公立醫療體系的未來圖景

醫療機構的目標不再僅是規模擴張，而是如何在未來的醫療生態中，找準自身定位

文 | 江蒙喜

圖/視覺中國

當前，中國公立醫院體系正經歷著一場深刻的系統性重構。

在醫保改革不斷深化、人口結構變化以及國家政策頂層設計的引導下，持續20余年的“規模擴張期”宣告終結，醫療行業正式步入以健康結果、成本效益和患者體驗為核心的“質量價值期”。這場轉型既是應對新形勢的必然要求，更是醫療服務體系把握機遇，向生態化、價值化演進的主動進化。

在這個過程中，每家醫院都需要重新思考一個根本問題：如何在整合大潮中找準自己的“生態位”？

宏觀層面的制度變遷影響中觀層面的組織場域，并最終改變微觀層面的單個醫療組織的結構、行為和生態位。醫療組織并非被動接受者，而是通過主動地重構其內部架構，在戰略定位、組織結構、管理模式上實施系統性轉型，適應并試圖在新的、以居民健康需求為核心的制度環境中存活和發展。筆者將深入分析這一歷史性轉折的動因、利弊，探尋不同醫院生態位，并勾勒未來醫療體系新圖景。

No.1

三重壓力：政策、醫保與需求

醫保支付方式改革是最直接的驅動力。

醫保推行DRG/DIP等“按病種付費”模式，使低效、冗余的醫療服務從利潤來源轉變為成本負擔，倒逼醫院從追求服務量轉向提升服務質量。與此同時，分級診療政策的落地和醫聯體/醫共體建設的推進，正在打破傳統醫療機構間的壁壘，推動資源、患者、數據在系統內有序流動。

另一方面，人口結構變遷和居民健康需求升級形成了強大的外部拉力。患者不再滿足于單次、片段的疾病治療，而是期待獲得連續性、個性化、全周期的健康服務。傳統碎片化、機構本位的服務模式已難以適應這一變化，唯有通過體系性整合，構建覆蓋“預防-診療-

康復-照護”的服務鏈，才能響應日益復雜的健康需求。通過遠程醫療平臺、智能轉診系統的廣泛應用，打通機構間信息壁壘，推動患者、數據、資源的無縫流轉。

在此背景下，醫療機構不再是被動承受者，而是具備戰略能動性的參與者。其目標不再僅是規模擴張，而是如何在未來的醫療生態中，找準自身定位，塑造可持續的“生態位”，從單一機構的孤立成長轉向在協同網絡中貢獻價值、共享發展。

No.2

整合之辯：機會與挑戰并存

醫療衛生體系的生態化轉型，既帶來結構優化、效率提升的系統性發展機遇，也伴隨治理復雜、組織內耗、活力衰減等多重挑戰。理性審視整合與退出背后的利弊得失，是推動體系平穩過渡、實現可持續發展的關鍵前提。

整合的根本目標，在于構建一個能對行業政策變化與患者需求做出敏捷響應，并能實現內外部高效協作，最終達成價值共創的醫療服務有機體。

其核心優勢體現在：一是資源盤活，實現資源的敏捷調度與共享，讓設備、專家在體系內按需流動，從“單位所有”變為“網絡共享”，應對需求變化的能力大增；二是分工協同，打通“服務鏈條”，通過利益共享機制，上下級醫院從競爭轉向協作，使分級診療從理念落地為順暢的診療流程；三是規范賦能，通過云計算等技術助力醫療資源調度與共享，專家、設備、數據在網絡中高效協同，核心醫院的管理與技術標準快速下沉，百姓信任基層；四是錯位發展，催生“價值共生”，體系迫使醫院放棄“大而全”，轉而深耕特色，在各自生態位上創造不可替代的價值，從而實現整個網絡的價值最大化。

然而，但凡轉型，必要面臨諸多現實挑戰：

一是管理復雜度提升，存在“整而不合”風險；二是決策權上移，自主權面臨挑戰；三是在整合過程中需關注并防范區域性壟斷風險，通過鼓勵體系內的適度競爭與合作創新，激發整體活力；四是需要進一步完善退出與轉型機制，確保在體系優化過程中實現平穩過渡，保障醫療服務連續性和員工合法權益；五是整合過程中若缺乏統一的數據標準與安全機制，易形成信息孤島，甚至引發數據安全與隱私泄露風險。這些問題若不能妥善解決，整合效果將大打折扣。

