四川
為什么開高薪給高管卻留不住核心員工？因?yàn)楹芏嗬习逶谟锚?jiǎng)金的思維做激勵(lì)，他們給高管開很高的工資、發(fā)豐厚的年終獎(jiǎng)，但最終這些員工還是跳槽了，要么出去創(chuàng)業(yè)，要么去了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司。
辛辛苦苦培養(yǎng)的人才，把公司變成了黃埔軍校，錢花了，人也沒了。
問題出在老板分不清楚股權(quán)激勵(lì)和獎(jiǎng)金激勵(lì)的區(qū)別，試圖用短期激勵(lì)解決長(zhǎng)期綁定的問題。
獎(jiǎng)金激勵(lì)和股權(quán)激勵(lì)有本質(zhì)區(qū)別。獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)過去，是對(duì)已完成工作的認(rèn)可，拿完就結(jié)束；股權(quán)綁定未來，拿到后需要留下來，共同謀取更大的長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值。
員工的認(rèn)知邏輯也不同，他們認(rèn)為獎(jiǎng)金是分自己的錢，股權(quán)是分公司的錢。作用上，獎(jiǎng)金是對(duì)過去功勞的肯定，股權(quán)激勵(lì)才是綁定團(tuán)隊(duì)向前的動(dòng)力。股權(quán)激勵(lì)本質(zhì)上是把員工和公司變成利益共同體。
比如銷售拿3%提成，拉1000萬訂單拿30萬，拉2000萬拿60萬，但公司虧500萬或賺500萬，他依然拿60萬，公司死活與他無關(guān)。獎(jiǎng)金還會(huì)形成增長(zhǎng)依賴，今年給30萬，明年就得給35萬，業(yè)績(jī)下滑時(shí)降獎(jiǎng)金會(huì)引發(fā)不滿。
企業(yè)需明確哪些員工發(fā)獎(jiǎng)金即可，哪些高管必須用股權(quán)深度綁定，否則老板的戰(zhàn)略想法再好，高管也不支持，因?yàn)閱T工覺得這事跟自己沒關(guān)系，不愿配合落地。
解決問題的關(guān)鍵是找到利益共同體，綁定他們推動(dòng)改革。
不要盲目開展股權(quán)激勵(lì)，需把握三個(gè)節(jié)點(diǎn)，一是初創(chuàng)期，從一開始就綁定核心團(tuán)隊(duì)；二是攻堅(jiān)期，商業(yè)模式跑通后需要突破瓶頸時(shí)；三是融資期，看到勝利果實(shí)有投資人進(jìn)入時(shí)。很多老板疑惑，給副總50萬年終獎(jiǎng)為何他還跳槽？
換作副總，領(lǐng)完年終獎(jiǎng)跳槽更劃算，因?yàn)楠?jiǎng)金是一次性的，但1%的股權(quán)今年值30萬，三年后可能值300萬，員工能看到未來成長(zhǎng)的價(jià)值。
股權(quán)激勵(lì)不是簡(jiǎn)單分股權(quán)，不患寡而患不均，它是融合法律、稅務(wù)、管理、考核、人力、金融、資本的綜合性學(xué)科，還需結(jié)合人性，老板需要系統(tǒng)學(xué)習(xí)專業(yè)的股權(quán)激勵(lì)知識(shí)。
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