樸樸交易傳聞下，即時零售的幾個新動態

這是一個順應了未來消費碎片化、即時化、融合化的大市場。

作者 | 龐夢圓（上海）

監制 | 邵樂樂（上海）

2026年一季度財報季期間，兩個平臺級的頭部玩家美團和阿里，都給到即時零售很高的戰略定位，表示會在這個不斷擴大的市場繼續猛攻。同期出現的對樸樸超市的競購傳言，也在加劇競爭的緊張感。

阿里定調「即時零售已成為淘寶和天貓平臺升級的核心戰略支柱」，長期目標是成為市場份額的第一。相應的，其組織結構也做出調整：原淘寶閃購負責人進入集團組委會，盒馬負責人直接向中國電商負責人蔣凡匯報。

美團更改財報統計方式，從今年Q1起單獨披露「商品銷售」數據，「以反映零售業務的戰略重要性」，并亮出初期成績單：核心本地商業里商品銷售（主要指快驢，美團閃購里的自營業務歪馬送酒等）交易增速為96%，新業務里商品銷售（主要指小象、快樂猴）增速41%。

除此之外，高管在財報明確提到，小象超市在2025年實現了「超高GTV增長」，「顯著跑贏大盤」。王興也再度表態：食雜零售是持久戰，長期目標是「實現可持續的低個位數利潤率」，要將小象超市打造成消費者最喜愛的食雜品牌之一。

兩家之所以反復強調即時零售的重要性，核心還是因為這是一個順應了未來消費碎片化、即時化、融合化的大市場。行業預估，今年底市場規模將達萬億，2030年2萬億。

按照中國商品流通業信息技術專家楊德宏的觀點，未來零售業的進化趨勢是走向「融合零售」：不再區分線上線下，所有場景共用一盤貨、一套供應鏈體系、一套消費者管理系統。這個邏輯下，即時零售不僅是零售進化一個重要體現，更是核心推動力之一。

但如我們在此前一系列分析中提到的，即時零售的發展，本質是一項系統性的供應鏈改造項目，需要參與者具備倉配網絡搭建、供應鏈掌控、庫存精準預測及系統打通等綜合能力，需要平臺能力、商家意愿和消費者需求的共振。

當下，即時零售已進化到一個更規范、更系統、更深度的階段，平臺競爭也進入比拼各項硬實力的深水區——并購接連發生就是行業競爭加劇的一種典型現象。

在我們看來，目前深水區的較量主要聚焦在以下兩個方面：

1.倉網密度比拼。美團和阿里都在瘋狂進行線下開店/倉，提升線下觸點的密度，覆蓋區域。

2.供應鏈能力比拼，且自有品牌能力是一個關鍵指標。自有品牌是渠道能力+供應鏈能力+消費需求洞察能力的綜合結果，比拼自有品牌，意味著即時零售的供應鏈之爭也進入了硬碰硬階段。

跑馬圈地，爭搶線下優質觸點

線下觸點是服務履約的基礎，除了騎手數量和速度，觸點的多少、形式、位置——也就是倉網結構，是影響即時零售即時性和服務覆蓋的另一重關鍵因素。

行業對優質倉網結構的共識包括：離消費者近、密度大、店+倉結合、且倉的模型正在向樸樸為代表的大倉轉型。

目前，美團與阿里都形成了多層次的店+倉結構，并同時在「搶占優勢區域」和「提升整體擴張速度」上發力。

美團從線下起家，對閃電倉的布局更早，在純倉的數量上暫時更有優勢。其核心主力包括：覆蓋55城、數量據稱超2000個的小象超市前置倉；整合叮咚后新增的上千家叮咚買菜前置倉；垂類自營倉歪馬送酒等。

阿里因為有盒馬，在店的布局上更有先發優勢：盒馬鮮生目前已近500家，超盒算NB據說超500家。倉的進展上，盒馬前置倉去年底開始發力，目前據稱已超500家，有行業人士稱「速度不及預期」。

另外，兩家各有近5萬家社會化閃電倉，盡管其中不少是重復的。

尤其值得注意的是，雙方都加大了對旗下全品類閃電倉品牌的擴張力度——松鼠便利和淘寶便利店。

據我們了解，松鼠便利目前超800家，淘寶便利店約700家。近期，雙方都定了年內開到3000家的激進目標。甚至有消息稱，「淘寶便利店是閃購今年最重視的零售業務。」

有服務商告訴我們，為吸引加盟商，淘寶便利店加大了在房租、配送費、流量上的補貼力度，并開放3000款SKU供加盟商免費使用3個多月。具體包括：

? 平臺會給400平的倉2萬元房補，800平的倉3萬元房補，「北上廣深一線城市的房補可能還要翻倍，分別達到4萬、6萬」；

? 配送費上，假設同行是5公斤以內收5元配送費，超過5公斤，每增加1公斤加6毛到8毛錢，阿里會自己貼錢，做到「20公斤以內配送費都是5塊錢」——配送費門檻降低，被部分行業人士認為有利于拉動平臺在夏季水飲消費高峰期的增長；