生態化轉型面臨的這些現實挑戰，源于醫院組織以下結構性特征：一是自主性與協調性的沖突，醫生專業自治傳統深厚，臨床決策高度依賴個體經驗，這與整合后強調的統一性和標準化之間易產生張力，導致“整而不合”；二是復雜性與不確定性的疊加，如急診急救、多學科會診在多機構、多科室協同場景中，信息傳遞滯后、責任邊界模糊、應急響應機制不健全等問題易被放大，影響協同效率與患者安全；三是動態性與系統性的平衡，新技術、新診療方法的引入需與現有組織體系、業務流程和組織文化相兼容，若缺乏系統規劃，易造成“信息孤島”或“流程斷層”，反而增加組織內耗。

因此，生態化治理，需在利弊權衡中尋求系統平衡。

利弊權衡的關鍵，在于建立與之匹配的生態化治理機制，實現資源優化配置、服務連續協同、價值共創共享。

整合是醫療服務體系在價值醫療目標引領下，經過精準的功能分工與高效的機制協同后，所呈現出的最終狀態。

在管理上，既要強化體系協同，也要尊重機構自主性，強化協同機制，避免“一刀切”。在決策上，既要提升運行效率，也要保障臨床專業的合理空間。在競爭政策上，既要發揮規模效應，也要防范壟斷風險，鼓勵適度競爭。在退出機制上，既要堅持市場規律，也要強化政策引導與社會保障。

唯如此，才能在推動醫療衛生體系從“規模擴張”走向“價值共生”的過程中，最大限度釋放整合紅利，有效控制系統風險，最終構建一個既能體現效率，又能彰顯公平，既能協同發展，又能保持活力的有機生態型醫療服務體系。

No.3

轉型路徑：從“規模競賽”到“整合共生”

整合與轉型，正在推動中國醫療體系從“機構孤島”走向“開放協同”，從“數量增長”走向“價值共創”。

未來的醫療服務體系將不再是由一個個封閉、自治的醫療機構簡單疊加而成，而是逐漸演進為一個高度互聯、功能互補、責任共擔的有機生態系統。

在這個開放共生、敏捷協同的有機醫療生態中，沒有一家醫院能夠包攬所有功能，需重新定義自身角色，從“全能型選手”轉向“生態位專家”，找準自身生態位，明確價值貢獻點，才能在系統中獲得可持續發展動力。

首先，作為醫療體系的“大腦”和“引擎”的頂級三級醫院，不應再追求門診量、床位數的線性增長，而應聚焦于成為整個醫療生態的“價值高地”，不可替代的技術策源地。

其生態位在于攻克疑難危重癥、引領醫學創新、制定行業標準。一、聚焦尖端技術，做優創新供給，集中于復雜手術、危急重癥救治、罕見病診療以及前沿技術的研發與應用；二、推動標準輸出，賦能網絡協同。在醫聯體或跨區域協作網絡中扮演“導師”與“標準制定”的角色，通過遠程醫療、人才培養、科研合作等方式，將診療規范、質控體系、管理經驗系統性地下沉至基層，提升整個生態的服務同質化水平；三、強化創新鏈接，激活生態動能。積極對接國際前沿科技，牽頭開展多中心臨床研究，推動科技成果轉化。通過構建“醫—研—企”協同創新平臺，促進技術迭代，增強整體競爭力。

其次，作為體系的中堅與樞紐，區域醫療樞紐的普通地市級和縣級醫院，其生態位在于承上啟下，整合區域內醫療資源，提供連貫、高效的醫療服務。

作為“協同樞紐”與“服務整合者”，一要強化特色專科，實現錯位發展，集中資源打造若干重點專科群或專病中心，形成差異化品牌，吸引患者就近就醫，減輕上級醫院壓力：深化上下聯動，暢通轉診路徑；二要承擔急危重癥救治、復雜手術、接收基層上轉患者的核心職能。同時，建立順暢的下轉機制，將康復期、穩定期患者及時回轉至基層，實現資源合理流動；三要拓展平臺功能，增強綜合能力：大力發展急診急救、重癥醫學、圍手術期管理、腫瘤綜合治療、康復護理等平臺學科，成為區域內醫療衛生服務的綜合支撐平臺，確保患者在不同健康階段都能獲得連續照護。

