當平臺治理直面國家戰略：網飛、韓國影業與數字時代的治理思考

2021年9月，《魷魚游戲》在網飛上線后，20天內成為全球觀看量最高的劇集，傳播至190多個國家。這部作品的制作成本約為2 140萬美元，卻為網飛創造了超過8.91億美元的“影響價值”（網飛衡量劇集對其整體業務貢獻的內部指標）——回報率超過40倍。然而，創作者黃東赫沒有獲得任何版稅分成。他在接受采訪時坦言，盡管作品取得了巨大的全球成功，但他本人并沒有因此獲得多少回報。

這個案例濃縮了數字時代一個深層的結構性問題：當一個平臺的分發能力可以讓一部作品在一周內傳遍全球，但價值的絕大部分被平臺截留，我們面對的已經不僅是商業談判中的不公平，還有平臺外部性超越行業邊界、地理邊界乃至國家邊界之后，治理框架的系統性缺失。

本文以網飛與韓國影視產業的關系為切入點，審視平臺經濟如何以摧枯拉朽的力量重塑整個產業生態，并嘗試將埃莉諾·奧斯特羅姆（Elinor Ostrom）的公共治理理論與讓·梯若爾（Jean Tirole）的雙邊市場理論、卡爾·波蘭尼（Karl Polanyi）的雙重運動理論，以及瑪麗安娜·馬祖卡托（Mariana Mazzucato）的價值創造框架相結合，提出一套適用于數字平臺時代的治理原則。我們試圖回答一個越來越緊迫的問題：當一個企業的影響力足以改變一個國家的產業結構時，我們需要怎樣的制度回應？

韓國的國家戰略

與網飛的平臺崛起

韓國影視產業的崛起是一個國家戰略性投資的典范。1994年5月，韓國總統科學技術咨詢委員會向時任總統金泳三提交了一份改變國家戰略的報告。報告中的一個對比震撼了決策層：斯皮爾伯格的《侏羅紀公園》以6 300萬美元制作成本創造了8.5億美元全球票房，相當于出口150萬輛現代汽車的收入。彼時，韓國全年汽車出口量不到70萬輛。一部好萊塢電影的收入，超過了韓國兩年的汽車出口總額。

這個對比徹底改變了韓國的產業思維。金泳三隨即以總統令推動立法，設立文化產業局，將文化產業從“軟性領域”重新界定為國家競爭力的核心組成。此后投入持續加碼：從最初約54億韓元起步，到2024年已擴大至1.74萬億韓元。這些投入并非簡單的財政補貼，而是圍繞內容生產、人才培養、發行渠道、國際推廣與版權保護，逐步構建起一套完整的產業體系。

30年間，韓國影視產業完成了從“失憶、癌癥、車禍”的套路傻白甜劇，到席卷亞洲的“韓流”，再到《寄生蟲》斬獲奧斯卡最佳影片的三級跳——這是國家意志、行業自覺與創作者的集體努力共同塑造的成功。

然而，網飛的入場改變了故事的走向。

網飛的發展路徑本身是數字時代的經典敘事：從光盤租賃到流媒體訂閱，從內容分發到內容生產，每一步都合乎市場邏輯。當意識到內容IP是平臺的核心競爭力之后，網飛在全球190多個國家建立起分發渠道，平臺上的任何內容都可以在一周內傳遍全球。

2016年1月，網飛正式進入韓國，初期以版權采購為主，用戶不過8萬。2018年，網飛開始轉向原創內容生產。2021年，《魷魚游戲》的全球爆發成為轉折點——28天內被1.11億賬戶觀看，登頂94個國家的收視榜首，網飛估算其“影響價值”達8.91億美元。此后網飛加速擴張，2023年在與韓國時任總統尹錫悅的會晤中，宣布未來四年向韓國投入25億美元。