? 流量上，家附近開了淘寶便利店的網友，點進淘寶的淘寶閃購頁面，就會在首頁看到「淘寶便利店」的入口。

相較于生鮮，便利店倉所涵蓋的日百等品類，保質期更長、跨區域通用性更高，整個倉的可復制性強，可通過加盟快速起量。因此，淘寶便利店和松鼠便利圍繞店鋪數量的較量，會成為影響美團和阿里誰能更快在線下拉起一張大網的重要業務。

此前浙江德清一菜場改的對外營業版淘寶便利店

需要提醒的是，阿里手中還有一張未被即時零售激活的暗牌——菜鳥驛站。

菜鳥的站點深扎在消費者一公里生活圈內，是天然的即時零售觸點。目前雖以收發快遞為主，但若未來與供給端數據深度打通，便能精準透視社區級的消費需求畫像，提前配置本地高頻、剛需、應急的SKU，直接拉高履約效率。

基于一個個快遞驛站，把本地消費網格化地透視出來，也是一些從業者此前推演即時零售未來形態時的思考切入點。他們由此推斷：即時零售前置倉可容納的SKU寬度，應更接近樸樸的全品類大倉模式，而非僅聚焦于生鮮食雜。

如今，小象和盒馬的前置倉也確實全面轉向了這一方向，500至1000平米，6000至8000個SKU。大倉不僅能承載更豐富的商品，更能通過規模效應攤薄固定運營成本。

不過，前置倉與快遞站點SKU的深度映射，一定是融合零售發展到成熟階段才會發生的事。走到這一步，需要的遠不止點位基礎設施的搭建，更需要入口習慣的養成、供應鏈能力和庫存體系的全面貫通，是長周期系統努力的結果。

供應鏈之爭的核心看點，目前在自有品牌

融合零售的發展趨勢下，零供關系也在變化，渠道與供給的結合會更緊密，相互關系會從博弈走向同盟。其結果體現之一就包括，渠道特供品、渠道自有品牌正在變多——這已經是當前幾乎所有線上線下渠道的共性變化，不只是即時零售。

即時零售玩家從山姆和奧樂齊學到的重要經驗，也包括提升自有品牌占比。山姆自有品牌占比超30%，還有大量渠道特供品，奧樂齊自有品牌占比超90%。

換句話說，自有品牌占比及交易情況，正成為衡量即時零售平臺在商品力上的重要指標，包括商品的價格能力、差異化能力、流量吸引力。

也因此，美團、阿里、京東，以及之前的叮咚買菜、樸樸超市，都在不斷加大對自有品牌的投入力度。

阿里有盒馬沉淀多年的全球直采和商品開發能力，消費者也對盒馬在生鮮、烘焙、零食、3R食品上的競爭力有一定心智認知，尤其一些網紅品。現在，這套供應鏈能力正復用在瘋狂擴店的盒馬前置倉、超盒算NB。目前，超盒算NB的自有品牌占比也已超過60%。

美團的自有品牌建設起步較晚，但也有象大廚、歪馬送酒等品牌，且能力在不斷提升。近幾個季度財報溝通會，王興都反復強調自有品牌的進展及重要性，例如在本季財報中提到：小象超市自有品牌占比持續攀升；并帶動北京、上海等核心城市客單價穩步提高。

叮咚買菜更是做自有品牌的典型代表，在區域擴張收縮后，叮咚很大程度上是靠自有供應鏈、對自有品牌產品的開發，穩住陣腳并實現了盈利。收購叮咚買菜，也能直接補充美團的供應鏈能力。

當然，除自有品牌這個長期競爭高地外，兩家在供應鏈能力較量上的另一重關注點，依然是看阿里如何把傳統電商的供給體系與即時零售做更大結合，看美團如何吸引到更多品牌供給、長尾的百貨供給，同時保持性價比。

這個層面上，阿里的重點在于做入口、供應鏈、組織的系統性整合。

阿里的供給池非常寬，除盒馬外，淘寶天貓和1688擁有大量的線上品牌與白牌，淘寶閃購還在上翻各類本地供給，甚至連淘寶便利店都開始推品牌定制款，但他們散落在不同的業務線，各算各的賬、各管各的貨，甚至存在互相拉扯。

