綁定“系統”，這批新品牌正在拿回生意主導權

今年618，一個顯著的變化是，品牌正在回歸貨架電商。

上半年，市場先后傳出藍月亮解散獨立達播部門，三只松鼠削減頭部主播合作規模，韓束主動下調直播間銷售占比等消息。

一眾成熟國貨品牌同步收縮達播投入，并非放棄直播渠道，而是品牌們正在重新算賬。

過去幾年，品牌們被流量裹挾，追求規模擴張，不少品牌變成了平臺的“打工仔”，高額坑位費、持續傭金擠壓利潤，用戶留不住、品牌無沉淀，一旦流量傾斜，業績立刻斷崖下滑。

如今，品牌們逐漸回歸理性，重新把經營考核的標尺放回ROI上。比起賭一次爆發銷量，它們更希望把用戶留下來，把品牌建起來，獲得可持續的穩定增長。

但做品牌這條路比沖GMV更加艱難，深耕供應鏈、打磨產品、沉淀用戶……每一步都在考驗著品牌的組織協同和長期戰略定力，單靠品牌自己往往很難扛住這種慢周期的煎熬。

也正因如此，貨架電商的價值被重新評估。

過往貨架電商普遍被認為流量見頂、缺乏爆發力，但穩定的自然搜索流量、相對健康的利潤空間，以及會員體系等，剛好能補齊品牌缺失的經營確定性與品牌資產沉淀能力。

就在剛剛過去的618，字母榜留意到一組數據，京東618全周期戰報中參與618的中小新商數量同比增長超62%，超3000個首次參加京東618的新商家成交額破百萬，品牌重磅新品發布數量同比增長超5倍。

比利時高端魚油品牌WHC的渠道調整印證了這一趨勢。此前品牌直播電商銷售占比達40%，今年計劃降至25%，重心全面轉向以京東為主的貨架電商。

“直播電商雖然能快速起量，但很難有持續復購。”以備集團業務總經理張琳悅告訴字母榜，一場直播帶來的A3人群在15天后可能就流失了，但貨架電商只要有穩定的日銷，產品權重就會越來越高，形成正向循環。

高端女裝品牌MARIUS則是從去年入駐京東的，2019年成立以來，創始人馬瑞先后做過淘寶、小紅書和抖音，靠個人IP收獲了60萬粉絲，把3000元的西裝賣到了月銷過億。

在產品得到驗證后，馬瑞意識到，想要品牌從網紅變成長青，必須借助更有品牌沉淀的平臺。“做品牌最重要的是信任，尤其是對于我們這種客單價不低的高端女裝來說，于是我們選擇了京東服飾作為品牌化開啟的平臺。”馬瑞稱。

過去人們提起京東，大都會聯想到3C和家電，但實際上京東早已將供應鏈能力輻射到了日用百貨、時尚服飾等更廣闊的品類，構建起全品類均衡增長的生態。

而在不斷進化的過程之中，京東也沉淀出了一套覆蓋品牌全生命周期的經營方法論，從新品立項、C2M反向定制，到首發打爆、會員沉淀，再到售后履約，京東全鏈路賦能商家。

這無異于給無數像MARIUS一樣的品牌裝上了“系統”。有了“金手指”，品牌不僅能撕毀被流量裹挾的虐心劇本，還能開啟新主線——拿回生意的主導權，成為真正的主角。

A

“我知道，我的廣告費中有一半是浪費掉的……問題是我不知道是哪一半。”這句百年前的經典營銷名言，在當下的電商環境中，成了品牌的真實賬本。

過去五年，品牌們追求流量與直播爆單，浪費的甚至不止一半。美妝品牌歐佩萊創始人周彥曾公開表示，美妝行業如果還是靠達人賣貨，當下過高的費用比例已經支撐不了企業的長期發展。“2024年達人直播的傭金比例尚在40%左右，去年已經飆升至60%。”

這不僅僅是美妝行業的困局，“增收不增利”成了近幾年消費品牌們財報的普遍現狀。

上市公司尚且如此，中小品牌的生存則更加艱難。

“很多品牌都有達人專場直播，單場GMV做到千萬級，但最后品牌核算下來卻是虧損的。”張琳悅提到，這些被吸引到的人群很難產生復購，品牌只能不停花錢重新拉新，這也是我們調整渠道占比的核心原因。

