「原聲」對談：科沃斯在參數(shù)之外的新戰(zhàn)場

“一輩子都在推著石頭上山。”

這是68歲的科沃斯創(chuàng)始人錢東奇對自己創(chuàng)業(yè)生涯的一句總結(jié)。

科沃斯是這個(gè)行業(yè)里的資深玩家。掃地機(jī)器人、洗地機(jī)、擦窗機(jī)器人，這些品類幾乎都是它開創(chuàng)的。開創(chuàng)者并不意味著可以高枕無憂。這個(gè)行業(yè)經(jīng)歷過三輪競爭，每一輪都有對手沖進(jìn)來，每一輪都有人被淘汰。科沃斯經(jīng)歷了三輪，活到了現(xiàn)在。

但活下來不等于沒有困惑。錢東奇說：“我們最大的挑戰(zhàn)不是競爭對手，而是讓消費(fèi)者認(rèn)為這個(gè)東西是他想要的。”

在小紅書上，大量用戶正在說出同樣的困惑。他們不問參數(shù)，只問：這東西能不能讓我省心？科沃斯作為行業(yè)里的拓荒者，掌舵者對這些問題會(huì)怎么回答？他對這個(gè)行業(yè)、對用戶、對挑戰(zhàn)的判斷又是什么？

我們聯(lián)合小紅書首檔深度商業(yè)觀察節(jié)目《原聲》，共同發(fā)起專題欄目，以小紅書為窗口，以企業(yè)為樣本，探究掌舵人真實(shí)的經(jīng)營思考。本期《拓荒的科沃斯》，我們帶著小紅書上這些真實(shí)的聲音，找到了科沃斯集團(tuán)董事長，添可品牌創(chuàng)始人錢東奇。

用戶的抱怨，就是賽道的方向

品牌卷了幾十年，參數(shù)越標(biāo)越高，用戶的不滿卻沒有減少。就比如經(jīng)常有用戶抱怨市面上的掃地機(jī)器人，買回來沒有解放雙手，反而感覺是在伺候它。

錢東奇很早就想清楚了一件事：用戶要的不是參數(shù)，是省心。

“參數(shù)不是拿來秀的。你得告訴他這個(gè)參數(shù)對他到底意味著什么。”錢東奇的思路很清楚，產(chǎn)品不是賣給參數(shù)黨的，是賣給真實(shí)生活場景的。而品牌要解決的，是用戶使用時(shí)面對大量參數(shù)、大量新興技術(shù)的茫然和無助感，這些用戶每天都在發(fā)生的糟糕體驗(yàn)。

小紅書發(fā)布的《2026家生活情緒需求洞察白皮書》分析了12萬條家生活筆記，也透露出了這一現(xiàn)象，小紅書發(fā)現(xiàn)用戶最常說的不是參數(shù)，而是一連串的情緒詞：糾結(jié)、無奈、擔(dān)心，這是大量用戶真實(shí)的使用體驗(yàn)。

基于對用戶的洞察，錢東奇對行業(yè)的判斷從很早就定了。科沃斯以機(jī)器人為主線，逐步圍繞著家庭生活構(gòu)建了一個(gè)完整的服務(wù)生態(tài)。

但是，做機(jī)器人在當(dāng)時(shí)是一個(gè)較為冒險(xiǎn)的決定，這需要魄力。科沃斯做掃地機(jī)器人的時(shí)候，大多數(shù)人把它歸為小家電。錢東奇并不這么看。他覺得這個(gè)東西應(yīng)該歸類為機(jī)器人。機(jī)器人意味著什么？它可以自己理解環(huán)境、自己思考、自主行動(dòng)，然后產(chǎn)生反饋。

“科沃斯上市的時(shí)候，是國內(nèi)首家機(jī)器人概念股。但是我們在這之前，已經(jīng)有好多年是這樣去思考、這樣去做的。”

錢東奇認(rèn)為，定義清楚品類，才能以賽道級(jí)的思考去聚集資源、培養(yǎng)人才、構(gòu)成核心競爭力。方向定了之后，剩下的事情就交給了時(shí)間。