但按照「融合零售」的標準，以及阿里對「大消費入口」的追求，淘寶/千問最終應該滿足消費者的一站式購買需求，且不分線上線下。其最終要做的，就是未來零售想要實現的——把所有的貨以更快、更好、更便宜的方式交到消費者手中，無論是什么配送方式，甚至無論是否需要配送（比如直接到樓下的社區硬折扣購買）。

這必然需要渠道、供給兩個層面都充分融合打通，背后是平臺和商家在鏈路、組織結構、利益分配上的一系列調整做支撐。

阿里已經在做這方面的改變。蔣凡統管中國電商，強調「一個大淘寶」，盒馬、天貓超市等都接入「淘寶閃購」，以及最近盒馬負責人嚴筱磊直接向蔣凡匯報等，都是組織和業務正進一步融合的體現和趨勢。

美團的重點在整體供給能力的提升，尤其是品牌供給的引入。

即時零售發展早期，消費者習慣沒有完全養成，渠道對優質供給吸引力有限，導致很多閃電倉存在同質化白牌供給過剩的情況。過去兩年，行業已經在經歷汰換。

作為主力玩家的美團也一直在推動閃購的供給側改革：做自有品牌外，美團還推出品牌官方旗艦店，合作品牌范圍不斷擴大，面向商家的供應鏈服務平臺「閃電幫幫」也不斷更新升級。據了解，近期閃電幫幫在西南地區開出了第一家中心倉。

樸樸是電商與即時零售融合的區域小樣本

那么回到那個至今仍懸而未決的競購傳聞，在當前階段的平臺較量中，樸樸的價值到底在哪里？

整體上我們認為，樸樸是一個現成的電商與即時零售融合的區域小樣本。這是在綜合了區域市場滲透率、品類寬度（尤其是與電商貨盤的交叉度）、毛利率、貨損率、成本費用率、整體盈利情況后的評估結論。

綜合行業報道，樸樸大本營在華南，2024年已實現盈利，毛利率22.5%。平均履約費用占比約17.5%，生鮮損耗率約1.5%，客單價高達80元。

支撐這些的，是它在福州、廈門的市場滲透率高達75%，倉儲面積800-1000平，SKU在6000-8000，且其中，生鮮占比低于50%以下，百貨占比在不斷提升。

泉州樸樸

生鮮往往是即時零售的引流擔當，但生鮮貨損率高，單價低，控制好比例才能改善整體業務情況。

百貨單價高，但需求不穩定，一定要非常精準地測試出所在倉周圍實時動態的消費需求，才能真正提升客單價、毛利率——這實際上是電商平臺的優勢，電商平臺通過交易和物流信息可以精準了解每個三五公里區域的消費需求畫像，沒有這些數據的樸樸，只能通過燒錢慢慢測試SKU結構。

據了解，樸樸內部有嚴格的測款/庫存控制機制，除新品上架后會獲得 2—3 周的測試保護期外，平均庫存周轉天數控制在3-4天。

整體上，樸樸是一個大倉、高滲透率、全品類，且實現了財務自閉環的即時零售模型。有行業人士曾告訴我們，幾年前，樸樸在福州的用戶活躍規模一度已接近淘寶——這應該也是阿里用即時零售做防御的底層邏輯。

相比一下，叮咚買菜是一個小倉、窄SKU、強供應鏈的模型。它在華東的滲透率僅10%左右——這當然跟華東零售競爭的激烈程度也有關系，倉儲面積平均不到500平，SKU千余個。也因此，其生鮮損耗略低于樸樸，為約1%；但平均履約費用占比略高于樸樸，為約20%。

所以一定程度上，可以將樸樸看作天貓超市/京東超市的即時零售形態，它具備電商與即時零售融合的雛形，既有的區域密度、大倉基建，可以直接容納更多線上供給的注入與更新。

從行業競爭態勢來講，樸樸自身也要需要繼續提升SKU的精準度、庫存周期效率、以及供給本身的差異化來提高整體的抗風險能力，開線下店、做樸樸廚房，已經是其加固自身壁壘的嘗試。

不過要注意，即時零售始終是一個區域、一個區域的較量。所以無論對樸樸的并購案是否發生，以何種形式發生，包括樸樸在內的所有即時零售玩家在供應鏈能力上的提升，在區域布局上的跑馬圈地，甚至更深層的庫存管理能力提升等，都還是會繼續。

所以，即便并購真的發生，并購也不是終點，而是行業競爭的新加速點。且不排除，未來在別的品類，還會有新的并購意向在推進。