàn)略，成為日系在中國最后的堡壘。雖然豐田的純電與插混表現(xiàn)一般，但在HEV油混上做到全球最強，也是有戰(zhàn)略意義的。本田與日產(chǎn)電動車與HEV都不夠強大，在中國被新能源一波沖擊就要淘汰了一樣。而豐田借助強大的HEV實力，在2022年至2025年大大緩解了沖擊。

豐田中國2023年HEV銷量還只是37萬輛，占總銷量的19%；而2024年達到58萬輛，占比33%；2025年銷量為77萬輛，占比43%。這絕非偶然，是豐田在自己內(nèi)部體系里，用HEV代替了純?nèi)加蛙嚒＿@是一個聰明選擇，與其被電動車絞殺，不如用自己的HEV平穩(wěn)代替。

卡羅拉、Tacoma皮卡、RAV4、賽那，從A級車到MPV全品類上HEV混動版

豐田的辦法是，全品類混動化，從10萬的A級車到40萬的MPV，還有中間地帶B級車、緊湊型SUV、中型SUV，核心走量車型全都有HEV雙擎版本，僅少數(shù)小眾車型沒有。更強的是，豐田HEV雙擎版本和燃油版本能做到基本同價，只貴5000元不到，促銷時甚至更便宜。而本田的HEV版比燃油車要貴2-3萬，直接被市場拋棄了，消費者認為與其加價，不如買性能全面占優(yōu)的電動車。

部分中國消費者看到豐田HEV，認為還是燃油車體系內(nèi)的，不用充電、比純?nèi)加蛙囀∮停c電動車比較時又給出“比純電省心”的理由。這部分保守人群規(guī)模在萎縮，但基數(shù)大，足以支撐豐田HEV的“內(nèi)部替代”。燃油車用戶不可能不受電動車影響，車企死守燃油車是死路一條，但豐田HEV是“最不痛苦”的過渡方案，確實有效。

這也與豐田在全球堅持HEV戰(zhàn)略有關(guān)。豐田雖然說有日系通病，插混與純電做得一般，但HEV戰(zhàn)略從未動搖，始終放在核心地位。豐田HEV全球銷量400萬輛以上，成本也控制得不錯，這才能攤平成本，支撐在中國的價格戰(zhàn)。本田HEV雖然技術(shù)優(yōu)秀，但成本劣勢太大，扛不住新能源車沖擊。本田戰(zhàn)略搖擺舉棋不定，有時去押寶插電混動，有時又回到HEV，還不如豐田鐵了心以HEV為主，做大基本盤。

豐田還有日本車企最強的執(zhí)行力，在純?nèi)加蛙嚿舷啾缺咎铩⑷债a(chǎn)都有優(yōu)勢，畢竟全球銷量第一不是靠運氣混的。豐田中國純?nèi)加蛙嚤缺咎铩⑷债a(chǎn)更穩(wěn)，丑聞少，戰(zhàn)略回旋空間更大，綜合實力更強。豐田燃油車“開不壞”的可靠性口碑仍然在中國市場殘存，經(jīng)過多年迭代，故障率確實低于同級平均水平。

2018年導(dǎo)入中國的TNGA（Toyota New Global Architecture）架構(gòu)帶來的高剛性車身、低重心、全系標配TSS智行安全（預(yù)碰撞、車道保持、自適應(yīng)巡航），碰撞測試表現(xiàn)穩(wěn)定，在15萬-20萬元區(qū)間仍有一定競爭力。部分車主認為，相比國產(chǎn)車，豐田燃油車的安全配置更高。因此，雖然大勢上豐田純?nèi)加蛙嚤浑妱榆嚁D壓，內(nèi)部以導(dǎo)向HEV應(yīng)對，但仍然保有相當?shù)睦淆g保守用戶基本盤。

豐田在中國本土化放權(quán)速度在日系車企中前所未有，本土研發(fā)團隊掌握70%以上開發(fā)決策權(quán)，與華為、Momenta等本地供應(yīng)商綁定更深，電動車轉(zhuǎn)型在日系中算是做得最好的，并非本田、日產(chǎn)那樣到2025年要死了才急得不行。

豐田甚至要在上海獨資生產(chǎn)雷克薩斯，總投資146億元人民幣，本土化率目標95%以上，像特斯拉那樣重視中國的供應(yīng)鏈與生產(chǎn)實力。綜合來說，豐田在日本車企中絕對算是全面領(lǐng)先，面對電動車沖擊，在中國市場與全球市場的穩(wěn)健表現(xiàn)并非偶然。