然而，短期涌入的巨量投資徹底改變了韓國本土影視行業30年的發展軌跡。雙方的體量差距懸殊：網飛2024年營收達390億美元，而韓國整個電視與視頻市場（含傳統電視、OTT及院線）的年收入約為120億美元。一家平臺的年收入，超過了一個國家整個影視市場的三倍。

這種差距并不只是規模差距，還是結構性差異：韓國通過國家戰略培育了內容生產能力，而網飛通過平臺與資本，掌握了內容的全球分發、用戶數據與定價權。由此，文化產業的價值重心，開始從“生產端”向“平臺端”遷移。

定價的藝術：

從不確定的分紅到確定的買斷

網飛重塑韓國影視產業的核心手段是定價機制的變革。在網飛進入之前，韓國影視行業建立在高度不確定性的融資結構之上。傳統模式下，本土電視臺通常僅承擔約50%左右的制作成本，其余資金需要通過廣告植入、版權轉售及海外發行等多渠道回收。由于成功具有強烈的不確定性，行業呈現典型的“少數爆款覆蓋多數失敗”的結構——大部分作品難以盈利，但一旦出現現象級作品，便可以帶來遠超平均水平的回報。這種高風險、高回報的機制，雖然效率不穩定，卻在客觀上維持了內容類型與創作風格的多樣性。因為沒有人能精確預測什么會成功，所以各種類型、各種風格的內容都有生存空間。

網飛的介入帶來了一種看似更優越的模式：確定性定價。它不再依賴不確定的分紅機制來補償創作者，而是以預付方式覆蓋大部分甚至全部制作成本，并在此基礎上支付一定溢價，以換取作品的全球獨家發行權以及長期版權控制權。對于單個創作者而言，這是一個巨大的誘惑——穩定的收入、充裕的預算、全球的觀眾。但對于整個產業而言，這是一次結構性的權力轉移。

這里需要理解平臺作為“巨型放大器”的結構性優勢。網飛擁有3.25億全球訂閱用戶，覆蓋190多個國家和地區。同樣一部作品，在網飛上播放時，制作成本可以被3.25億用戶分攤，每位用戶承擔的邊際成本趨近于零。而韓國本土平臺Wavve或Tving的用戶基數不過數百萬量級。這種數量級的差距，使得網飛可以用遠高于市場價的出價買斷內容——它有足夠龐大的用戶基數來攤薄成本并實現盈利。平臺的規模不僅是競爭優勢，更是一架將任何投入都能百倍放大的杠桿機器。

當網飛將韓國內容的價格抬升到本土渠道無法承受的高度時，系統性的變化悄然發生：韓國本土電視臺和B端客戶發現自己購買不起本國的內容，優質產能被大量買斷。韓國電視劇產量從2022年的141部降至2024年的107部，2025年持續往下調整至80部左右，三年間降幅約為43%。三大無線電視臺KBS、MBC、SBS相繼被擠壓，三大臺被迫聯合推出本土流媒體平臺Wavve以對抗網飛，但體量差距使這種抵抗收效甚微。網飛在韓國的月活用戶數超過1 500萬，在網飛全球最受歡迎的500部非美國節目中，韓國內容占85部。韓國內容產業正以肉眼可見的速度向一個外部平臺集中。

更值得警惕的是網飛2024年以來的策略轉向。在多部重金投入的韓劇未達預期后，網飛開始系統性壓縮成本：對演員片酬實施封頂；將內容重心從高成本原創劇集轉向綜藝和真人秀；同時開始將部分投資轉向成本更低的日本市場。25億美元的四年承諾仍在名義上執行，但花錢方式已根本性改變——總投入維持，單價壓低，結構轉移。

這對韓國劇集產業的打擊比直接撤資更大。網飛先用高價將行業標準抬到一個韓國本土市場無法支撐的高度，又在行業尚未適應時轉身壓價。被抬高的演員片酬、被擠走的本土渠道、被買斷的版權存量——這些結構性變化不會因為網飛調整策略就自動恢復。韓國影視產業正面臨一個兩難困境：在網飛的生態中，它是一個隨時可以被替換的功能模塊；脫離網飛的生態，它已經失去了獨立運轉的部分能力。

