日本百元店起家，歐美賣到15刀，大創Daiso出海解析

慢即是快。

最近日本生活方式集合店大創 Daiso 在海外又刷了一波存在感。

韓國那邊，宋慧喬御用化妝師鄭瑄茉的高端彩妝線“Zoom”進了大創，愛茉莉太平洋還專門給它開了副牌“MIMO by Mamonde”，四個月賣了一百萬件，連 Olive Young 都被逼著自衛。

在美國，大創 2025 年上半年門店從 167 家跑到 188 家，拿下伊利諾伊、科羅拉多、新墨西哥三個新州，單店面積普遍超過 9000 平方英尺，選址從亞裔社區往白人主流中產區域滲透，高端線 Standard Products 在洛杉磯和紐約開店就排隊。

看到這些，我想到了名創優品。同樣是做平價日用雜貨，同樣深度使用中國供應鏈，同樣在全球瘋狂開店，但它們在歐美市場的境遇幾乎是兩個世界。名創全球門店數已經超過大創，但在歐美消費者認知里，它始終沒能跳出“中國版 Dollar Tree”的標簽。客單價卡在 8-12 美元，Google Reviews 高頻詞是“cheap”“派對用品”“像個動漫周邊店”。IP 聯名一波接一波，三麗鷗、芭比、Loopy 輪著上，但消費者為 IP 買單，卻不為名創買單。

同樣的賽道，一個賣出了中產感，一個還在低價泥潭里掙扎。差別到底在哪？

大創憑什么在歐美“不便宜也能贏”？

很多人對大創的印象還停在“日本百元店”，跟國內兩元店差不多。但這個印象放到美國市場，偏差很大。

大創在美國走的不是百元店邏輯，甚至不是“零售邏輯”先行，而是“社區邏輯”先行。大創 2005 年進美國，第一家店落在加州，之后十五年它只做一件事：在亞裔社區一家一家開，沒急著去攻白人主流市場。因為那時候講“日式”沒人聽，講“便宜”會被歸到 Dollar Tree 一類。

這個節奏看起來很慢，但不容易出錯。亞裔社區像是它的試驗田，把“日式雜貨=質感還行、價格合理”這個認知養起來，養到門店密度夠了、品牌在當地有了一定的知名度，才開始往外走。

2019 年之前，大創基本都在亞裔區“韜光養晦”，慢慢固化自己的產品特色和品牌調性。在產品層面，大創在美國有 1.75 刀、3.95 刀、5.95 刀三檔分層。不同價格承擔的角色不同，1.75 刀低價拉流量，真正撐門店質感的，是 3.95 刀和 5.95 刀這兩檔。比如一款硅藻土杯墊賣 5.95 刀，同類日式雜貨店賣12刀，亞馬遜仿品賣 3.99 刀但軟塌塌。大創卡在中間，材質標防霉抗菌，包裝印日本設計，用戶感知到的不是“便宜”，是“物有所值”。

圖說/大創部分產品

圖源/大創官網

對于面向歐美市場的產品選擇，大創也更具“匠心”一些。據其公司簡介介紹，大創月均上新 1300 個 SKU，4.7 萬盤的貨里 85% 是自研。大創的 SKU，哪怕是最基礎的剪刀、削皮器、保鮮盒，都經過內部設計師改款，比如手柄弧度、配色、包裝字體等等，有比較明顯的辨識度，慢慢就沉淀出一種后來被歐美零售圈稱作“Daiso Aesthetic”風格：圓乎乎的、低飽和的、帶點日式收斂感。

大創真正厲害的還是品牌敘事。很多人不知道，大創很多產品其實也是中國工廠代工的，但它從來不在門店講供應鏈，講的是“日本生活哲學”。

它把這套品牌敘事嵌入到了方方面面，比如店員要穿日式圍裙，包裝上日文比英文要顯眼，收銀臺旁邊擺的都是“大阪本店限定”。它不否認便宜，但它在“便宜”上面疊了一層敘事：這是日本設計的平價版本，你可以花很少的錢來體驗日式生活。

圖說/大創高端產品門店

圖源/大創官網

積累了不少人氣，并輻射了亞裔區不少本地居民之后。2019 年之后大創的步伐開始變大，隨著 Daiso 法拉盛首店開業，東岸破局，大創開始從亞裔社區往外探。選址漸漸挪向白人主流中產區域，高端線 Standard Products 在洛杉磯和紐約落地，單品拉到 8 到 15 美元，把“日式”和“中產”焊在一起。環保敘事也在這個階段鋪開，“零浪費生活”踩中歐美中產的環保焦慮，開始賣起了價值觀。大創給自己的定位也從“日式雜貨店”悄悄換成了“日式生活方式體驗品牌”。

