94%的企業(yè)不打算離開中國，原因不再是“市場增長”，而是…

跨國公司留在中國的理由正在發(fā)生轉(zhuǎn)變。94%的企業(yè)不打算離開，但原因不再是“市場增長”，而是“創(chuàng)新速度”。從生物制藥到電動汽車，跨國公司正把中國從銷售目的地升級為研發(fā)上游節(jié)點——利用其政策速度、產(chǎn)業(yè)密度和工程師紅利，加速全球創(chuàng)新。

幾十年來，跨國公司對中國的定位大多可歸為兩類：要么將中國視為一個龐大的增長型市場，雖運營挑戰(zhàn)重重，但規(guī)模龐大不容忽視；要么把中國看作一個崛起的競爭對手，越來越難以甩開。因此，它們把中國業(yè)務(wù)放在了下游——專注本地化、市場準入和收入——而把核心創(chuàng)新牢牢扎在其他地方。

但近年來，中國國內(nèi)市場競爭愈發(fā)激烈，對許多外國公司來說，利潤也更低了。疫情后的需求仍然不均衡，價格競爭激烈。國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)在在從電動汽車到消費品和工業(yè)技術(shù)的多個關(guān)鍵行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。在許多品類里，“進口名牌”四個字已經(jīng)沒那么好使了。與此同時，在中國經(jīng)營的門檻也越來越高。中國美國商會和歐盟商會的調(diào)查都指向同一個結(jié)論：外國公司面臨的結(jié)構(gòu)性環(huán)境比以前嚴酷得多——利潤被擠壓、地盤在縮小、合規(guī)和供應(yīng)鏈成本節(jié)節(jié)攀升，地緣政治的摩擦也在不斷升溫。

即便如此，大多數(shù)跨國公司并未撤離中國。畢馬威的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，94%的外國公司打算留在中國。正在發(fā)生的變化更為微妙：它們留下來的理由變了。我們在亞洲協(xié)會中國分析中心做了調(diào)研，也通過“與中國打交道的藝術(shù)”這個項目跟很多高管深入交流過——這個項目專門研究跨國公司如何應(yīng)對中國在戰(zhàn)略價值、政治風險和競爭格局上的復(fù)雜變化——結(jié)果發(fā)現(xiàn)，一個明顯的轉(zhuǎn)向正在發(fā)生。中國越來越不被看作一個目的地市場，而更像一個平臺——一個可以讓創(chuàng)新的某些關(guān)鍵環(huán)節(jié)提速的平臺。

在這里，前沿實驗室的突破可以更快地跨越法律和監(jiān)管障礙；在這里，創(chuàng)新技術(shù)和新產(chǎn)品可以在外國公司面臨的結(jié)構(gòu)性和監(jiān)管限制下進行迭代；在這里，能力可以在高壓競爭中得到錘煉，并在全球推廣之前進行大規(guī)模的壓力測試。實際上，許多公司正在將中國在其創(chuàng)新體系中的位置進一步上移，盡管他們對中國市場的增長和盈利預(yù)期有所降低。

這跟本地化適配完全是兩碼事——本地化是把已有的產(chǎn)品改一改，去迎合中國消費者。這也不是逆向創(chuàng)新的簡單重復(fù)；重點不是在中國做的產(chǎn)品后來賣到了全世界，而是中國的生態(tài)系統(tǒng)能幫全球公司更快地練出它們到處都需要的創(chuàng)新本事。往外走的往往不是產(chǎn)品，而是產(chǎn)品背后的經(jīng)驗——這些經(jīng)驗對競爭來說至關(guān)重要。說白了，創(chuàng)新周期越來越短、技術(shù)越來越復(fù)雜，全球公司需要一個能更快學(xué)到突破性東西的地方，而中國正在成為那個地方。

三個條件讓中國對全球創(chuàng)新具有獨特的價值，而那些最能駕馭這種環(huán)境的跨國公司，通常會選擇利用其中一項或多項條件來制定策略。

首先是政策環(huán)境——不管你怎么看，只要某個行業(yè)被認定為重中之重，監(jiān)管流程可以迅速壓縮，實驗可以大規(guī)模鋪開。其次是產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，研發(fā)、制造、供應(yīng)商擰成了一股繩，其協(xié)同程度很少有經(jīng)濟體能夠企及。第三是它維系著一套密集的、富含工藝知識的人才體系——科學(xué)家、工程師和熟練技術(shù)人員在其中緊密協(xié)作，通常就在大科技公司坐鎮(zhèn)的工業(yè)園或創(chuàng)新區(qū)里。