這反映了平臺經濟更深層的邏輯：網飛用平臺杠桿支撐的定價優勢完成對內容生產能力的收編，再根據平臺利潤最大化的原則隨時調整方向，讓一個國家30年的文化戰略投資成果無法持續——這是平臺定價權最具破壞力的地方。

超越行業的外部性：

當平臺成為杠桿的持有者

網飛與韓國影業的故事只是一個縮影。它揭示的是數字平臺經濟的一個核心特征：平臺的外部性已經超越了行業、地理和功能邊界。這種超越性體現在三個層面。

其一，經濟層面的杠桿效應。平臺本身是一架巨大的放大器。數字產品的邊際成本趨近于零——一部作品可以同時被3.25億用戶觀看，而不需要增加任何生產成本。這種特性使得平臺一旦打通全球渠道，其規模優勢就會以指數級放大，形成與內容創作者之間極度不對等的競爭關系。以《黑暗榮耀》為例：該劇上線后累計觀看超過6.2億小時，進入89個國家和地區的網飛前十榜單。但編劇金恩淑16集的全部稿酬約130萬美元，主演宋慧喬的全部片酬約260萬美元——且沒有任何后續版稅分成。網飛獲得全球IP控制權和持續的訂閱收入。這種價值創造與價值分配的極度脫節，不是個案——它是平臺經濟的結構性特征。當杠桿的一端是3.25億用戶的全球網絡，另一端是單個國家的內容產業，力量對比從一開始就不在同一個量級。

其二，文化層面的算法塑造。平臺不僅分發內容，更通過算法反向定制內容的生產方向。網飛的推薦系統基于點擊率、完播率、用戶留存等指標來評估內容價值，并將這些指標反饋給制作端。這套邏輯必然導致某些方向的極度扭曲：血腥暴力的場面比悠長綿密的敘事更能拉動點擊量，高強情緒沖突的情節比深沉鋪墊的長篇更容易完成算法考核。3分鐘內必須出現沖突和反轉的“鉤子公式”正在取代耐心的故事鋪陳。當算法用確定性的指標來定義“好內容”時，人類審美的多樣性——那些需要時間去品味的細膩、含蓄、留白——正在被系統性地碾壓。算法不會消滅創造力，但它會馴化創造力，使其只在被允許的方向上生長。

其三，產業層面的生態碾壓。平臺的碾壓速度遠遠超過了生態的恢復能力。平臺一旦建成并形成網絡效應，往往能夠在極短的時間內將產業鏈上的各個環節——從內容生產、分發渠道到用戶觸達——逐步弱化為自身體系中的功能模塊。在這一過程中，即便是經由國家戰略長期扶持的產業，也可能難以在結構與體量的雙重維度上與之抗衡。平臺所具備的技術整合能力和資本調配效率，使其能夠迅速重新定義行業的游戲規則，而本土產業在應對這種系統性變化時，往往缺乏足夠的彈性和時間窗口。

奧斯特羅姆的公共治理框架：

一個起點，而非答案

面對平臺的系統性破壞，我們需要治理框架。最自然的起點是埃莉諾·奧斯特羅姆的八項原則。奧斯特羅姆于2009年獲得諾貝爾經濟學獎，她通過研究全球800多個共同資源治理案例，證明了社區可以通過自治有效管理公共資源，無須依賴政府干預或私有化。其八項原則包括：清晰定義的邊界、與本地條件的匹配、集體選擇安排、監督、遞進的制裁、沖突解決機制、組織權的最低認可以及嵌套式治理。

奧斯特羅姆的理論對平臺治理有重要的啟示價值。她研究的公用品資源——漁場、森林、灌溉系統——具有兩個關鍵特征：它們是競爭性的（你用了我就沒有），又是難以排他的（你不能阻止我來使用）。但數字平臺的產品正好相反：內容是非競爭性的（無限復制，邊際成本為零），但渠道是高度排他的（平臺完全控制訪問權）。這意味著，平臺經濟中的核心矛盾不是“公地悲劇”——資源因過度使用而枯竭，而是“平臺帝國”——價值及權利被平臺以杠桿方式放大而帶來的治理難題。