圖說/大創贊助 MLB 洛杉磯道奇隊

圖源/海外社媒

2025 年，大創下了最聰明的一步棋——贊助MLB洛杉磯道奇隊。道奇隊在加州就是社區本身，夏天傍晚一家人去看球，話題一半跟道奇有關。這一步如果放在 2005 年，可能效果遠沒有如今的好，十五年種樹加上這場“神來之筆”的贊助，讓大創從一個“外來品牌”慢慢變成了讓當地人接納的日用商品店。

黑蟻資本的調研提到一個關鍵判斷：亞裔圈的成功不等于進入美國主流市場。亞裔市場集中度高、購買力強，是絕佳的起步場——但如果把“亞裔驗證”當成“美國驗證”，天花板就在那。

大創顯然明白這一點，回頭看大創在美國的二十年，節奏感拿捏的剛好。它先在一個小圈子里驗證模式，驗證了才往外擴；擴的時候先做產品再做品牌敘事，每一步都為下一步創造條件；等到規模到了臨界點，再用一個本地化動作完成身份轉換。環環相扣，沒有一步是跳著走的。

很多中國企業出海，恨不得一年鋪遍全美。大創卻想告訴你：先甘心做十年的小生意，把根扎深，再談長大。

名創優品在歐美卡在哪？

反過來看名創，在歐美確實越卷越累。

截止今年 Q1，名創北美 461 家、歐洲 361 家，占海外不到四分之一，卻是最燒錢的戰場。美國直營店租金折舊激增 71%，客單價還是 10 美元出頭。名創拿著在中國和東南亞驗證過的“供應鏈效率+ IP 溢價=極致性價比”那套公式，到了美國發現行不通。

圖說/名創優品在海外門店

圖源/名創優品官網

葉國富說要“在 5 到 10 年的窗口期把 MINISO 打造成為全球領先的IP運營平臺”。這個目標本身沒問題，但這個“窗口期”的緊迫感，恰恰暴露了名創在歐美最大的問題：太著急了。

要知道，大創用了前十年只做一件事——在亞裔社區把單店模型跑通，把品牌認知養熟。名創呢？幾年內在歐美鋪了八百多家店，速度不慢，但品牌根基沒扎下去。消費者記住了IP，但沒記住名創。

圖說/名創優品在法國

圖源/名創優品官網

IP 這條路在歐美走得并不輕松。授權費比國內高一大截，分成更苛刻，利潤大頭被 IP 方拿走，名創忙活半天像是在給迪士尼和三麗鷗打工。

更棘手的是名創優品的品牌敘事并不吸引人。名創的故事線是“我有供應鏈和中國幾千家店的成功，再套個日本設計師品牌的殼去歐美”。但歐美消費者并不買賬，一看 Made in China和 1.99 美元的定價，很容易自動歸到“中國便宜貨”那一類。

但大創的故事是反過來講的，先利用“日式高質量生活”這個定位，讓你接受它的價格。所以大創客單價能做到 15-20 美元，名創卻卡在 8-12 美元上不去。另外大創的高價檔是自己定的，名創的高價檔是 IP 方定的，看上去差不了多少，但大創的利潤結構明顯健康得多。

說白了，大創在歐美賣的是“生活方式”，名創在歐美做的還是“IP依賴”，前者是情感綁定，后者還是流量生意。流量生意的特點是，你永遠要花錢去買下一波流量，永遠停不下來。

名創在歐美的困境，也是中國企業出海的一個普遍盲區。過去十幾年的肌肉記憶是“我有供應鏈→我能更便宜→便宜換市場”。更深的毛病是“著急”，總覺得有一個窗口期，總在忙著追趕。但大創的做法是，品牌建設這件事或許沒有捷徑，也沒有窗口期，只有節奏感。大創在亞裔社區磨了十五年，才拿到入場券，但很多中國企業一出海就想坐主桌。

那么問題來了——出海這件事，到底是“快”對還是“慢”對？大創的節奏感是不是唯一的正確答案？名創在美國還有翻盤的機會嗎？歡迎在評論區聊聊你的看法。

本期編輯&作者

Jolene Chen

REBOUND 執行主編

我在關注

品牌出海

消費創投

AI 科技

食品飲料