TCL的全球化進階：從出海先鋒到系統布局

“我這一輩子就做了TCL這一件事情，企業就是我生命的一部分。”TCL創始人、董事長李東生曾如此表示。如今，TCL（通過TCL實業與TCL科技）已經發展成為海外業務占比近50%的跨國企業。財報顯示，2025年TCL電視出貨量持續位居全球第二，Mini LED電視出貨量居全球第一，在全球超過20個國家和地區的零售量市占率位居前三。

2026年3月31日，TCL電子與索尼正式簽署戰略合作協議，擬成立合資公司承接索尼全球家庭娛樂業務（含電視、音響等）。TCL持股51%，索尼持股49%。此次戰略合作將充分發揮索尼與TCL的協同互補優勢，提升合資公司在全球競爭中的綜合實力，拓展更廣泛的市場空間與發展機會，并為消費者提供更高品質的產品與服務。

然而，對于李東生和他的團隊來說，在實現更長遠的全球領先者之路上，TCL仍然面臨著許多挑戰。地緣政治風險加劇、供應鏈重構、技術革新加速，都需要TCL更好地應對快速變化的全球市場環境，以及更關鍵、更復雜的全球決策與經營模式。

逐浪前行，初立海外

在惠州市檔案館珍藏的一份泛黃文件中，記載著TCL的初生：作為改革開放后首批13家中外合資企業之一，TCL（當時稱為“TTK家庭電器有限公司”）于1981年在這座嶺南小城扎下根基。年輕的工程師李東生或許未曾想到，這家起初只生產錄音磁帶的小工廠，將在他的帶領下逐步成長為一個全球化的科技產業集團。（見“TCL出海歷程”）

20世紀90年代初，當大多數中國企業還在依賴代工模式時，李東生已經洞察到了中國消費電子市場即將爆發的巨大潛力。憑借效率優勢和自建銷售渠道網絡，TCL迅速在國內電視市場站穩腳跟。

然而，真正讓TCL在全球化征程中實現實質飛躍的，恰恰是2004年那個充滿爭議的決定——收購法國電子巨頭湯姆遜集團（THOMSON）的彩電業務。“當時很多人不理解。認為一個中國企業去收購百年老店簡直是天方夜譚。”李東生回憶道，“但我們看到的不僅是湯姆遜的品牌價值，更看重的是并購獲得的全球化運營經驗、遍布全球的渠道網絡和專利技術，這些都是中國企業快速全球化所必需的戰略資產。”

在哈佛商學院的案例庫中，TCL收購湯姆遜的案例曾被當作一個“失敗”的跨國并購樣本，數據似乎也支持這一論斷：收購后的兩年內，TCL承受了約30億元人民幣的巨額虧損，這幾乎動搖了企業的根基。然而，站在2026年回望這段歷史，這次看似“失敗”的收購實際上為TCL打開了一扇通往全球市場的關鍵之門。

首先是技術研發意識。盡管當時很多人認為，TCL這次并購未能抓住彩電技術從傳統CRT顯像管向液晶顯示屏的迭代升級，但TCL卻因此意識到了技術的重要性，從而在2005年設立TCL工業研究院，專注于前瞻性技術研發，為后來向產業鏈上游攀登奠定基礎。

其次是遍布全球的渠道網絡體系。湯姆遜在歐美市場精心構建的銷售網絡，為TCL快速打開發達市場，進一步實現全球化提供了捷徑。

最關鍵的是，這次并購給TCL團隊帶來了跨國的管理經驗。通過整合湯姆遜的業務，TCL的管理團隊得到了一次難得的全球化運營實戰培訓，學會了如何在不同的文化背景下管理跨國企業。

陣痛之后，TCL的管理團隊進行了重大的戰略調整：一方面對歐美業務進行重組優化，另一方面加速推進TCL自主品牌的全球化布局。當隨后十余年TCL逐步完成了對湯姆遜資產的消化后，企業海外業務展現出了驚人的成長速度。

掌握核心技術與產業鏈話語權

在全球彩電行業快速由CRT顯像管技術向液晶顯示屏技術轉型的浪潮中，液晶技術與生產長期被日韓廠商主導。李東生意識到，自主建設面板產線不僅是技術上的突破，更將是TCL全球化布局中的關鍵一步。于是他果斷創立TCL華星，第一條產線投入液晶彩電的核心上游部件——液晶顯示屏的生產。

