4個(gè)月市值蒸發(fā)1500億，90后CEO能管好蜜雪冰城嗎？

外界一提到蜜雪冰城的創(chuàng)始人張氏兄弟，往往能想到的第一個(gè)詞就是“低調(diào)”，除了弟弟張紅甫曾在內(nèi)部培訓(xùn)中寫過一份蜜雪冰城的創(chuàng)業(yè)史外，外界沒有任何渠道了解這對(duì)“奶茶兄弟”的現(xiàn)狀，將悶聲發(fā)大財(cái)做到了極致。

然而，與其低調(diào)形成鮮明對(duì)比的是蜜雪近期的股價(jià)，這只曾被市場(chǎng)譽(yù)為“最值得投資的奶茶股”陷入了“跌跌不休”的狀態(tài)。

7月10日，蜜雪集團(tuán)盤中跌至201.2港元/股，達(dá)成了第一次跌破發(fā)行價(jià)的“成就”。如果我們把目光拉得再遠(yuǎn)一點(diǎn)會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)早在一年前，蜜雪冰城的估值神話便開始退潮——自2025年6月，股價(jià)沖頂至618港元后，便進(jìn)入了下行通道，直至前幾日的首次破發(fā)。

從市值2300億港元的“新茶飲第一股”到如今800億出頭、在發(fā)行價(jià)附近來回震蕩，蜜雪冰城究竟發(fā)生了什么？

有人將蜜雪的衰退，歸咎于今年3月新上臺(tái)的CEO張淵。

這位與張氏兄弟同樣姓張的金融精英，有著相當(dāng)亮眼的簡(jiǎn)歷——2015年畢業(yè)于清華大學(xué)，擁有金融碩士頭銜，后入職美銀、高瓴等頂尖投行。

在高瓴工作時(shí)，他主導(dǎo)了對(duì)蜜雪的早期投資，與張氏兄弟相識(shí)。2023年，他被挖角到蜜雪擔(dān)任CFO，是推動(dòng)公司完成上市的“核心功臣”之一。更關(guān)鍵的是，張淵只有35歲，是一位前途無量的90后。

于是，在4個(gè)月前召開的財(cái)報(bào)會(huì)上，張紅甫宣布將CEO之位交給張淵接任，自己則像大多數(shù)創(chuàng)始人一樣，退居二線，思考更宏大的戰(zhàn)略問題。

彼時(shí)，外界便有質(zhì)疑聲表示：張紅甫是“泥腿子”出身，扎根基層多年，深知加盟店的需求，所以蜜雪才能擴(kuò)張得那么快；現(xiàn)在換個(gè)穿西裝、喝咖啡的金融精英當(dāng)CEO，蜜雪還能行嗎？

從股價(jià)上看，蜜雪確實(shí)是不行了，但這并非張淵擔(dān)任CEO后才發(fā)生的事兒，相反他履職CFO期間，盡管蜜雪股價(jià)不佳，但每年的財(cái)報(bào)都非常漂亮——2024年，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入248億元，同比增長(zhǎng)22％，凈利潤(rùn)44億元，同比增長(zhǎng)41％；2025年，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入335億元，同比增長(zhǎng)35％，凈利潤(rùn)58.8億元，同比增長(zhǎng)32％。

蜜雪股價(jià)“跌跌不休”恐怕怪不到張淵頭上，甚至我們可以大膽推測(cè)，他是被張紅甫推上CEO的位置來“救火”的。

那么，蜜雪真正的問題出在哪里？

核心就一點(diǎn)：蜜雪的增長(zhǎng)出了問題。資本市場(chǎng)在其上市之初給出高估值，看中的是未來無盡的增長(zhǎng)空間，但隨著全球門店數(shù)逼近6萬家，其高增長(zhǎng)的紅利正在衰退。

有種理論認(rèn)為，任何連鎖品牌一旦在國(guó)內(nèi)開滿超過 5 萬家，必定會(huì)進(jìn)入下坡路，不是品牌不行了，是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)就這么大。

