“蔚來沒有大招！”李斌、秦力洪詳解：智駕+換電體系力如何煉成

5月28日，蔚來ES9上市發布會次日，李斌、秦力洪接受了媒體群訪。在近一個半小時的對話中，兩位創始人反復提及兩個看似不同、實則同源的關鍵詞：“打地基” 與 “用戶驅動”。

前者體現在智駕研發上——用兩三年時間默默“蓋100層樓的地基”，算力投入一度只有同行的十分之一；

后者則貫穿于換電網絡布局——在只有13個用戶的張掖提前建站，換電站還沒開業，用戶數就突破100。

這兩條線，一條指向技術體系的長期耐心，一條指向服務網絡的超前投入。在蔚來看來，它們共同構成了穿越周期的“體系能力”。

一、“蓋100層樓”：智駕研發的“打地基”哲學

群訪中，多位人對蔚來最新版本智駕的表現感到驚喜。一位媒體分享了自己的實測經歷：早上從北京路出發，全程開智駕來到望京，結果只比秦力洪的專職司機慢了10秒。

面對這種“士別三日”的變化，秦力洪用一段“考古”式的回顧點明了本質：

“我記得兩三年前開始，也是類似于這樣的場合，同樣智駕的問題，斌哥當時一直在說，如果我們要建一個100層的樓，就需要把地基打的深一點，打地基的時間就要長一些，可能有一些可感知的東西，大家見到要慢一些。當時說這個事的時候，我估計還有很多朋友是持著懷疑和觀望的態度，其實今天我們再回頭看當時兩三年前斌哥講的那個東西，這個故事就變得特別連貫了。”

他接著說道：

“我的感覺它來的時候不是憑空掉下來，或者所謂的涌現，或者神奇般的變好了，跟兩年前我們忍受的比人慢一點，有時候被疑惑一點是一回事，因為當時就是在打地基。現在為了蓋100層樓的地基打完了，這個建筑主體出地面了，它就很快。”

李斌則首次詳細披露了蔚來智駕算力投入的策略。他說：

“去年我們主要的精力還是在驗證和搭整個世界模型+閉環強化學習的框架。我們去年在訓練方面的算力的投入是非常少的……只相當于同行的1/10。”

他特意澄清，這不是為了省錢：

“我們覺得在那個時間點沒用，因為整個模型和框架還沒有完，就你投那么多錢，有點相當于這個火燒的不是時候。”

變化從今年開始。“今年你看到已經是第一次投喂了一些訓練算力以后的表現了。今年和去年比，我們把算力投入大概是去年的5倍，當然更大的一波還在后面。”李斌對持續成長很有期待：

“在我們世界模型+閉環強化學習的框架下面，我往里面投喂更多的數據，有更多的訓練算力的支持，它的體驗……像是涌現這樣的東西出來。”

這種“先打地基、后蓋樓”的耐心，不僅體現在智駕上，也貫穿于蔚來對整車基礎性能的管控。有媒體問到當前行業普遍將車越做越大、越做越重，蔚來如何平衡？

李斌坦言“大車毛利高，做大是商業合理選擇”，但他話鋒一轉：

“我們做大車總的來說比較克制一些。同樣大小，你是不是最輕的。我們現在對自己的要求變成這個。”

這種克制的背后是一套嚴苛的管理流程。李斌透露：

“立項時候車重的目標，需要到我這邊審批，每一公斤都要審批。”

他回憶起2015年第一代ES8的經歷：

“我當時吵得一塌糊涂，為了把重量控制下來，這個是需要自律。”

從智駕到整車重量，蔚來都在用一種“反短期主義”的方式，把地基打得比別人更深、更慢、也更扎實。

二、“先服務，后用戶”：換電站布局的“張掖故事”

如果說智駕是“技術地基”，那么換電網絡就是“服務地基”。在群訪中，秦力洪分享了一個讓人印象深刻的“張掖故事”。

2022年，張掖只有13位蔚來用戶。用戶當面批評他們：“甘肅這么一個古城，你們沒有換電站。”當時公司很糾結，因為只有13臺車。但用戶說了一句話：

“你們來布換電站，我保證一年后漲到100以上。”

秦力洪回憶：

“我很慚愧，我們公司只出了三分之一的力量，什么找地方、電力局等等，用戶都溝通完了，你們來施工就可以干活。特別好，我們的換電站還沒有開業，我們在張掖的用戶數就突破100了。”

他總結道：

“這件事給我們的啟發非常大，它是雞和蛋的問題，你是先把服務放在這里，讓用戶選擇你。”

這個邏輯貫穿了蔚來在邊緣地區的布局策略。李斌補充了一個更宏觀的視角：

“新疆的市場是挪威的兩倍，甘肅應該是挪威……連西藏市場都比挪威小不了太多。”

正因如此，蔚來在出海遇挫后調整策略，優先把本土市場做扎實——不是因為放棄全球，而是因為“投資效率”更劃算。而投資效率的背后，依然是用戶驅動的邏輯：哪里有人用，哪里就先投入；如果人還不夠，那就先投入，等人來。

這種“先服務、后用戶”的節奏，同樣需要長期主義的耐心。換電站的單站經濟模型短期并不好看，但蔚來并不急于追求單站盈利。群訪中有媒體問到換電“紅包裝”小優惠是不是受閃充沖擊，蔚來助理副總裁楊波澄清：

“跟閃充沒有關系，就是運營的策略。”

他解釋了背后的機制：今年區域公司實行CBU制，區總的年終獎與能源、售后、金融等所有業務掛鉤，“很聰明的區總都在盤自己能源的布局”，看到換電站空置率較高時，“給個紅包裝把旁邊的生意競爭一下”。秦力洪補充：

“是各地自發的經營手段。”

換句話說，連促銷都是用戶驅動的——區總看到閑置產能，主動用優惠把用戶拉過來。這種自下而上的靈活性，恰恰是“先把服務放在這里”之后自然生長出來的能力。

三、兩條主線打造的體系能力，到了“兌現期”

“打地基”與“用戶驅動”這兩條線，在蔚來的敘事中并不是孤立的。它們共同構成了李斌反復強調的“體系能力”。

在智駕上，打地基的結果是“涌現”式的體驗提升；在換電上，先服務的結果是用戶數的自我實現。而串聯起這一切的，是蔚來對“長期主義”不走樣的執行。

群訪中，有媒體問及未來還有什么“大招”。李斌的回答非常平靜：

“每年也沒啥大招，產品迭代我們認為在用一個比較好的節奏在持續迭代。為什么前面講技術開始進入收斂期……可能也沒有什么驚天的大招，但持續的改進體驗，持續把最新的技術用到車上面。”

他接著說：

“我們現在保持比較好的節奏往前走，所以整個效率會變得比較高。”

這種“沒有大招”的表述，恰恰是長期主義最真實的注腳。對于一家曾經被認為“只會燒錢”的公司，如今連續兩季度盈利、三品牌協同起勢、服務體系開始兌現商業價值——這些都不是靠某個爆款或某次營銷實現的，而是靠那條“地基線”和那條“用戶線”一點一點織出來的。

正如秦力洪在總結智駕時所說：

“現在為了蓋100層樓的地基打完了，這個建筑主體出地面了，它就很快。”

對于換電網絡、用戶服務、乃至整個蔚來體系，這句話同樣適用。

從智駕研發的“蓋樓”比喻，到換電站“先服務后用戶”的張掖故事，蔚來正在用一套“打地基、不計短期ROI、用戶驅動”的長期主義邏輯，穿越品牌澄清期與存量市場競爭。