由于平臺經濟與傳統公共資源在結構上存在根本差異，我們需要對奧斯特羅姆的八項原則進行一次“對稱性翻轉”。奧斯特羅姆的核心邏輯是限制使用者以保護資源——防止集體行動中的過度消耗導致公地悲劇。平臺治理的邏輯則恰好相反：限制控制者以保護生態——防止單一平臺的壟斷性攫取導致整個生態系統的扭曲。具體而言如下。

邊界規則：奧斯特羅姆強調防止外部者過度消耗資源；平臺治理則需要防止平臺過度排斥——確保創作者不被獨家協議鎖定。

監督機制：奧斯特羅姆主張社區成員監督資源使用者；平臺治理則需要監督平臺本身——其算法如何定價、分配流量、決定內容的可見性。

遞進制裁：奧斯特羅姆用于懲罰過度使用資源的個體；平臺治理則應用于懲罰過度攫取價值的平臺。

嵌套治理：奧斯特羅姆強調社區在國家法律框架內自治；平臺治理則需要嵌套式監管——行業標準約束平臺行為，并賦權產業組織與行業協會執行監督，同時對用戶的數據所有權與使用權作出清晰界定。

我們需要將奧斯特羅姆作為起點，同時引入其他理論框架來彌補其局限。

超越奧斯特羅姆：

平臺治理的多元理論基礎

讓·梯若爾的雙邊市場理論為理解平臺經濟提供了第一個關鍵視角。梯若爾于2014年獲得諾貝爾經濟學獎，他揭示了雙邊市場的一個核心特征：平臺連接兩個或多個用戶群體，其中一方的行為直接影響另一方的價值。網絡效應使得平臺市場天然傾向于壟斷，“贏者通吃”不是競爭失敗的結果，而是市場結構的必然。這為事前監管（而非事后追責）提供了理論依據。

在網飛的案例中，平臺連接了內容創作者和全球觀眾。內容創作者越多，觀眾價值越高；觀眾越多，創作者越依賴這個平臺。這種雙邊網絡效應使得平臺有權對兩端進行不對稱定價——向觀眾提供超低價訂閱以吸引流量，同時壓低給創作者的分成比例。傳統反壟斷分析無法捕捉這種結構性的不公平，因為從單一市場角度看，價格似乎是“合理”的。

卡爾·波蘭尼的“雙重運動”理論提供了更宏觀的視角。波蘭尼在其1944年的著作《大轉型》中指出，當市場試圖將土地、勞動力和貨幣這些“虛擬商品”完全商品化時，必然會引發社會的保護性反向運動。這不是政策選擇，而是結構性必然。

在數字時代，文化、注意力、社會關系和創造力正在被平臺當作普通商品來提取和交易。韓國的文化產業不是簡單的商品，它承載著國家認同、藝術傳統和社會記憶。當這些被簡化為平臺上的“內容參數”時，社會必然會產生反向運動。歐盟的《數字市場法案》、韓國政府的K-Content戰略基金，乃至全球范圍內對平臺監管的強化，都是波蘭尼所描述的“雙重運動”在數字時代的重現。

瑪麗安娜·馬祖卡托的價值創造與價值攫取框架，則直接回答了“誰在創造價值，誰在攫取價值”的問題。在網飛與韓國影業的關系中，價值的真正創造者是韓國的編劇、導演、演員和整個制作體系，而平臺的角色主要是分發和流量控制。但利潤的分配與價值的創造正好相反。

正如我們在之前文章《重新定義企業成功》（《哈佛商業評論》2025年10-11月）中所論述的，當增長依賴于對弱勢環節的持續擠壓時，商業不再是創造社會福祉的力量，而成為系統性不平衡的推手。