這時(shí)，或許有人要問了：蜜雪不是在海外很火嗎？國(guó)內(nèi)飽和了，去美國(guó)、日本、東南亞繼續(xù)擴(kuò)店呀！

很可惜，蜜雪在國(guó)內(nèi)這套“低房租、低人力、極致性價(jià)比”的打法，在海外，尤其是發(fā)達(dá)國(guó)家跑不通。

先看美國(guó)，今年初，蜜雪高調(diào)進(jìn)駐紐約市，并為當(dāng)?shù)鼐用穸ㄖ屏颂鸲?00％的檸檬水，希望以本土化的口味俘獲美國(guó)消費(fèi)者的心。

開業(yè)之初，確實(shí)火爆，華人紛紛排隊(duì)打卡，但流量退散后，現(xiàn)實(shí)很殘酷，首先，蜜雪在紐約門店數(shù)只有4家，散居各地的華人不可能為了一杯便宜的檸檬水天天跑十幾公里來消費(fèi)；其次，本地消費(fèi)者也不買奶茶的賬，美國(guó)人更喜歡吃蜜雪的冰淇淋，而非奶茶，門店收入少了一大塊，能撐多久都是個(gè)問題。

再看日本，同為東亞國(guó)家，一開始蜜雪對(duì)日本市場(chǎng)抱有極高的期待，曾放言要在2028年前開1000家門店，結(jié)果令人大跌眼鏡，截至6月，蜜雪在日本只剩4家門店了。

從消費(fèi)習(xí)慣看，日本消費(fèi)者偏愛“甜度低、茶味濃”的飲品，而蜜雪長(zhǎng)期堅(jiān)持的“高糖、高性價(jià)比”很難在當(dāng)?shù)剞D(zhuǎn)化為高復(fù)購率。而且，日本密集的711、羅森等便利店本身就有豐富廉價(jià)的飲品，蜜雪想在這里改變?nèi)毡救说南M(fèi)習(xí)慣幾乎是件不可能的事兒。

最后看中國(guó)香港。雖然消費(fèi)習(xí)慣、口味相同，但香港令人窒息的人力與租金，決定了蜜雪不可能大規(guī)模擴(kuò)張。

以旺角店為例，生意是不錯(cuò)，經(jīng)常排隊(duì)，但門店月租金要20萬港元，算上店員1.6萬－2.2萬港元的月薪，蜜雪每個(gè)月至少要賣出4萬杯檸檬水才能勉強(qiáng)打平。在香港零售字典中根本不存在“薄利多銷”這個(gè)詞。

而且，在這些發(fā)達(dá)市場(chǎng)中，蜜雪還面臨極為復(fù)雜的監(jiān)管壁壘，讓國(guó)內(nèi)“一個(gè)月選址、兩個(gè)月裝修、三個(gè)月開店”的極速打法啞然失色。

比如，在美國(guó)走一遍開店審批流程，短則半年，長(zhǎng)則一年；在日本，開店裝修成本是國(guó)內(nèi)的5倍，房東往往還會(huì)要10個(gè)月以上的租賃保證金！

或許國(guó)人會(huì)覺得日本人這么做就是在訛人，但人家的理由也很充分：我們希望招攬的是有耐心、有實(shí)力的經(jīng)營(yíng)者，不是賺一波就跑的網(wǎng)紅店。

更致命的是，眾所周知，蜜雪冰城核心盈利點(diǎn)不是賣奶茶，而是向加盟商賣原料和設(shè)備，這套商業(yè)模式有效運(yùn)轉(zhuǎn)的前提是：門店規(guī)模必須足夠大，但在發(fā)達(dá)市場(chǎng)，由于門店規(guī)模始終無法突破臨界點(diǎn)，供應(yīng)鏈的規(guī)模效益根本無從談起，只能從國(guó)內(nèi)小批量采購，疊加關(guān)稅、物流、匯率成本后，雪王失去了“成本比本土品牌低”的核心競(jìng)爭(zhēng)力，遲遲無法打開市場(chǎng)、維持高速擴(kuò)張的態(tài)勢(shì)，也就不足為奇了。