但豐田在中國市場失去了進攻性，作為日系最后堡壘，已經(jīng)成為本土車企盯著的“肥肉”。2026年3月霍爾木茲海峽“黑天鵝”飛到了中國，豐田壓力驟然加大。豐田中國前5月累計銷量57.94萬輛，同比跌10.0%；4月銷量10.65萬輛，同比跌25.4%，跌幅開始加大；5月銷量10.23萬輛，同比跌31.7%，再度加深。2026年，豐田中國也逃不過銷量大跌的命運，全年銷量大概率要跌15%。

豐田純?nèi)加蛙囀袌鲂蜗笠褟摹凹夹g(shù)領(lǐng)先”退化為“風險規(guī)避”，甚至HEV也是如此。這是豐田在中國面對的大危機，2025年雖然銷量大致保住了，其實內(nèi)部驚濤駭浪變化極大，由攻轉(zhuǎn)守只有短短數(shù)年。

從最新的5月零售數(shù)據(jù)看，豐田中國核心主力車型的HEV占比已超70%，純?nèi)加蛙囈呀?jīng)崩盤了。卡羅拉5月僅售4249輛，同比跌41.6%，環(huán)比跌60.5%，曾經(jīng)的神車月銷從巔峰的3萬輛以上跌至不足5000輛。雷凌5月僅售108輛，同比跌99.4%，已從市場消失。威蘭達燃油版同比跌68.6%，RAV4燃油版同比跌46.4%。

A級轎車是豐田在華最大的基本盤，卡羅拉與雷凌曾年銷超60萬輛。5月二者月銷合計不足4500輛，且混動版極少。這說明在10-15萬元價格帶，豐田HEV完全打不過國產(chǎn)混動主力。HEV的省油優(yōu)勢在更省油的插混面前并無競爭力。

豐田的銷量支柱HEV，本土車企之前放過了。中國市場認為HEV不算新能源車，沒有重視。但2025-2026年出現(xiàn)了明顯轉(zhuǎn)向，長安、吉利、長城、奇瑞、廣汽等自主品牌集體發(fā)力HEV，目標直指豐田壟斷的“不充電混動”市場。中企插電混動經(jīng)驗豐富，HEV的技術(shù)底子是PHEV，用鋰電池“以電為主”，豐田用鎳氫電池“以油為主”，是最關(guān)鍵的技術(shù)路線區(qū)別。奇瑞鯤鵬、長安藍鯨超擎、吉利i-HEV技術(shù)都很強，豐田HEV技術(shù)對中企并不神秘。

中國車企技術(shù)開發(fā)與成本控制的實力，不是老邁的本田能比的，“HEV與燃油車同價”輕松實現(xiàn)。國產(chǎn)燃油車也要轉(zhuǎn)型，HEV是現(xiàn)實選擇。插電混動疲態(tài)增長，轉(zhuǎn)到HEV來找份額是自然的。HEV電池小，可以擺脫對寧德時代等電池供應(yīng)商的依賴，盈利也許希望大些。2025年中國HEV出口量同比增長94.1%，奇瑞成為中國HEV出口冠軍，海外HEV市場也大有可為。這都是中國車企大干HEV的理由，最終與豐田決戰(zhàn)不可避免，剛開打。

之前中國車企要干的事太多，插混、純電、出口，暫時放過了豐田、本田的HEV。不少中國輿論都忽視了HEV，一味大談中國電動車無敵。這是豐田在HEV里活得還行的重要原因。

自主HEV油耗更低、熱效率更高、智能化更強，與燃油版同價甚至更低，在技術(shù)指標上已經(jīng)擊敗了豐田，技術(shù)迭代更快。在中國市場沖擊豐田，打破“HEV就是豐田”的壟斷認知，接受“中國HEV”。豐田HEV僅存的優(yōu)勢是歷史口碑，售后網(wǎng)絡(luò)和配件體系完善，穩(wěn)定性有時間驗證。海外高溫、高濕、高塵、劣質(zhì)油品環(huán)境復(fù)雜，中企HEV需要時間去調(diào)整長期表現(xiàn)。

中國HEV市場不算大，年銷量不足百萬輛。但歐洲HEV市場規(guī)模有400萬輛以上，別的地區(qū)也有。三到五年內(nèi)，中國車企會在全球加力推動HEV出口，對豐田發(fā)起攻擊。

（待續(xù)）

本文2026年7月10日發(fā)表于 觀察者網(wǎng) （陳經(jīng)：日系車在中國的“最后堡壘”正在崩塌

https://m.guancha.cn/chenjing/2026_07_10_823241.shtml），風云之聲獲授權(quán)轉(zhuǎn)載。

■ 作者簡介

陳經(jīng)

中國科學技術(shù)大學計算機科學學士，香港科技大學計算機科學碩士，科技與戰(zhàn)略風云學會會員，《中國的官辦經(jīng)濟》作者。

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