2011年，TCL華星t1產線實現投產并迅速盈利，標志著TCL在彩電產業鏈上游的布局成型。這次投資很快顯現出其戰略價值。首先是技術突破，TCL華星不僅實現了液晶面板的量產，更在當年就實現盈利，打破了外界對中國企業無法掌握面板顯示技術的質疑。其次是產業鏈優勢，TCL在全球市場獲得了更強的定價能力。最關鍵的是，掌握核心部件讓TCL在全球供應鏈博弈中有了更多的話語權。

“TCL華星就像是TCL全球化的‘發動機’，”一位業內專家這樣評價，“它不僅為TCL提供了技術支撐，更重要的是顯著提升了TCL在全球產業鏈中的競爭主動權。”這一點在2016年得到了印證：當年TCL海外電視銷量首次突破1 000萬臺，超過國內銷量。而到了2018年，TCL的海外銷量已經達到1 821萬臺，國內銷售約為1 040萬臺，海外市場和國內市場的比例達到了約6:4。這一年，TCL通過越南和墨西哥的制造基地，實現海外生產線的持續擴展，強化了全球生產和供應鏈的穩定性。

截至2018年，TCL已經囊括電視、空調、冰箱、洗衣機以及半導體顯示等多個業務單元和產品。但快速的全球化擴張也帶來了新的挑戰，來自TCL多個業務條線及不同分支機構的管理壓力，以及需要盡快搶占海外市場的戰略目標，使李東生感受到放權發展和集中決策的艱難平衡。

“雙子座”組織新架構

2018年，TCL公告的資產重組方案令許多人感到意外。事實上，這個決定背后，是TCL在全球化征程中對企業治理模式的深刻反思。

“雙子座”架構分別是什么？一邊是以電視機、空調等為代表的智能終端業務，這些面向C端的業務講究市場反應速度，需要快速決策、靈活調整。另一邊則是以TCL華星半導體顯示為代表的高科技業務。這些面向B端的業務，都需要長期投入、耐心培育。這種雙重性帶來了管理上的困境：統一的管理體系難以同時滿足兩種截然不同的業務訴求。且隨著全球化程度的加深，這種矛盾越發突出。于是，“雙子座”的組織與業務新架構應運而生。

2018年，TCL啟動了這場被業內稱為“史詩級”的業務重組。集團將智能終端等C端業務整體打包，以47.6億元的價格注入新成立的TCL實業。而原集團則更名為TCL科技，專注于半導體顯示等高科技、重資產、長周期的業務。

“‘雙子座’架構讓兩類業務都能找到更適合的發展節奏，為TCL的全球化注入了新的活力。”一位業內專家評價道。拆分后的效果印證了這一判斷。TCL實業得以更靈活地應對全球市場，在東南亞、拉美等新興市場快速擴張；而TCL科技則能夠靜下心來，在核心技術領域持續發力，通過收購天津中環集團、開辟產業新賽道等舉措，不斷強化科技實力。

C端業務的市場運營

完成拆分后，TCL實業將其目標專注于國內外市場的拓展。延續2018年之前的海外市場銷售趨勢，TCL實業在重組優勢資源后，將全球市場的運營提升到了公司的核心戰略高度。

本土化的海外機構

為了避免傳統中國公司海外統一管理的弊端，TCL實業在區域營銷總部的管理和指導下，根據不同海外市場的特性靈活采取了不同的分支機構設置策略。

在已布局制造基地且有較好前期市場經營基礎的國家，TCL實業會設置全資子公司經營全環節海外業務。在貿易壁壘較高、市場更為復雜的區域，TCL實業將運營銷售環節分離，以合資子公司的方式進入目標市場，并盡量多利用合資和合作伙伴的資源渠道切入市場業務。以巴西為例，巴西和中國地理距離較遠，且具有較高的關稅壁壘。TCL于2016年和巴西本地企業SEMP合資成立TCL SEMP公司，利用SEMP公司在巴西市場較強的制造、物流配送和分銷能力快速打開巴西市場。TCL負責產品研發生產（在中國或拉美生產基地制造），SEMP負責運營銷售。借助雙方合作，TCL在巴西的市場占有率從2017年的5.5%提升到2025年的18.4%。