持續燒錢卻難產生復購，更難積累品牌，品牌們被困在流量紅海里內卷。商家們逐漸意識到，品牌真正需要的是可持續的穩定增長，和可長期積累的品牌價值。

但知道問題在哪里，和有能力解決問題，是兩回事。單靠品牌自己，既沒有足夠的數據洞察去精準定義產品和人群，也缺少全鏈路的經營工具去沉淀用戶。

貨架電商的價值也因此被重新評估。對于深陷流量泥沼的品牌而言，貨架電商不僅是一個銷售渠道，更是重塑經營確定性的“系統”。

一方面，貨架電商的邏輯是“人找貨”，用戶帶著明確的目標出發，通過搜索、比價和看評價完成決策，決策鏈路更理性，退貨率天然可控。

另一方面，在貨架電商里，商品頁面、搜索入口、店鋪評價、用戶問答、購買記錄和會員關系都可以持續沉淀，每一筆交易都在為品牌的資產賬戶充值。

“系統”帶來的穩定增長，已經在多個品牌身上得到了驗證。

雖然已經在其他平臺上拿到了結果，馬瑞還是經常打趣自己被數據、轉化和流量推著，越來越像一個“超級銷售”。

最初選擇京東服飾，馬瑞看中的是人群。“京東上有一批和Marius很匹配的女性用戶。這些人上班通勤，決策理性，看重服務和平臺背書，和Marius一直想服務的人群接得上。”馬瑞稱。

但隨著經營的深入，馬瑞逐漸意識到，在一個更看重體系和用戶體驗的場景里，不能只靠個人表達迅速完成轉化。她開始從銷售回到創始人的位置上，去思考人群、貨品和購物體驗。

搭建起標準化貨品與服務體系后，Marius逐漸擺脫IP依賴。入駐京東后不久，Marius就在大促中實現了成交額環比20倍的增長，并多次登頂直播小時榜TOP1。

不難看出，綁定“系統”的品牌們正從流量追逐戰中解脫，把精力重新放回產品和用戶本身，開始了從賣貨到做品牌的蛻變。

B

貨架電商重回品牌經營核心陣地，并不代表直播、短視頻等流量平臺被拋棄，二者從來不是零和博弈。

多平臺經營，已經成為成熟品牌的標配。流量平臺負責前端引流、激發潛在需求，貨架電商則負責后端留存、承接轉化與品牌沉淀。

這套組合拳對成熟品牌行之有效。但對一個0到1階段的初創品牌來說，卻沒那么簡單。

新品牌最缺的不是流量，而是流量來了接不住。

一方面，新品牌由于缺乏權威背書，很難打消消費者的信任顧慮。品牌在站外花大力氣做種草、做曝光，用戶確實看見了，但點進商品頁一看，品牌沒聽過、評價沒幾條、參數看不懂，用戶白白流失。

信任問題一直困擾著童視界聯合創始人薛博，雖然是一家年輕的智能硬件品牌，但此前薛博團隊先后做過智能看護和兒童健康監測，有了AIoT和家庭健康場景的積累，直到去年，童視界決定把產品方向落到兒童學習場景里，與京東合作推出的AI護眼大路燈D6。

“市面上有好多都打護眼概念，這個行業魚龍混雜，被用戶問得最多的問題就是：你們是不是真護眼？”薛博說。

于是，把技術參數翻譯成用戶能感知的賣點成了關鍵。京東采銷團隊在產品定義階段就深度介入，基于市場洞察，京東向童視界提出了兩大差異化功能建議：AI語音交互伴學和光譜可視化檢測。與此同時，產品還接入京東AI大模型JoyInside。

在雙方的共同努力下，最終用可控成本的光敏探頭，復刻出專業級光譜設備的檢測精度，讓普通消費者可以直觀看到自己家里的光到底好與不好。

童視界D6以2694元的中高端定位在京東首發，開售10分鐘銷量即破100臺，僅28小時便突破400臺，首發即登頂京東相關類目TOP1。
這股強勁的勢頭在618大促期間得到了爆發。數據顯示，童視界D6在京東平臺僅用28小時便狂攬621臺銷量，不僅印證了中高端定位也能跑出超級爆品的市場邏輯，更在全網掀起了一股“科學選光”的消費熱潮。

如果說解決信任是打造品牌的基石，那么打造爆品則是品牌增長的關鍵。

但現實情況是，新品的存活率正在快速下滑。紐銳拓消費者指數發布的研究顯示，在快速消費品市場，每五款新品中，就會有四款新品在一年內消失。

缺乏海量的真實數據反饋，品牌尋找新品機會時，通常會關注社交媒體熱度、新品數量增長、KOL討論聲量和行業報告等，試錯成本高。

而貨架電商的價值，恰恰在于能為新品牌補上這塊短板。

作為原裝進口品牌，WHC的原料生產和供應鏈都在海外，定制產品周期較長，因此，過去幾年品牌都傾向于直接在國內售賣正裝。

但對于新用戶這顯然是個不小的門檻，在與京東采銷多次溝通，并進行大量用戶調研和行業分析后，WHC增設了10粒裝的新產線。

“針對血脂專研的新品97%小天使EPA魚油，10粒試用裝也已經在京東試用頻道上線了。”張琳悅對這款新產品充滿信心，“EPA魚油在京東的體量今年預計達到千萬級。”