錢東奇講到，一個(gè)賽道級(jí)的產(chǎn)品基本都是6-10年的的打磨過程，可能要經(jīng)歷N次失敗，也不放過任何一個(gè)細(xì)節(jié)。一旦確定去做，不僅要考慮技術(shù)是什么，更重要的是“用戶是什么，用戶的痛點(diǎn)是什么，怎么持續(xù)的去打磨”。他認(rèn)為科沃斯的節(jié)奏應(yīng)該是“研發(fā)一代、開發(fā)一代、推廣一代”，持續(xù)循環(huán)。

參數(shù)不是拿來秀的

但是掌舵人的判斷是一回事，用戶能不能理解、能不能用上、能不能讓自己省心，是另一回事。家電行業(yè)不缺好技術(shù)，缺的是把好技術(shù)轉(zhuǎn)譯成用戶能感受到的好體驗(yàn)。參數(shù)再漂亮，用戶看不懂，也不會(huì)用，體驗(yàn)感依然為零。

這些問題大多出在與用戶的溝通策略上。尤其是技術(shù)含量越來越高的賽道，技術(shù)參數(shù)更多的是品牌的“賣點(diǎn)”，但是它并不能完全被翻譯成用戶需要的“買點(diǎn)”，兩者之間如果沒有轉(zhuǎn)換，用戶就很難判斷一個(gè)產(chǎn)品到底適不適合自己。很多品牌默認(rèn)用戶愿意研究參數(shù)、對比配置，但現(xiàn)實(shí)中，大部分用戶只想搞清楚一件事：這個(gè)東西能幫我解決什么問題。

錢東奇說過：“如果用戶打開頁面是看參數(shù)的話，我覺得是我們沒有把用戶真正放在第一位去看。”

科沃斯在產(chǎn)品溝通上做了兩件事。第一件事情，是把參數(shù)翻譯成用戶能聽懂的話。

比如在小紅書上有大量用戶在問：參數(shù)看暈了、機(jī)器像祖宗、父母不會(huì)用。這些困惑恰好印證了錢東奇的判斷。科沃斯不再把吸力、續(xù)航、傳感器數(shù)量堆在用戶面前，而是告訴用戶：這個(gè)參數(shù)對你意味著什么。錢東奇舉了一個(gè)例子，溫度多少度意味著殺菌效果更好，吸力多大意味著清潔力有多強(qiáng)。用戶不需要知道數(shù)字，用戶需要知道結(jié)果。

第二件事，是讓產(chǎn)品自己解決問題。

八界是一個(gè)典型的例子。與掃地機(jī)器人只處理地面不同，八界是科沃斯首款搭載OpenClaw「龍蝦」的管家機(jī)器人，試圖解決家庭空間里的立體問題。它能自主識(shí)別并收納散落的雜物，還能根據(jù)家庭成員的生活習(xí)慣，完成空間的分區(qū)整理與物品的精準(zhǔn)歸位。用戶不用自己收拾，不用自己分類，八界自己判斷、自己行動(dòng)。

科沃斯的思路是，黑科技并不是品牌營銷的重點(diǎn)，要讓用戶在用的時(shí)候自然感覺到好用。錢東奇說：“科技和人文不能對立。科技應(yīng)該藏在解決問題的背后，到了人的界面，它應(yīng)該是足夠傻瓜的。”

技術(shù)是品牌的壁壘，但它最終要服務(wù)于用戶的體驗(yàn)。但是過去的很多年里，行業(yè)的主流邏輯是參數(shù)競爭、功能堆砌。品牌營銷的口徑也更多集中于對新興技術(shù)的普及和宣傳，因?yàn)榧夹g(shù)需要被理解，這是品牌溝通的最大訴求。但是，當(dāng)品牌的注意力都集中在參數(shù)和競品上時(shí)，用戶真實(shí)的使用場景反而容易被忽略，更難以將產(chǎn)品優(yōu)勢真正轉(zhuǎn)化成為用戶認(rèn)可的口碑。

品牌有責(zé)任把技術(shù)翻譯成用戶能感知的價(jià)值，也有責(zé)任在產(chǎn)品定義上做減法。就比如科沃斯的做法，從翻譯參數(shù)到讓產(chǎn)品自己解決問題，底層邏輯是一致的。用戶不需要成為專家，用戶需要的是省心。