這些優(yōu)勢并非絕對。它們與一些實際存在的劣勢并存，包括基礎(chǔ)研究質(zhì)量參差不齊、知識產(chǎn)權(quán)問題持續(xù)存在，以及跨國公司無法完全分散的政治和監(jiān)管風險。即便如此，中國在規(guī)模、速度、密度和效率方面的綜合優(yōu)勢，在其他地方很難復(fù)制。

在本文中，我們將闡述這三個條件，全球公司如何利用它們，以及公司正在采用哪些策略來利用中國的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)推動其研發(fā)工作，同時降低風險。

政策環(huán)境

在中國，監(jiān)管審批進展迅速。將中國業(yè)務(wù)從本地化和銷售執(zhí)行向上游遷移到早期發(fā)現(xiàn)、原型設(shè)計和驗證的公司，可利用更快的審批、供應(yīng)商準入、臨床試驗招募和試點測試等優(yōu)勢。這意味著公司可以更早地生成證據(jù)，此時選擇余地仍然較大，沉沒成本尚可控。

需要明確的是，關(guān)鍵不是說中國的創(chuàng)新就一定“更容易”或“更好”，而是在許多科學(xué)驅(qū)動的領(lǐng)域，中國能縮短從假設(shè)到證據(jù)之間的距離——這對以創(chuàng)新為核心的企業(yè)來說，是一個非常有價值的優(yōu)勢。對于那些管線擁擠、研發(fā)成本不斷攀升的公司來說，更快的概念驗證能重塑投資組合的決策，也能讓資本更快地重新配置。

生物制藥行業(yè)最能體現(xiàn)這種時間壓縮帶來的好處。如前FDA局長斯科特·戈特利布所言，在中國啟動首次人體試驗可能更容易，使公司能夠更快行動。根據(jù)近期《美國醫(yī)學(xué)會雜志》的社論，中國作為主要藥物開發(fā)中心的崛起十分迅速：2015年至2024年，中國的藥物開發(fā)項目數(shù)量從約830個激增至6000多個，占同期全球增長的大部分，而美國的份額則從約48%降至37%。包括葛蘭素史克和武田在內(nèi)的制藥公司已從中國授權(quán)引進候選藥物；輝瑞則將中國納入同步全球開發(fā)，并使用中國生成的真實世界證據(jù)指導(dǎo)上市決策。在生物制藥之外，拜耳作物科學(xué)利用中國加速的監(jiān)管時間線測試生物育種和種子技術(shù)；在江蘇太倉，德國伯曼集團一座耗資1億歐元的設(shè)施從簽約到開工僅用115天，當?shù)卣园胩鞛閱挝粎f(xié)調(diào)審批和執(zhí)行。

研發(fā)密度

中國的綜合生態(tài)系統(tǒng)還使公司能夠快速進行大規(guī)模學(xué)習(xí)——尤其是在那些性能依賴于設(shè)計、制造和營銷之間緊密結(jié)合的復(fù)雜技術(shù)領(lǐng)域。

在許多發(fā)達經(jīng)濟體中，創(chuàng)新在結(jié)構(gòu)上往往是碎片化的。研發(fā)、工程、模具和生產(chǎn)分散在不同的組織和地域中。而在中國，這些職能之間的邊界通常更加模糊，實時協(xié)調(diào)也變得容易得多：設(shè)計團隊離工廠更近，供應(yīng)商就在隔壁，商業(yè)響應(yīng)也快。工程師可以直接跟生產(chǎn)線的人一起干活，在現(xiàn)場排查問題，還能隨時把供應(yīng)商和客戶的反饋加進來。產(chǎn)品迭代靠的是源源不斷的現(xiàn)場反饋，調(diào)整的顆粒度更細、速度更快——這種方式，其他系統(tǒng)很難復(fù)制。