精細化的本地營銷

在海外市場實際運營中，不同區域營銷本部提供的品牌傳播和營銷能力支持，是推進當地市場營銷和銷售業績增長的主要抓手。

以品牌贊助為例，TCL實業總部會根據不同分公司的營銷贊助需求給予總體可行性評估，給予營銷能力支持等方面的推進。TCL在2024年歐洲杯期間贊助了多支歐洲國家足球隊，并針對美國目標市場的受眾贊助了NFL職業橄欖球大聯盟。

在區域海外市場的渠道拓展上，TCL實業充分放權，支持當地分支機構的靈活性和精細化，鼓勵根據目標市場的特性采取合適的渠道策略。以最重要的北美市場為例，由于美國電視市場線下渠道門檻非常高，TCL 實業在美國采取了“先易后難”的渠道選擇策略，先和沃爾瑪展開合作，利用“黑色星期五”促銷活動進入其供應鏈體系。在初步打開銷量和知名度之后，TCL 電視才開始進入亞馬遜、開市客、山姆會員店和塔吉特，并最終進入百思買（Bestbuy），完成了從大眾賣場到高端專業電器賣場的渠道覆蓋。

B端業務的產業鏈拓展

對于TCL的最高決策層而言，拆分后除了關注市場業務的全球化“橫向”拓展之外，對于產業鏈上下游的“縱向”布局，以及對于關系未來長遠戰略的核心技術研發投入，是另一條需要關注的戰略條線。拆分后重組的TCL科技是承擔這一任務的主體。

2020年，TCL收購了從事新能源光伏等業務的天津中環集團，之后改名為TCL中環。由此，TCL科技形成了半導體顯示和新能源光伏兩大核心業務，承接了深耕高科技、重資產、長周期的戰略性新興產業，推動自身轉型升級。

得益于中國快速發展的智能手機、平板電腦等消費電子市場，下游終端市場對于顯示屏的需求一直處于高速增長的態勢。2019年，完成重組后的TCL科技進一步強化了其下屬企業TCL華星的布局和運營投產，不僅加強了全品類、全尺寸生產線的覆蓋和布局，同時強化了對于印刷OLED等未來顯示技術的研發及儲備。2024年11月16日，TCL華星宣布印刷OLED正式量產，并發布首款21.6吋4K專業顯示屏。至2025年，TCL華星在國內已經擁有12條生產線，其產品覆蓋了從大尺寸到中小尺寸的全尺寸、全品類、全場景顯示屏產品。

與TCL實業智能終端業務不同，面向B端客戶的TCL科技在對待出海和全球化拓展方面相對要更謹慎一些。一方面，半導體顯示和新能源光伏產業上下游之間的綁定并不如其他消費電子產業一樣緊密，下游客戶往往更關注技術的先進性和供給的穩定性，對就近供貨的要求并不十分強烈；另一方面，半導體顯示和新能源光伏行業對于生產工藝的精密性要求和規模效應更加明顯，這就意味著行業參與者的競爭集中在更多的產能和更好的生產聚集效應上。

TCL華星所在的半導體顯示行業面臨的情況最為明顯。在2023年，全球前二的LCD面板生產商京東方和TCL華星的產能都集中在中國。兩家公司共占據了全球LCD面板產能的70%，其他日韓廠商已經逐步退出LCD市場。一條成熟的高世代面板生產線投資額達到400億～500億元人民幣，對于TCL華星來說，相對于布局海外靠近客戶的考慮（雖然面板客戶大部分位于中國），其更重要的考慮是產能供給的穩定性和生產效率。

和TCL華星相比，TCL中環新能源光伏業務的海外拓展則會更多地根據不同區域市場——如歐洲或中東地區——對于發展新能源產業的需要進行謹慎的項目投入。2024年7月，TCL中環與沙特公共投資基金（PIF）全資子公司RELC、Vision Industries簽約，三方將共同投資成立合資公司，推進光伏晶體晶片在沙特的本土化生產。

自2019年以來，國際貿易環境的復雜程度劇增，保護主義和政治影響的不確定性也越演越烈，這更加劇了TCL面對海外市場和全球化決策的難度。TCL如何在堅持技術投入與全球化布局的同時，進一步優化其本土化運營與全球協同能力，將成為決定其下一階段競爭力的關鍵。

吳哲穎 陳揚波 劉國華 于保平 | 文

吳哲穎是復旦大學管理學院企業管理系副教授。陳揚波是復旦大學管理學院商業知識發展與傳播中心案例研究員。劉國華是上海外國語大學國際工商管理學院副教授。于保平是復旦大學管理學院 商業知識發展與傳播中心主任。

廖琦菁 | 編輯

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