最后，作為百姓健康的“守門人”和“管家”的基層醫療機構，是生態網絡的基石和入口，其生態位在于貼近居民，提供基本醫療、公共衛生和健康管理服務，是實現“以健康為中心”轉型的關鍵環節。

做好生態的“健康守門人”與“社區黏合劑”：一是夯實服務能力，重建居民信任，確保居民“首診愿意來、小病不用跑”，真正扮演好“健康守門人”角色；二是深化健康管理，主動創造價值。將工作重心從疾病治療轉向健康管理，做實家庭醫生簽約服務，開展高危人群篩查、慢性病管理、健康教育、康復指導等，通過管理人群健康風險，體現其在生態中的預防價值；三是延伸服務觸角，融入社區生活。積極拓展居家護理、老年人康養、兒科保健、心理咨詢、安寧療護等貼近群眾需求的服務，使基層機構成為社區嵌入式健康服務中心，增強居民獲得感與歸屬感。

構建以“功能定位”和“協同機制”為核心整合路徑，這不僅是機構的生存之道，更是整個體系實現價值醫療的必由之路。

頭部三級醫院要做“引領者”，區域中心要做“整合者”，基層機構要做“守門人”。通過功能分層、責任共擔、利益共享、信息互聯等機制構建，中國醫療體系才能真正實現從“規模競賽”到“價值共生”的歷史性轉型，最終共同構建一個更具韌性、更富效率、更能響應人民健康需求的有機生命體。

No.4

三重轉型：發展、診療與管理

所有醫院都必須認識到，時代的核心邏輯已經改變，必須進行根本性轉型。這不僅是對外部環境的被動適應，更是醫院主動構建可持續競爭力的戰略選擇。

轉型的核心在于發展思維、診療模式和管理模式三大維度的系統性重構。

第一維度是發展模式，從“規模擴張”轉向“價值醫療”。

過去，醫院的發展邏輯建立在規模經濟之上，比拼的是床位數量、設備先進程度、手術量等硬性指標，其背后是“以疾病為中心”的診療理念和“以收入為導向”的運營模式。這種模式導致資源的重復建設、服務的碎片化以及醫療費用的不合理增長。

當下，醫療機構要從“規模擴張”轉向“價值醫療，這意味著：一、以健康結果為導向定義價值，醫院的價值評估標準，從根本上從“提供服務”轉變為“改善健康”；二、關注全周期成本效益，成為資源高效配置者，在確保醫療質量的前提下追求預防-診斷-治療-

康復服務鏈條的整體健康產出效率；三、提升患者體驗與獲得感；四、強化人群健康責任，依據自身定位精準服務特定人群，管理其健康風險。

第二維度是診療模式轉型，從“碎片化診療”轉向“整合式照護”。

傳統的診療模式以機構為中心、專科為壁壘，導致服務鏈條斷裂。整合式照護要求醫療機構打破圍墻，成為生態網絡中的一個有機節點，主動與其他節點連接，共同為患者提供連續性的服務。

其關鍵舉措包括：一、主動構建或融入連續性服務鏈條。醫療機構需依據自身生態位，主動向上或向下延伸，與上下游服務機構建立緊密的協作關系。例如，頂級醫院需與康復機構、基層衛生服務中心建立順暢轉診機制；基層機構則需與上級醫院、專科醫生、家庭護理資源緊密聯動，確保患者在“防-診-治-康-護”全流程中體驗無縫銜接的服務。

二、推行以患者為中心的診療協作。對內打破部門墻，對外連接生態資源，不僅是院內不同專科的協作，更應拓展至院外，引入社區護士、社工、康復師、養老顧問等，共同為共病老年等復雜需求患者制定和實施綜合照護計劃。

