暑期檔迎來(lái)長(zhǎng)劇“裸播”潮，誰(shuí)殺死了劇集廣告？

2026年暑期檔，長(zhǎng)劇市場(chǎng)交出了一份“干凈”到令人心慌的答卷。

干凈到片頭沒(méi)有貼片、中插沒(méi)有口播、片尾沒(méi)有冠名，進(jìn)度條上曾經(jīng)擠滿品牌logo的黃金角標(biāo)，空了。

業(yè)內(nèi)管這叫“裸播”，它已經(jīng)從偶發(fā)變成了常態(tài)，從中小體量蔓延到了S+項(xiàng)目。

當(dāng)“裸播”從個(gè)案變成常態(tài)

2026年的劇集暑期檔，除了冷就是冷。場(chǎng)子熱不起來(lái)，錢也跑光了。

客觀來(lái)說(shuō)，暑期檔不缺頭部項(xiàng)目，《問(wèn)心2》《愛(ài)情有煙火》《千香》《雀骨》《燦如繁星》《小芳》，古偶、現(xiàn)偶、現(xiàn)實(shí)主義、都市情感輪番上陣。

但這些被看好的一線項(xiàng)目在播出中后段，一個(gè)接一個(gè)進(jìn)入了裸播狀態(tài)。

《雀骨》《千香》這類自帶IP底盤、流量主演的古裝項(xiàng)目，沒(méi)有穩(wěn)定的投放；《小芳》《昨夜將至》《問(wèn)心2》這些現(xiàn)實(shí)主義佳作，同樣在播出后期陷入無(wú)廣狀態(tài)。

更極端的案例比比皆是。《百花殺》前5集尚且有20個(gè)廣告品牌站臺(tái)，看上去開(kāi)局相當(dāng)體面，但播到第13集，品牌集體撤資；《雀骨》的節(jié)奏更快，首播時(shí)13個(gè)廣告位在8集內(nèi)全部清空。即便是孟子義、侯明昊這類自帶流量的演員加持，也未能扭轉(zhuǎn)招商困局。

業(yè)內(nèi)給這種裸播比例起了個(gè)名字，叫“蘿卜率”。蘿卜多了，坑少了，檔期本身失去了吸附廣告的能力。

2026年上半年，只有12部全集掛有廣告，超過(guò)八成的劇集在裸播，暑期檔的處境也并沒(méi)有多少好轉(zhuǎn)，大量長(zhǎng)劇出現(xiàn)不同程度的階段性無(wú)廣。

題材差異在弱化，商業(yè)結(jié)果趨于一致。

擁有穩(wěn)定基本盤的古裝題材、受眾范圍更廣的現(xiàn)實(shí)題材，都在暑期檔折戟，即便上線初期拿到了不錯(cuò)的市場(chǎng)關(guān)注度，但隨著劇集播出，這種關(guān)注并沒(méi)有順利轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定的品牌投入。

換句話說(shuō)，不管你是古偶還是醫(yī)療劇，不管你是IP改編還是原創(chuàng)劇本，品牌的選擇出奇一致，不投了，或者投了就跑。

品牌為何不再相信“押爆款”

品牌方的決策鏈路變了，變得前所未有的短和冷酷。

過(guò)去品牌買劇集前貼片，看的是劇本評(píng)估、演員陣容和平臺(tái)定級(jí)，決策周期往往需要一到兩個(gè)月。但現(xiàn)在品牌方的策略變成了先投兩集看看數(shù)據(jù)，不行馬上撤。

《百花殺》的案例最能說(shuō)明問(wèn)題。開(kāi)播前劇集預(yù)約量突破350萬(wàn)，孟子義自帶流量加持，市場(chǎng)對(duì)這部A級(jí)權(quán)謀劇的商業(yè)預(yù)期拉滿，上線首日直接拿下6個(gè)品牌貼片和中插廣告，涵蓋飲用水、零食、出行、母嬰多賽道，前5集累計(jì)20個(gè)廣告席位。

但播出后，數(shù)據(jù)曲線開(kāi)始下行，品牌方果斷選擇在第13集集體撤資，從滿配到“裸播”，只用了不到兩周。

過(guò)去品牌投長(zhǎng)劇的核心打法是押爆款，項(xiàng)目立項(xiàng)階段就鎖定頭部IP或頭部制作團(tuán)隊(duì)，提前購(gòu)買廣告位，賭一個(gè)現(xiàn)象級(jí)播出效果。

賭中了，品牌跟著內(nèi)容一起出圈，全年?duì)I銷KPI一步到位；賭不中，幾千萬(wàn)廣告費(fèi)砸進(jìn)去，連個(gè)水花都看不見(jiàn)。

這套押注模式的問(wèn)題在2025年下半年開(kāi)始集中暴露，多部S級(jí)劇集播出效果不及預(yù)期，品牌方的投放回報(bào)率大幅縮水。到了2026年，幾乎沒(méi)有品牌愿意繼續(xù)玩這個(gè)概率游戲。

而從外部環(huán)境影響來(lái)看，乳制品、汽車、美妝這三個(gè)品類長(zhǎng)期占據(jù)長(zhǎng)劇廣告收入的大頭，已經(jīng)把預(yù)算轉(zhuǎn)向綜藝和短劇。