既然出海遭遇階段性失敗，蜜雪只能將目光轉(zhuǎn)回國(guó)內(nèi)，打起了咖啡、啤酒的主意。

在咖啡賽道的主力是“幸運(yùn)咖”，今年，張氏兄弟為幸運(yùn)咖找了梁朝偉和迪麗熱巴兩位大咖代言，其野心可見一斑。蜜雪試圖把茶飲賽道上屢試不爽的“極致供應(yīng)鏈”打法搬過來，把現(xiàn)磨咖啡單價(jià)壓在5－10元的地板上。

與此同時(shí)，蜜雪甚至還跨界賣起了啤酒，用其高度成熟的冷鏈物流，榨干供應(yīng)鏈的最后一點(diǎn)潛能。

想法很豐滿，但現(xiàn)實(shí)有點(diǎn)“骨感”，這種跨界已在內(nèi)部造成“左右手互搏”了。

首先，幸運(yùn)咖和蜜雪冰城的選址邏輯高度重合，基本都扎堆在大學(xué)城、步行街。兩家店經(jīng)常門挨著門，搶的都是同一撥對(duì)價(jià)格敏感的客群。

其次，隨著茶飲和咖啡的界限越來越模糊，幸運(yùn)咖在推“果咖”，蜜雪冰城也在搞帶咖啡元素的飲品，兩邊還都拿低價(jià)冰淇淋當(dāng)引流的殺手锏。

產(chǎn)品越界、客群重疊，結(jié)果就是兩個(gè)自家品牌在存量市場(chǎng)里相互內(nèi)卷，外人的份額沒搶到多少，反而把原本就微薄的利潤(rùn)稀釋得更加可憐。

國(guó)內(nèi)內(nèi)耗加劇，增長(zhǎng)又觸及天花板，蜜雪想要真正破局，希望依然在海外。但這一次，出海的策略必須得“換換腦子”了。

一直以來，無論是資本市場(chǎng)還是張氏兄弟自己，似乎都陷入了一個(gè)難以自拔的執(zhí)念：雪王就是極致性價(jià)比的代名詞，出海也必須得把“低價(jià)”這張牌打到底。可在歐美、日本、中國(guó)香港這些成熟市場(chǎng)，高昂的租金和人力成本早就從底層邏輯上宣告了“薄利多銷”的死刑。

但蜜雪在海外，難道非得頂著個(gè)“廉價(jià)”的標(biāo)簽嗎？就不能去走中高端路線嗎？如同肯德基、麥當(dāng)勞，在美國(guó)就是個(gè)廉價(jià)快餐品牌，人人吃得起，到中國(guó)搖身一變，竟成了中高端餐飲品牌。

既然低價(jià)跑不通，供應(yīng)鏈的規(guī)模優(yōu)勢(shì)又一時(shí)半會(huì)建不起來，蜜雪可以利用海外消費(fèi)者對(duì)中國(guó)茶飲認(rèn)知不深的時(shí)間差，打碎在國(guó)內(nèi)廉價(jià)的刻板印象，把單杯客單價(jià)拉上去，靠高毛利去消化發(fā)達(dá)市場(chǎng)的高成本。

對(duì)于習(xí)慣了靠極速擴(kuò)張賺“供應(yīng)鏈快錢”的蜜雪來說，放棄低價(jià)基因、轉(zhuǎn)做中高端的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，無異于一場(chǎng)痛苦的手術(shù)。但如果想挽回資本市場(chǎng)的信心，重新把跌破發(fā)行價(jià)的市值拉回來，這或許是雪王在未來的破局之路上，不得不跨過去的一道坎。

畢竟，“內(nèi)卷”卷到最后，誰都賺不到錢，是時(shí)候換個(gè)思路了。