西方公司已經(jīng)開始嘗到甜頭；汽車行業(yè)就是活生生的例子。比如米其林的中國業(yè)務(wù)，就利用中國快速的電氣化和密集的電動車生態(tài)，對輪胎技術(shù)進行高頻次、真實場景的測試——這是我們在中國進出口商品交易會上跟行業(yè)專家和顧問交流時了解到的。米其林該區(qū)域的全球總部CEO也承認，中國“完整”的工業(yè)體系讓公司能把創(chuàng)新洞察反哺給全球總部。這些洞察滋養(yǎng)著公司的全球發(fā)展。在其他行業(yè)，特斯拉的上海超級工廠也不只是一個電動車制造中心，它還被定位為推動人形機器人等前沿技術(shù)進步的創(chuàng)新基地。

人才優(yōu)勢

第三個條件集中在人才上。在過去的二十年里，中國培養(yǎng)了超過6000萬名工程師（他們越來越多地嵌入到前面描述的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中）。其背后的機制，與其說是“聰明人”，不如說是工程技能的深度和可遷移性——這些技能可以用來解決復(fù)雜系統(tǒng)中的各種問題。這種深度，加上中國工程人才的龐大基數(shù)，使得人才能夠圍繞新技術(shù)前沿迅速集結(jié)，成為連接中國整個研發(fā)體系的關(guān)鍵紐帶。

與此同時，像電化學(xué)這樣在其他地方常常被忽視的領(lǐng)域，在中國卻積累了深厚的人才儲備——這一點已被證明對電池技術(shù)等特定領(lǐng)域的突破至關(guān)重要，寧德時代創(chuàng)始人曾毓群也曾指出過。

中國的創(chuàng)新地理格局進一步強化了這種態(tài)勢。北京、上海、深圳、蘇州和無錫形成了大型產(chǎn)業(yè)集群，這些集群把大學(xué)、實驗室、供應(yīng)商、集成商和應(yīng)用環(huán)境聚攏在一起。在這些集群中，真正重要的不只是那些頂尖人才——數(shù)量龐大的中層工程師和深厚的工藝知識，同樣不可或缺。

執(zhí)行靠的是大量有能力落地、排障和迭代的工程師。觀察者們開始把這稱為中國“工程師紅利”的成熟。

跨國公司的回應(yīng)是：在中國的各大產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)設(shè)立大型研發(fā)中心。思科、西門子和施耐德電氣等公司，都已經(jīng)建立了大型的、本地整合的研發(fā)機構(gòu)，工程團隊與制造、軟件和運營直接協(xié)同作戰(zhàn)。例如，思科在華經(jīng)營三十年后，在上海、合肥和蘇州設(shè)有研發(fā)中心，其中上海是其最大的中國研究中心。這些團隊致力于改造公司的核心網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和產(chǎn)品——這些技術(shù)和產(chǎn)品具有全球影響力。

成功需要什么

要獲取這些優(yōu)勢并非自然而然就能實現(xiàn)，也并非僅僅 “加大在中國的投入” 這么簡單。能讓這種方法奏效的跨國公司，做法要深思熟慮得多：它們把中國看作全球分布式創(chuàng)新體系中的一個上游節(jié)點——這個節(jié)點為速度而設(shè)計，但用勤勉和護欄來治理，以確保韌性和可持續(xù)性。在我們的研究、實地考察以及與跨行業(yè)全球商業(yè)領(lǐng)袖的討論中，我們看到成熟的公司正在運用三條原則來取得這種平衡。雖然在很多情況下，評估它們的方法是否成功還為時過早，但高管們應(yīng)當關(guān)注一個事實：阿斯利康、博世和英偉達等公司已經(jīng)在行動了。

首先，領(lǐng)先的公司并非將中國作為通用研發(fā)基地，而是精確地定義中國在其創(chuàng)新工作中的角色以及明確的最終目標。例如，它們明確希望中國解決哪些不確定性問題：早期技術(shù)驗證、高頻迭代、降本工程，還是在現(xiàn)實約束下的大規(guī)模測試。在這一階段的清晰性可以防止精力分散，并使本地團隊與全球優(yōu)先事項保持一致。

