汽湃觀察丨廣汽3000萬輛之后

廣汽第3000萬輛車下線了。

慶典在番禺工廠舉行。開場短片之后，全球多座生產基地同步連線，廣汽本田P7、廣汽豐田鉑智7、啟境GT7、廣汽埃安N60、廣汽昊鉑S600依次下線。最后一臺，右舵版傳祺M8（參數丨圖片） PHEV，作為第3000萬輛整車駛上舞臺。廣汽集團董事長馮興亞將鑰匙交給泰國影星Tony Jaa，全場快門聲響成一片。

這是廣汽集團成立29年來最重要的時刻之一。國內第五家邁過3000萬輛門檻的車企，新能源和出海構成的兩個戰略方向在舞臺上清晰可見。

但過去一年，推動這家公司發生實質性變化的，是另一條不太被注意的線。2024年11月，廣汽把總部從廣州珠江新城CBD搬到了番禺汽車城。決策層和研發、制造之間的距離，從幾十公里縮短到了幾百米。緊接著，一個200人的用戶洞察部門成立，產品開發流程被重新梳理，導入IPD和IPMS體系，車型開發周期從26個月壓到了18個月。

這些調整有一個共同的方向：讓離用戶更近的人做決策，讓用戶的聲音更快地進入產品。

一、從珠江新城到番禺

2024年11月，廣汽啟動“番禺行動”。外界看到的是總部從珠江新城CBD搬遷到番禺汽車城，但這場搬遷的本質不是地理位移，而是一次決策鏈條的物理縮短。

在此之前，廣汽的決策層與研發、制造、營銷之間隔著幾十公里的距離。信息每傳遞一層，損耗一分?？偛柯涞胤?，決策者與工程師、生產線同在一地，“聽得見炮火的人做決策”從口號變成了日常。

更實質的變化發生在組織層面。廣汽將自主品牌板塊整合為產品本部、采購本部、財務本部和三大品牌營銷本部，隨后成立傳祺BU，將品牌從業務單元升級為具備完整經營權責的市場主體。在產品本部下新設用戶洞察部，規劃團隊200人。同時從全球引入職業經理人，推進項目制改革。

這些調整指向同一個目標：打破“部門墻”。過去，研發部門造車、營銷部門賣車、售后部門修車，各管一攤，用戶的聲音在部門之間被稀釋。改革后，廣汽導入IPD（集成產品開發）和IPMS（集成產品營銷和銷售）流程，搭建起“從用戶洞察、需求分析到產品開發、交付體驗”的端到端管理體系。

效果以數字呈現：業務效率和決策效率提升約50%，車型標準開發周期從26個月縮短至18個月，研發成本降低10%以上。市場反應速度提升6倍——在汽車行業，這意味著一個產品決策從“等得起”變成“等不起”。

但這些數字的背后是：廣汽開始像一個創業公司一樣運轉。一個200人的用戶洞察部門，在傳統車企的組織架構中幾乎不可想象——它意味著有人專門負責“聽”，而不僅僅是“做”。

二、“全開麥”不設限

組織變革如果不落地到具體的用戶觸點，就只是一堆PPT。

2025年以來，廣汽常態化舉辦“用戶全開麥”活動。馮興亞帶隊，研發、營銷、質量、售后等部門一把手集體出席，與來自全國各地的用戶面對面。

2024年北京車展上，一位傳祺E8用戶提出三個問題：翼子板外置攝像頭易被泥水遮擋，導致360全景影像受限；日行燈辨識度有待提升。廣汽現場逐條認領任務，24小時內組建跨部門專項團隊。兩個月后，攝像頭改良方案裝車，優化后的日行燈應用在新款車型上。

這個案例的價值不在于“速度快”，而在于它揭示了轉型中最難的部分：讓一線用戶的反饋，有制度化的通道直達決策層，并且形成閉環。

廣汽為此建立了一套全流程閉環管理機制——編號建檔、周度跟進、月度復盤，共性問題第一時間同步全量用戶，整改完成后逐一回訪確認。三期內“用戶全開麥”收集的161條用戶建議，直接轉化為產品優化方案。

從商業邏輯上看，這種“笨功夫”的成本不低——每次活動涉及多部門高管的數小時時間、跨部門協作的人力成本、后續整改的研發投入。但汽車行業正在發生的變化是：當產品本身的差距逐漸縮小，服務的可靠性和響應速度，越來越成為用戶選擇的關鍵變量。