綜藝的招商模式相對(duì)成熟，播出周期穩(wěn)定，話題發(fā)酵路徑可預(yù)期，品牌可以清晰計(jì)算曝光權(quán)益、互動(dòng)場(chǎng)景和轉(zhuǎn)化鏈路，這意味著同一筆預(yù)算放在綜藝?yán)铮放茖?duì)投放效果有更強(qiáng)的掌控力。

隨著短劇的受眾面貌發(fā)生全新變化，覆蓋了高線城市、高購(gòu)買力的廣泛群體，從寶潔到谷歌，再到索尼、福克斯、NBC環(huán)球集團(tuán)，越來(lái)越多國(guó)際品牌開(kāi)始把豎屏短劇視為新的營(yíng)銷載體。

短劇制作周期短、投放靈活、品牌定制空間大，品牌可以深度參與內(nèi)容共創(chuàng)，曝光效果可預(yù)先設(shè)計(jì)、播出后可實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，風(fēng)險(xiǎn)與收益的確定性遠(yuǎn)高于長(zhǎng)劇。

平臺(tái)的招商邏輯依然停留在品牌廣告時(shí)代，追求長(zhǎng)期的心智占領(lǐng)；而品牌的投放邏輯早已進(jìn)入了效果廣告時(shí)代，要求每一分錢都能看到轉(zhuǎn)化曲線。

當(dāng)長(zhǎng)劇既無(wú)法像綜藝那樣提供穩(wěn)定的冠名權(quán)益和話題發(fā)酵空間，又無(wú)法像短劇那樣迅速完成從種草到拔草的閉環(huán)時(shí)，它在品牌預(yù)算表上的排位就只能不斷后移。

所以品牌不是沒(méi)錢了，是錢變聰明了。

長(zhǎng)劇定價(jià)權(quán)易主

品牌撤離的直接后果，是長(zhǎng)劇市場(chǎng)的供給端出現(xiàn)了塌方。

2026年第一季度，四大視頻平臺(tái)合計(jì)開(kāi)機(jī)長(zhǎng)劇27至30部，相比兩年前數(shù)量直接腰斬，這意味著制作端在收縮，品牌端找不到足夠的投放標(biāo)的。

供給減少和品牌撤離之間形成了一個(gè)加速循環(huán)，開(kāi)機(jī)量下降，平臺(tái)可選的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目減少，品牌更難找到合適的投放對(duì)象，部分品牌干脆凍結(jié)整個(gè)長(zhǎng)劇預(yù)算，平臺(tái)招商壓力進(jìn)一步增大，更多項(xiàng)目被迫裸播，品牌對(duì)長(zhǎng)劇市場(chǎng)的信心繼續(xù)下滑。

《冰湖重生》是一個(gè)典型案例，項(xiàng)目投資規(guī)模放在任何一年都是S級(jí)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)配置，但開(kāi)播后招商掛零，制作成本高和招商能力之間已經(jīng)完全脫鉤。品牌不看你投了多少錢，只看你的內(nèi)容能不能留住用戶、帶來(lái)轉(zhuǎn)化。

這種脫鉤折射出一個(gè)更深層的變化，長(zhǎng)劇的定價(jià)權(quán)正在易主。

過(guò)去，定價(jià)權(quán)在平臺(tái)手里，平臺(tái)給什么評(píng)級(jí)，品牌就按什么價(jià)格買單。

但現(xiàn)在，定價(jià)權(quán)在數(shù)據(jù)手里。用戶看不看、看到哪里、會(huì)不會(huì)回來(lái)，這些數(shù)據(jù)決定了品牌愿不愿意掏錢。

2026年的長(zhǎng)劇市場(chǎng)，正處在一個(gè)尷尬的夾縫中。一邊是短視頻和短劇以更低的成本、更快的節(jié)奏、更可量化的ROI搶奪用戶時(shí)長(zhǎng)和品牌預(yù)算；另一邊是觀眾對(duì)注水長(zhǎng)劇的耐心持續(xù)消耗，內(nèi)容供給的同質(zhì)化已經(jīng)觸及觀眾耐心的邊界。

長(zhǎng)劇既失去了對(duì)用戶的獨(dú)占力，也失去了對(duì)品牌的議價(jià)權(quán)。

年初行業(yè)還在討論“減量提質(zhì)”，減少劇集數(shù)量、提升單部質(zhì)量，以此重建商業(yè)價(jià)值。

但現(xiàn)實(shí)是，減量并沒(méi)有直接帶來(lái)單部劇商業(yè)價(jià)值的提升，即便總量下降，能夠被品牌穩(wěn)定押注的項(xiàng)目依然有限，這說(shuō)明問(wèn)題不在數(shù)量，而在模式本身。

當(dāng)“流量演員+熱門IP”的組合不再自動(dòng)等同于商業(yè)安全，一部S級(jí)劇集可以全程掛零，品牌可以在幾天之內(nèi)完成從滿配到撤資的決策，長(zhǎng)劇行業(yè)曾經(jīng)賴以運(yùn)轉(zhuǎn)的那套商業(yè)邏輯，已經(jīng)徹底坍塌了。

而這場(chǎng)坍塌的終點(diǎn)，可能不是劇集不再有廣告，而是長(zhǎng)劇本身不再被需要，至少不再是品牌需要的那種長(zhǎng)劇。