達龍·阿西莫格魯（Daron Acemoglu）的權力與技術框架則提供了制度性回應的思路。阿西莫格魯于2024年獲得諾貝爾經濟學獎，他認為技術不是中性的，它由擁有權力的行為者塑造，并重新分配社會權力。制度和監管決定了技術變革是惠及多數人還是集中于少數人。

網飛對韓國娛樂產業的主導不是技術驅動的必然，而是制度選擇的結果。韓國可以通過制度設計——支持本土流媒體平臺、實施內容配額、要求利潤分享——來重新引導技術發展的方向，使其服務于更廣泛的產業和社會目標，而非僅僅服務于平臺股東。

從公地治理到平臺治理：

六項原則

基于奧斯特羅姆的八項原則及其“對稱性翻轉”，結合梯若爾、波蘭尼、瑪祖卡拖和阿西莫格魯的理論洞見，我們提出適用于數字平臺時代的六項治理原則。

第一，外部性邊界的顯性化。奧斯特羅姆強調清晰定義資源邊界，在平臺時代，更重要的是讓平臺的外部性變得可見、可衡量、可問責。當網飛的業務決策可以影響一個國家的文化產業時，這種外部性必須被納入監管框架。平臺應被要求定期披露其在各國市場的內容采購比例、價格趨勢和產業影響評估，就像環境影響評估已經成為工業項目的標準程序一樣。

第二，價值分配的對稱性。奧斯特羅姆要求成本與收益成比例，在平臺經濟中，這意味著價值分配必須與價值創造相匹配。當韓國創作者是內容價值的主要創造者，而平臺是利潤的主要捕獲者時，這種不對稱必須被糾正。可以借鑒歐盟《數字市場法案》的思路，要求平臺在定價與分成上保持透明，并建立與內容實際表現掛鉤的動態分成機制。

第三，算法治理的參與性。奧斯特羅姆的集體選擇安排要求利益相關方參與規則制定。在數字平臺中，算法是規則的載體，但它完全由平臺單方面控制。平臺治理應當引入算法審計機制，讓內容創作者、行業協會和監管機構能夠了解并影響算法如何分配流量和定義“成功”。如果我們無法約束算法本身，至少可以要求算法的透明。

第四，產業韌性的保護性機制。奧斯特羅姆的遞進制裁原則可以反向應用：不是制裁資源使用者，而是制裁過度攫取價值的平臺。當一個平臺的市場份額超過某個閾值時，應觸發產業保護機制，包括內容采購多元化要求、本土內容配額，以及對版權買斷模式的限制。這不是貿易保護主義，而是產業生態的可持續性保護。

第五，跨國治理的嵌套結構與集體談判權。奧斯特羅姆認為治理應當在多個層級上嵌套進行。這對平臺治理尤為重要：本地產業協會、國家監管機構和國際協調機制必須形成多層次的治理網絡。韓國政府計劃到2028年建立1萬億韓元的K-Content媒體戰略基金，支持本土OTT平臺發展，就是這種嵌套式治理的實踐。同樣重要的是，必須認可內容創作者和國家產業的集體談判權。韓國導演工會正在推動版權法修訂，要求平臺支付版稅——單個創作者面對平臺毫無議價能力，但集體組織可以改變力量對比。

第六，福祉導向的價值評估。這是超越奧斯特羅姆框架最重要的一項原則。如果算法無法被約束，那么我們可以從福祉的角度重新定義“成功”。企業的價值不應僅以利潤來衡量，而應以其對整個生態系統的凈貢獻來評估。平臺從社會中汲取了多少資源，又為社會創造了怎樣的實際凈貢獻？當一個平臺的增長建立在對弱勢環節的持續擠壓之上時，其利潤的合法性本身就應受到質疑。

