換不掉、抄不走！今天的藥明康德，獨一無二

來源：市場資訊

（來源：藥時代）

2796字

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全球醫藥產業諸多重要變量正在加速調整。

一邊，創新越來越多地誕生于Biotech，AI開始重塑藥物研發前端，復雜新分子不斷涌現；另一邊，在追求效率之外，供應鏈韌性被納入跨國藥企的長期考量。

變化之下，一個產業共識逐漸清晰：今天的醫藥產業，比過去任何時候都更依賴專業化分工。

當創新越來越分散，藥物越來越復雜，產業環境越來越不確定，同步變化的，是整個行業對于研發協同、復雜項目執行和穩定交付的要求越來越高。

如果站在這個維度再看藥明康德，討論的就不再是一家企業，而是它所代表的平臺能力在今天的產業環境中究竟意味著什么。

創新走向“長尾”，一體化平臺成為優選項

觀察創新藥產業，一個愈發明顯的趨勢是：創新主體越來越分散，而產業化能力卻越來越集中。

越來越多具有突破潛力的新機制、新靶點，并非首先誕生于大型制藥企業，而是來自數量不斷增長的Biotech公司、科研機構以及創業團隊。它們往往擁有科學創意，卻未必具備完整的新藥研發和產業化能力。

當創新不斷向“長尾”擴散，行業需要的不只是更多創新者，而是能夠把這些創新持續推向產業化的平臺。

同時，新藥研發本身也越來越復雜。隨著分子開發難度逐步升級，從靶點驗證，到工藝開發，再到商業化生產，研發鏈條上的任何一個環節都可能成為項目推進的瓶頸。

于是，行業自然形成了專業化分工：創新者專注于創造分子，平臺專注于推進分子。

CRDMO應運而生。

依托“一體化、端到端”的CRDMO模式，藥明康德提供的并不是單一環節的服務，而是覆蓋從藥物研究（R）、開發（D）到生產（M）全流程的平臺能力，源源不斷地推進管線內的分子從早期階段向后期轉化。

僅2026年一季度，公司小分子D&M管線新增328個分子中，就有83個直接得益于R端的內部引流，同期商業化及臨床III期項目合計新增9個。這正是CRDMO“分子漏斗”持續運轉的體現。

相比傳統模式需要在不同服務商之間頻繁切換，一體化平臺能夠減少技術交接、重復驗證和溝通協調成本，使項目在同一平臺持續推進，從而提高研發連續性和協同效率。

對于資源有限的Biotech而言，這意味著可以把更多資金和人力投入科學創新，而無需重復建設實驗室、生產體系等基礎能力。藥明康德近年來持續服務“長尾客戶”，正是基于這一產業邏輯。

對于整個產業而言，則意味著越來越分散的創新，能夠以更低的成本、更高的效率完成研發和商業化生產?？梢哉f，藥明康德降低的是全行業的創新門檻。

創新不斷升級，平臺能力持續進化

如果說專業化分工催生了CRDMO，那么創新藥研發范式的變化，則不斷抬高平臺能力的門檻。

近年來，全球研發熱點逐漸向多肽、寡核苷酸、PROTAC等新分子類型延伸。相比傳統小分子，這些新分子結構更加復雜，對工藝開發、質量控制和規?；a提出了更高要求。

創新方向不斷演進，平臺能力也需要隨之進化。

而CRDMO的天然優勢在于，借助大量R端的早期項目，平臺能夠更早接觸新的分子類型和技術路線，更早判斷哪些創新有望進入產業化階段，并提前布局工藝開發、人才團隊和生產能力。當市場需求全面釋放時，平臺已經完成了能力準備。

以GLP-1為代表的代謝類藥物熱潮，正加速驗證這一點。過去幾年，多肽需求激增。然而，能夠真正承接這一輪產業機遇的，只有少數提前完成能力布局的平臺。

藥明康德便是其中之一。早在2018年，公司便開始規劃多肽能力建設，并在需求爆發時迅速釋放產能，順勢承接龐大的市場溢出。其TIDES業務由此迎來爆發式增長：2025年收入同比增長96%至113.7億元，2026年將進一步邁入150億元大關。