例如，阿斯利康將其新的北京研發(fā)中心專門定位為早期研究、臨床開發(fā)和AI賦能數(shù)據(jù)科學(xué)的針對性節(jié)點，利用北京在AI研究方面的優(yōu)勢及其對頂級生物技術(shù)公司、研究醫(yī)院和監(jiān)管機構(gòu)的聚集效應(yīng)，而其位于上海、劍橋、馬里蘭州蓋瑟斯堡和波士頓的研發(fā)中心則各自專注于與當?shù)厣鷳B(tài)系統(tǒng)更密切相關(guān)的生物技術(shù)其他方面。

其次，它們在更大的組織范圍內(nèi)分享學(xué)習(xí)成果，但會小心行事。在中國運營的價值在于學(xué)習(xí)——特別是把在中國獲得的關(guān)鍵見解轉(zhuǎn)化為全局性的創(chuàng)新戰(zhàn)略的能力——但并非所有知識都可以或應(yīng)該自由流動。做得好的公司會搭建有目的的渠道，讓見解流入全球系統(tǒng)，同時保護好敏感資產(chǎn)、核心IP和關(guān)鍵決策權(quán)。

例如，上海密集而復(fù)雜的交通狀況，為博世的先進駕駛輔助系統(tǒng)提供了真實世界的壓力測試，讓它能快速學(xué)習(xí)；博世計劃把在中國開發(fā)的ADAS能力推向國際市場。與此同時，博世在歐洲繼續(xù)做ADAS研發(fā)。兩個司法管轄區(qū)的數(shù)據(jù)安全法規(guī)，都限制了敏感的車輛和道路數(shù)據(jù)跨境流動，所以博世的交叉融合是通過更高級別的學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)移來實現(xiàn)的：轉(zhuǎn)移的是ADAS能力，以及更全面的工程、安全和行為方面的洞見——這些可以指導(dǎo)全球創(chuàng)新，同時把原始數(shù)據(jù)留在各自的司法管轄區(qū)內(nèi)。

第三，成功利用中國進行研發(fā)的公司會避免單點依賴，尤其是在這種地緣政治環(huán)境下。速度可能帶來集中風險：一家公司在中國學(xué)習(xí)和規(guī)模化的速度越快，就越容易將關(guān)鍵能力集中在那里而排斥其他地區(qū)。但這會帶來風險，因為供應(yīng)鏈中斷、突然的監(jiān)管變化、出口管制或更廣泛的地緣政治摩擦，都可能將優(yōu)勢來源轉(zhuǎn)變?yōu)槠款i。因此，公司將基于中國的創(chuàng)新與其他地方的冗余相結(jié)合——無論是并行研發(fā)工作、替代制造基地，還是多樣化的數(shù)據(jù)環(huán)境。比如，雖然中國依然是英偉達全球AI研發(fā)生態(tài)系統(tǒng)的核心，但英偉達同時在東南亞另建了一套AI研發(fā)能力與之并行，依托越南的STEM（科學(xué)、技術(shù)、工程和數(shù)學(xué)）人才、初創(chuàng)公司、高校及政府對數(shù)字發(fā)展的支持。

在這三種方法中，潛在的轉(zhuǎn)變既是組織層面的，也是地理層面的。這種模式需要更好地了解中國的優(yōu)勢，加強全球團隊與本地團隊之間的協(xié)調(diào)，加快內(nèi)部決策周期，以及具備能夠同時管理機遇和風險的適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)力。

對于正在重新評估在華布局的高管來說，戰(zhàn)略不能停留在“留還是走”的二選一上；真正的問題是：中國在公司更大的創(chuàng)新版圖中，應(yīng)該放在什么位置？

中國也許不再是跨國公司曾經(jīng)倚仗的增長引擎。但對于那些頭腦清醒、做事有章法的公司來說，它正在變得更有分量：成為一個能加速它們學(xué)習(xí)、建設(shè)和競爭的體系。

關(guān)鍵詞：

錢鏡（Jing Qian）、李麗姿（Lizzi C. Lee）| 文

錢鏡是美國亞洲協(xié)會副會長兼中國分析中心聯(lián)合創(chuàng)始人及董事總經(jīng)理。李麗姿是美國亞洲協(xié)會中國分析中心的中國經(jīng)濟研究員。

周強 | 編校

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