結語：從控制到共生

網飛與韓國影視產業的故事，不是一個“好人與壞人”的敘事。網飛的擴張是合理的商業進化，韓國影視的崛起則是極具遠見的國家戰略成就。事實上，網飛在韓國內容產業最脆弱的時刻提供了關鍵的資金支持，也是韓流真正走向全球的催化劑。然而，正是因為網飛提供了真實的價值，韓國內容產業才對其形成了深度依賴——而對于這種平臺與內容產業之間的結構性依賴，我們至今缺乏與之匹配的治理框架。

這也不是網飛獨有的問題。所有數字平臺都遵循同一套邏輯：憑借資本、技術和網絡效應的三重優勢，以遠超產業自身節奏的速度完成收編，將數十年積累的行業生態在數年內重構為自身的功能模塊。網飛與韓國文化產業的碰撞之所以極為典型，是因為它將平臺的經濟碾壓力、文化塑造力和生態破壞力在一個案例中同時暴露了出來。

這種沖擊的烈度，與韓國特殊的市場結構密切相關。自2012年起，韓國內容產業先后失去了日本市場與中國市場，而本土市場容量有限。這使得韓國在與網飛的博弈中幾乎沒有回旋余地。本土內容產業對國際平臺形成了不對等的單向依賴，沖擊因此被成倍放大。

中國內容產業提供了一個有意義的對照。雖然網飛被排除在中國市場之外，但本土內容生產者面臨的挑戰并未減少，只是形態不同：短視頻、直播、二次創作等新興內容形態對傳統長視頻構成了強烈沖擊。與韓國的“單一平臺收編產業”不同，中國呈現的是多平臺之間的生態級博弈——內容生產與平臺分銷在共生與競爭中持續重組。這不是平臺對產業的單向侵蝕，而是更為錯綜復雜的權力重構。

將兩個案例并置，我們會發現一個重要啟示：平臺經濟的治理難題并非單一模式，而是隨著市場結構、產業基礎和制度環境的不同呈現出截然不同的面貌。韓國的困境是依賴性危機，中國的挑戰是復雜性危機，但兩者背后是同一個結構性問題——現有的產業治理框架無法跟上平臺重塑產業的速度。

而一個更深層的挑戰正在逼近。在AI時代，平臺的系統性破壞力將被進一步放大：批量生成內容、自動優化分發、實時調整定價——每一項能力都在強化平臺對產業鏈的杠桿效應。更令人憂慮的是，這種破壞可能具有不可逆性。傳統內容產業所依賴的人才培養體系、工藝傳承鏈條和創作生態網絡，一旦被打散，其重建周期將遠長于任何一次工業時代的產業調整。當算法開始替代部分創作環節，被打散的產業鏈可能永遠無法復原。

面對這一前景，我們需要的不僅是更好的監管工具，更是一種新的治理思維。奧斯特羅姆教會我們，公共資源可以通過自治制度來有效管理；梯若爾提醒我們，平臺市場的壟斷傾向是結構性的；波蘭尼警告我們，過度商品化必然引發社會反向運動；馬祖卡托要求我們區分價值創造與價值攫取；阿西莫格魯則告訴我們，技術的方向取決于制度設計。這五條線索指向同一個結論：平臺治理的核心，不在于限制平臺的力量，而在于重新設計平臺與產業生態之間的權力關系。

將這些洞見綜合起來，我們看到的不僅是監管的必要性，更是一種新的價值觀的必要性。在相互依存的世界里，真正的力量不是控制，而是連接；真正的繁榮，不是獨享，而是共贏。平臺的未來，不應該是帝國，而應該是生態。這不僅關乎韓國影視產業的命運，更關乎在數字時代與AI時代的交匯處，我們如何守住創造力的多樣性和產業生態的可持續性。

孟昭莉 許佳龍 | 文

孟昭莉 現任香港科技大學商學院實踐教授，曾在中國多家頭部互聯網與金融科技企業主導創建企業研究院。

許佳龍 現任香港科技大學協理副校長（學術發展），2024年至2026年擔任香港科技大學商學院署理院長，并曾擔任多個EMBA及碩士、學士項目的學術總監。

程明霞 | 編輯

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