這一增長背后，與其說是踩中“風口”，不如說是早已為“風口”的到來做好了準備。

醫藥產業不斷會有新的熱門賽道涌現。今天是多肽類GLP-1的落地放量，明天朝著多靶點和口服小分子方向迭代，未來甚至出現更多新的分子類型。

對于CRDMO而言，真正構成壁壘的，正是跟隨產業浪潮持續進化的能力。

進入AI時代，這種價值進一步凸顯。

AI正在重塑創新藥研發前端，擴容創新入口。從靶點發現、分子設計到候選化合物篩選，AI能夠幫助科學家更快找到具有潛力的新分子。但AI提升的是“找到分子”的效率，并不會自動“把分子變成藥物”。

更重要的是，AI非凡的想象力將帶來持續涌現的復雜分子，進入平臺的項目也將越來越多、難度越來越高，需要高執行力的CXO來幫助實現從“概念”到真實世界的跨越。

創新藥研發的需求，并不會消失，但是會越來越向強大的產業頭部匯聚。

正如美國智庫型媒體ChinaTalk所指出，藥明康德的競爭優勢，并非某項獨有且不可復制的技術，而是長期積累形成的全流程技術整合能力。在產業前行的過程中，優勢會隨著模態的升級而持續放大。

產業環境在變，平臺能力無法速成

當前市場真正關心的問題，不是行業是否需要這樣的CRDMO平臺，而是當地緣政治成為長期變量后，這種需求是否發生了變化。

行業對“更快、更省、更穩”的研發交付要求依然存在，患者對于創新藥的需求沒有改變，全球創新仍在持續發生。

發生變化的是，跨國藥企越來越重視供應鏈韌性，希望在效率之外，獲得更穩定、更靈活的全球研發與生產網絡。

這也是近年來藥明康德持續推進全球布局的重要原因。

藥明康德完善美國、新加坡、歐洲等地能力建設，擴充小分子、多肽等業務能力。管理層也多次表示，這些布局并非單純追求規模，而是圍繞客戶需求變化，提升全球交付能力，以適應更加多元的供應鏈格局。

更重要的是，市場往往容易低估醫藥產業長周期的客觀規律與極高的轉換壁壘。

新藥研發周期長、監管要求高。對于創新藥項目而言，更換合作伙伴不僅意味著尋找新的生產基地，更涉及技術轉移、工藝重新驗證以及質量體系銜接。尤其是進入臨床后期或商業化階段后，這些轉換往往伴隨著額外的時間成本、研發風險和監管挑戰。

也就是說，生產網絡可以調整，但研發體系并不能輕易重建。藥明康德難以被替代的，恰恰是長期項目實踐沉淀下來的質量體系、項目經驗與客戶信任。

過去二十多年，藥明康德參與了大量全球創新項目，并接受主要監管機構長期檢查。從小分子到新分子，從早期研發到商業化生產，攢下來的那些工藝能力、質量管理和交付經驗，能夠跨項目、跨分子類型遷移復用，也使平臺能力形成持續積累、持續迭代的“復利效應”。

當產業規則發生變化，供應鏈可以重新布局，但經過長期驗證的交付體系，卻需要時間沉淀。產業環境越復雜，這種長期積累的價值反而越容易顯現。

結語

當下的全球醫藥產業，正站在技術爆發與韌性重提的十字路口。藥明康德所代表的平臺價值也并非一成不變，而是在新的產業環境下被不斷重新定義。

藥明康德真正難以復制的，不是平臺的某一個維度，而是廣度、深度與厚度在同一體系內長期疊加：既能夠覆蓋研發全流程，又能夠承接復雜分子開發，還能夠提供穩定的全球交付。

單獨拆解這些能力，都可以學習，可以模仿；但把它們放在同一個平臺上，并經過數以萬計項目持續驗證和迭代，則很難在短期內被超越。

當行業越來越需要擁有全面能力的平臺時，藥明康德已經完成了二十多年的積累，把平臺做成了能力，把能力沉淀成了壁壘。

封面圖及摘要圖來源：藥明康德

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