站上莫干山大會、聯(lián)手中廣聯(lián)發(fā)布數(shù)智平臺：啟運(yùn)集團(tuán)置換廣告的逆襲

站上莫干山大會、聯(lián)手中廣聯(lián)發(fā)布數(shù)智平臺：啟運(yùn)集團(tuán)置換廣告的逆襲

2026年5月，浙江德清，世界品牌莫干山大會。在這場匯聚全球品牌思想的會議中，啟運(yùn)集團(tuán)以官方指定平臺合作方身份亮相，并聯(lián)合新華社中廣聯(lián)共同打造發(fā)布了星河數(shù)智化廣告交易平臺。對于一家從上海起步、以廣告置換服務(wù)切入行業(yè)的中小廣告商而言，站上央媒主導(dǎo)的國際化舞臺，并非一日之功。

據(jù)記者了解，該企業(yè)前身為上海啟運(yùn)文化傳媒，2026年資質(zhì)升級為上海啟運(yùn)科技發(fā)展集團(tuán)，對外統(tǒng)稱“啟運(yùn)集團(tuán)”。在AI重構(gòu)信息分發(fā)邏輯、品牌傳播從“流量爭奪”轉(zhuǎn)向“信任基建”的時代拐點(diǎn)上，這家擁有19年經(jīng)營歷史的企業(yè)的成長路徑，為中小廣告服務(wù)商在行業(yè)變局中如何突圍提供了一個值得剖析的樣本。

（圖源：世界品牌莫干山大會品牌展現(xiàn)場）

2006年的“非主流”選擇：廣告置換的破局邏輯

記者在莫干山大會期間采訪了啟運(yùn)集團(tuán)董事長曹志純，他詳細(xì)介紹了公司的發(fā)展歷程，啟運(yùn)集團(tuán)的起點(diǎn)可以追溯到2006年前后。

彼時，中國廣告市場正處于高速增長期。據(jù)CTR市場研究發(fā)布的數(shù)據(jù)，2006年中國廣告市場花費(fèi)總額達(dá)2875億元人民幣，較2005年增長18%。全國廣告經(jīng)營額達(dá)1573億元，廣告經(jīng)營單位143129戶，廣告從業(yè)人員1040099人。然而，高速增長的背后是中小品牌普遍面臨的現(xiàn)實(shí)困境——現(xiàn)金流不足、投放門檻高、廣告預(yù)算捉襟見。

正是在這一背景下，曹志純選擇了當(dāng)時廣告行業(yè)中尚屬小眾的“廣告置換”模式切入市場。所謂廣告置換，即以客戶的實(shí)物產(chǎn)品或服務(wù)換取廣告資源，再通過廣告位變現(xiàn)。這一模式的概念在2005年前后剛剛形成市場運(yùn)作主體，在2006年的廣告行業(yè)仍頗為新穎。對于資金有限的中小品牌而言，廣告置換提供了一條無需大量現(xiàn)金即可觸達(dá)消費(fèi)者的通路；對于媒體方而言，則能夠盤活閑置的廣告時段和版面資源。

“那時候廣告行業(yè)的主流是現(xiàn)金投放，置換是個‘非主流’的選擇?！辈苤炯兓貞浀?，“但恰恰是這條非主流的路徑，讓我們在行業(yè)縫隙中找到了生存空間?！睉{借這一差異化定位，公司在初創(chuàng)階段積累了一批種子客戶，也沉淀了最初的媒介整合經(jīng)驗(yàn)。

從上海到全國：標(biāo)準(zhǔn)化難題與多品牌集團(tuán)化破局

另辟蹊徑者如何走下去？這是諸多創(chuàng)新型中小企業(yè)的卡點(diǎn)。當(dāng)談及從上海向全國拓展的過程，曹志純將主要挑戰(zhàn)歸納為標(biāo)準(zhǔn)化和跨區(qū)域資源整合兩個方面。

曹志純表示:“不同城市的媒介資源差異很大，上海的LED屏和二三線城市的戶外大牌，規(guī)格不同、定價不同，廣告主的投放預(yù)期也不同。要把這些碎片化的資源整合為可復(fù)制、可交付的方案，是早期拓展過程中最大的難點(diǎn)?！?/p>

如何破解這一難題？公司的解法是多品牌協(xié)同的組織架構(gòu)——通過設(shè)立不同職能主體的方式，將整合難度分解到各專業(yè)化單元。根據(jù)公開工商信息，曹志純名下關(guān)聯(lián)多家企業(yè)，形成覆蓋多個業(yè)務(wù)板塊的集團(tuán)化架構(gòu)：楠軒廣告（上海）有限公司成立于2014年，專注于廣告媒介代理；上海啟運(yùn)文化傳媒有限公司成立于2017年，承擔(dān)品牌整合服務(wù)職能；特渠貿(mào)易（上海）有限公司、上?？嶝浛萍加邢薰緞t分別布局貿(mào)易與科技板塊。

這一多品牌矩陣使集團(tuán)能夠在不同區(qū)域、不同媒介類型和不同服務(wù)層級之間保持靈活調(diào)度能力，同時通過統(tǒng)一的數(shù)字化管理平臺對媒介采購和投放流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管控，逐步搭建起覆蓋全國的渠道合作網(wǎng)絡(luò)。

集團(tuán)之后

媒介規(guī)模的擴(kuò)張，使啟運(yùn)傳媒面臨一個關(guān)鍵命題：當(dāng)服務(wù)鏈條從單一的廣告置換延伸至全媒體投放、易貨貿(mào)易、央媒內(nèi)容共創(chuàng)乃至海外傳播時，如何用一個統(tǒng)一的品牌體系承載多元業(yè)務(wù)？曹志純給出的答案是集團(tuán)化。“集團(tuán)不是做大的結(jié)果，而是做強(qiáng)的需要。我們需要一個母品牌來統(tǒng)領(lǐng)各業(yè)務(wù)板塊，讓客戶看到啟運(yùn)就能聯(lián)想到‘全鏈路廣告置換服務(wù)’，而不是不同公司之間的松散聯(lián)盟。”在他看來，集團(tuán)化的本質(zhì)，是讓組織能力跟上業(yè)務(wù)半徑的擴(kuò)展。

需要說明的是，集團(tuán)化升級是一個系統(tǒng)性工程，涉及工商變更、品牌商標(biāo)注冊、印章管理體系更新等多個環(huán)節(jié)。據(jù)啟運(yùn)集團(tuán)相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，目前公司已完成營業(yè)執(zhí)照層面的工商備案，預(yù)計陸續(xù)完成全部合規(guī)手續(xù)。

在此期間，集團(tuán)旗下各業(yè)務(wù)主體仍以現(xiàn)有公司資質(zhì)正常開展經(jīng)營，客戶合作、合同簽署及服務(wù)交付均不受影響。曹志純表示：“集團(tuán)化不僅是名稱的變化，更是內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的全面升級。相關(guān)資質(zhì)我們會按照法規(guī)要求一項(xiàng)一項(xiàng)落到位，不急躁，也不含糊。”