三、把最敏感的問題寫進承諾

2025年12月28日，廣汽宣布旗下三大自主品牌聯合推出“三擔責”政策——三電系統自燃，廠家賠新車；電池衰減超限，廠家免費換新電池；智能泊車出事故，廠家承擔維修及第三方損失。

這是國內首個自主品牌系統性提出“三擔責”承諾。電池衰減標準被細化為量化指標：2年或5萬公里衰減不超過10%、3年或6萬公里不超過15%、6年或10萬公里不超過20%。

這項政策的經濟含義不難理解。在新能源汽車行業，電池衰減、自燃風險、智駕事故責任是用戶最關心的三個問題，也是車企最不愿意承諾的三個領域——因為承諾意味著成本。如果電池衰減超標需要免費更換，如果自燃要賠新車，這些成本最終要計入企業的財務報表。

廣汽敢于這么做，基于兩個前提：一是對自身產品質量有足夠信心——彈匣電池累計裝車150萬輛，安全行駛超1600億公里；二是在價格戰邊際遞減的當下，將競爭從“配置戰”升級為“責任戰”。

從市場反饋看，這一策略正在見效。2026年1月，廣汽傳祺終端銷量26937臺，環比增長25.07%；第一季度傳祺全球銷量突破9.2萬輛，同比增長33.06%?！叭龘煛北皇袌鼋庾x為“廠家對產品有信心的信號”。

四、縣城里的廣汽

如果說“用戶全開麥”解決的是“聽得到”的問題，“三擔責”解決的是“信得過”的問題，那么渠道下沉解決的是“夠得著”的問題。

中國縣域市場貢獻了近60%的汽車增量，但多數品牌的服務網絡仍集中在一二線城市。廣汽的計劃是：年內新增1000家縣域授權門店，截至6月底已完成600家網點認定。

這600家門店不是傳統4S店的縮小版。廣汽推出“多品牌授權+輕量化代理”模式——同一家門店可同時展示傳祺的燃油/混動車和埃安的純電車。投資人只需100萬元左右即可啟動，200-300平方米就能開業，資金門檻比傳統4S店下降90%以上。經銷商支持零庫存運營，客戶通過APP網上下訂，采用訂單式營銷。

這套模式背后的商業邏輯并不復雜：縣域市場的單店產出不足以支撐千萬級投資的4S店，但“百萬級投入+多品牌集合+零庫存”的組合，讓單店經濟模型變得可行。廣汽招商信息顯示，發布后報名的投資人超過1000家。

渠道下沉的意義不止于賣車?？h域用戶的核心痛點是“維修遠、響應慢”。廣汽打造的“體驗+服務+補能”一體化網點，配合“9縱10橫”補能網絡——覆蓋全國213座城市，自營充電樁超2.7萬根，核心城區實現“直線1公里必有站”——試圖把一二線城市的服務密度復制到縣域。

這是一場需要耐心的布局。縣域市場的消費力、品牌認知度與一二線城市存在差距，輕量化代理模式的售后能力也面臨考驗。但如果成功，廣汽將在大多數對手尚未深耕的市場建立先發優勢。

五、3000萬輛之后

回到3000萬輛這個數字。對廣汽而言，這個里程碑的真正價值不在于又多了一個零，而在于它提供了一個審視用戶運營的窗口。

廣汽在用戶運營上的投入是可見的：200人的用戶洞察部門的人力成本、每期“用戶全開麥”的多部門協作成本、1000家縣域門店的渠道建設成本、2.7萬根充電樁的資本開支、“三擔責”政策的潛在賠付成本。這些投入在財務報表上體現為費用，短期內不產生直接收入。

但汽車行業的商業邏輯正在發生變化。當新車銷售的毛利被價格戰持續壓縮，當賣車本身的利潤越來越薄，用戶的全生命周期價值——售后、增換購、生態服務——成為更可靠的利潤來源。而這一切的前提，是用戶愿意留在你的體系里。

廣汽上半年自主品牌銷量34.60萬輛，同比增長35.69%。這個數字背后，是3000萬存量用戶中愿意繼續選擇廣汽的人，以及新用戶中被“三擔責”、渠道覆蓋、用戶溝通吸引進來的人。

慶典散場之后，真正的考驗才開始。第3000萬輛車交付到Tony Jaa手中那一刻，廣汽和用戶的關系正在重新被定義，正式邁入了一個嶄新的階段。