耐心等賽道長出來

面向未來，錢東奇把注意力放在了AI上。

科沃斯All in AI是2023年初，ChatGPT出來沒多久。他說自己對這個(gè)技術(shù)咬得很緊，“我的整個(gè)的牽引思維超過了99%的年輕人。”他有兩個(gè)重要的學(xué)習(xí)渠道：一個(gè)是看書，另一個(gè)是看視頻，他會(huì)看人工智能的相關(guān)視頻，會(huì)在小紅書上留意這方面的內(nèi)容，特別關(guān)注硅谷那邊的新進(jìn)展。

這不僅是錢東奇的個(gè)人習(xí)慣，小紅書上的人工智能、商業(yè)案例、趨勢分析等內(nèi)容，正在成為很多創(chuàng)始人、CEO獲得更多前沿信息的窗口。在《CEO們?yōu)楹味⒆×诵〖t書？》中有這樣一個(gè)例子，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富通過小紅書發(fā)現(xiàn)了一位20多歲的藝術(shù)家，簽約后快速落地。他曾在《羅永浩的十字路口》中提到：“我前天晚上簽約了一個(gè)藝術(shù)家IP，20多歲的小姑娘，在小紅書非常火，還是我刷小紅書發(fā)現(xiàn)的。”

技術(shù)怎么演進(jìn)、趨勢怎么變化、年輕人怎么消費(fèi)，這些商業(yè)決策中的關(guān)鍵變量，正在小紅書上被持續(xù)生成和驗(yàn)證。錢東奇正在用這種方法，持續(xù)在小紅書上關(guān)注AI技術(shù)的走向。

錢東奇對AI的判斷和他對品類的判斷一樣：不跟風(fēng)，但也不掉隊(duì)。就拿家人機(jī)器人來說，他認(rèn)為科沃斯作為一個(gè)家用機(jī)器人的長期的耕耘者，一定會(huì)進(jìn)入這個(gè)賽道，但不會(huì)因?yàn)闊岫雀呔蛡}促上陣。掃地機(jī)器人做了好多代才推向市場，他說，這是一個(gè)大時(shí)代，技術(shù)和需求要相互理解，產(chǎn)品要一代一代去迭代，有足夠的耐心，等它從先鋒人群走向大眾。

談到未來，錢東奇認(rèn)為AI帶來的變革將遠(yuǎn)超過互聯(lián)網(wǎng)的大時(shí)代。科沃斯在做的有兩件事：一是產(chǎn)品被AI賦能，主要是具身智能的方向；二是企業(yè)被AI賦能，他稱之為“辛頓模式”，用智能體覆蓋運(yùn)營，硅做事，碳守門。

從洞察用戶、制定產(chǎn)品策略，到與用戶溝通、持續(xù)迭代技術(shù)，這幾件事放在一起，大概能看清科沃斯為什么能在三輪洗牌后還能站在牌桌上。

錢東奇從不回避科沃斯犯過的錯(cuò)誤。反應(yīng)慢了，產(chǎn)品斷代了，被對手挖走半個(gè)公司，他都公開講過。但他也說，企業(yè)的市場競爭就是一場戰(zhàn)爭，每一次跌下去又爬起來，能讓自己變得更加皮實(shí)。

他對用戶價(jià)值的精準(zhǔn)洞察也一直沒有變，是與其他品牌進(jìn)行參數(shù)競賽，還是從場景出發(fā)解決用戶體驗(yàn)，科沃斯選擇的是后者。

還有對時(shí)代和賽道的判斷力。把掃地機(jī)器人歸為機(jī)器人，不是小家電，這個(gè)判斷決定了科沃斯后來的資源投向和產(chǎn)品路線。

AI時(shí)代來了，他又把公司拉進(jìn)了辛頓模式，產(chǎn)品端走向具身智能，企業(yè)端用智能體驅(qū)動(dòng)運(yùn)營。在他看來，技術(shù)服務(wù)于用戶，產(chǎn)品自己解決問題，品牌有耐心等賽道長出來。

這些判斷和選擇，放在科沃斯身上是具體的，放在整個(gè)行業(yè)里也有普遍的參照意義。技術(shù)越來越復(fù)雜，但用戶想要的卻越來越簡單，怎么平衡二者之間的關(guān)系？石頭還在往山上推，但山頂還遠(yuǎn)，這不只是科沃斯一家的事，而是整個(gè)行業(yè)需要共同面對的新課題。

王今 | 文

聯(lián)系方式

投稿、廣告、內(nèi)容和商務(wù)合作

newmedia@hbrchina.org