三、強化信息互聯互通，奠定生態協同的數據基石。積極參與區域健康信息平臺建設，推動數據標準統一與互認。確保患者健康信息在生態網絡內安全、順暢流轉，支持協同診療、遠程咨詢和健康管理，提升整個生態的運作效率。

四、聚焦重點人群與病種，打造生態位下的特色服務能力。醫療機構應基于區域需求與自身優勢，選擇重點服務人群或病種，設計并提供卓越的整合式照護方案，形成核心競爭優勢。

第三維度是管理模式轉型，從“粗放式管理”轉向“敏捷協同治理”。

在生態化的服務體系下，醫療機構的管理模式需從傳統科層制的“管控”轉向適用于網絡化組織的“敏捷治理”。這意味著組織需要具備敏銳感知環境變化、快速決策并持續迭代優化的能力，其核心路徑如下：

（1）構建柔性化網絡治理結構，明確生態中的權責利：積極參與或主導醫聯體/醫共體等網絡治理機制的建設；構建“專業共識+系統規則”的協同機制：通過專業委員會等組織，將醫生自治權納入體系化協作框架，既保障專業性，又提升指南依從性，實現從“被動依附”或“行政命令”到“主動協同、共贏發展”的關系轉變。

（2）強化數據驅動與敏捷響應能力，提升生態協同效率，利用數據工具，不僅用于內部成本控制，更用于評估網絡內不同環節的價值貢獻，優化資源配置。建立對政策調整、患者需求變化、合作伙伴動態敏捷響應機制，鼓勵團隊基于數據和共識進行敏捷決策與行動。

（3）建立面向敏捷與協同的激勵機制，建立標準化操作模塊與靈活調配機制，實現“規范中有彈性、混亂中有秩序”。同時，改革績效評價體系，不僅關注最終結果，也要納入對響應速度、協作效率和質量療效的評價，將績效與在生態中創造的敏捷價值、協同價值緊密掛鉤。

經過整合與重塑，未來的中國醫療體系將呈現為一個動態平衡、功能互補、價值共享的有機生態系統。在這個生態中，整合式、連續性服務成為常態，機構間的壁壘被打破，數據與資源順暢流動，患者在不同節點間轉移時獲得無縫體驗。價值導向成為普遍規則，支付方式激勵所有參與者關注健康結果和成本效益，推動資源向價值創造最高的環節配置。個性化、智能化服務廣泛普及，技術賦能精準醫療和便捷可及的服務，提升個體健康福祉。

No.5

結語

中國公立醫院正處在從規模擴張到價值重塑的歷史轉折點，正在推動整個醫療服務體系向開放整合、敏捷協同、智慧智能、有機生態型方向演進。未來醫療生態的成熟，不僅取決于資源整合的廣度，更取決于其能否有效化解醫院組織內在的自主與協調、復雜與不確定、動態與系統之間的張力，構建既能激發專業活力又能實現系統協同的治理體系。

對于醫院管理者而言，唯有主動擺脫路徑依賴，重新定義自身“生態位”，鍛造敏捷應對變化的內功，并通過聚焦價值、強化、擁抱變化，才能在這場深刻變革中贏得主動權。

讓各類機構找準并深耕其生態位，頂級醫院聚焦疑難重癥與創新引領，區域樞紐承擔急危重癥救治與技術輻射，基層機構深耕公共衛生與健康管理，專科機構、康復護理機構等各司其職、各展所長。它們不再是孤立的競爭者，而是價值共生、責任共擔的生態伙伴。

最終目標不是為了整合而整合，而是為了構建一個更具韌性、更有效率、更加人性化的醫療衛生體系，讓每一位公民都能獲得有尊嚴、有質量、有保障的健康服務。這既是貫徹落實“健康中國”戰略、踐行以人民為中心的發展思想的必然要求，也是推進國家治理體系和治理能力現代化在醫療衛生領域的具體體現。

未來的醫療圖景，正在這場深刻的轉型中徐徐展開。

（作者為國家衛健委衛生發展研究中心醫院管理與改革研究室主任；編輯：王小）

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