此前，針對高凈值人群的禮贈需求，WHC也與京東健康團隊聯合開發了兩款包銷品。一款針對健康禮贈需求的“WHC一諾千金小千金”套裝禮盒；一款兼具兒童DHA補腦與實用相結合的“WHC超人能量包”套裝禮包。兩款產品也分別在京東實現穩定銷量。

在“系統”的加持下，新品牌們不僅降低了市場教育的成本，也減少了新品的試錯率。

C

當新品牌跨越了從0到1的生死線，踏上從1到10的規模化增長之路時，真正的考驗才剛剛開始。

和深耕市場多年、手握成熟供應鏈與充足資金的傳統品牌不同，多數新品牌普遍受制于資金和供應鏈短板，試錯空間狹窄。存量市場競爭持續白熱化，決策失誤便可能引發增長停滯，甚至加速品牌出局。

在這一過程中，品牌對渠道的要求也隨之發生變化，從流量分發場變為品牌長效經營陣地。復購率和好評率等長線指標取代GMV，成為品牌看重的關鍵。

市場環境也在倒逼平臺價值重塑，貨架電商逐步進化為品牌增長的基礎設施。作為貨架電商的代表，近兩年，京東以“品牌建設”為核心重構人、貨、場的長期經營模型，通過打通全域數據鏈路、強化用戶信任資產，幫助品牌實現從單次ROI向用戶全生命周期價值的躍遷。

而支撐這套品牌長效經營體系落地的，是京東針對中小商家推出的長期扶持計劃“春曉計劃”。今年已經是該計劃推出的第四個年頭，并開啟了史上最大力度升級，預計全年投入價值350億元資源，通過資金減免助降本、免費AI工具助提效、百億廣告補貼助增長等關鍵舉措，為商家提供從入駐、推廣到經營的全鏈路確定性支持。

618期間，京東再次加碼扶持力度，投入價值10億元資源，新增商家多重補貼和激勵紅包等五大權益，助力更多商家低成本快速開店、長效穩健發展。

豐厚的平臺扶持資源，為不同類型品牌規模化發展鋪平道路，老牌制造企業玲瓏輪胎，就借此完成了線上高端化突圍。

玲瓏輪胎是一家成立近50年的傳統制造企業，盡管擁有龐大的線下經銷體系，但在高端乘用車輪胎長期被國際品牌占據的市場下，國產輪胎想要撕掉“性價比”的標簽，除了過硬的產品力，更需要重塑用戶心智。

2024年年中，玲瓏選擇將線上入口放在京東，品牌也在這個過程中重新認識了用戶。

“過去貨賣給經銷商之后，貨權已經轉移，品牌很難再看見后面的真實使用場景。”在玲瓏市場部負責人尤愷看來，品牌在2024年到2025年的爆發式增長，很大一部分來自京東對用戶數據的反饋，“哪些規格被搜索得多，哪些價格帶更容易成交，新能源車主、高端車主更關心靜音、舒適還是操控，都會反過來影響玲瓏的產品組合。”

基于這些洞察，玲瓏設計出了京東專供的“玲瓏臻選”產品線，這套專供產品成了京東增長的主力，也和線下貨盤做了區隔，減小了對原有渠道的干擾。兩年后，玲瓏在京東國內輪胎品牌中已經做到第一。

今年4月，玲瓏將高端產品大師二代放在京東獨家預售，發布后一個多月便吸引了超過10萬人次進入商品頁。對玲瓏來說，這不僅是銷量的增長，更是進入高端車主選擇范圍的關鍵一步。

綁定這套“系統”，不僅讓玲瓏這樣的老牌制造企業得以重塑心智，搶占高端市場，也讓身處紅海的新銳品牌漫花打破了同質化內卷，逆襲成為行業規則的制定者。

作為一個擁有年產超20萬噸產能的產業帶紙品品牌，漫花進入市場時的處境并不樂觀。前有維達、心相印等四大KA品牌牢牢占據主流市場，后有眾多線下老牌和線上平價新品牌持續內卷。

京東采銷團隊為漫花帶來了定制化的資源支持，包括一對一的溝通和指導、定制化的平臺直播和資源共建策略、專業的市場洞察數據，以及一套便于快速起量的方法論。

更重要的是，京東幫助漫花把“懸掛式”這個差異點，提煉成了一套可復制的品類滲透邏輯，不只是賣一款產品，而是把“懸掛式”定義為一種優化日常清潔動線的解決方案。

真正讓漫花完成蛻變的，是2025年與心相印、維達等行業巨頭一起聯合京東發布《清潔紙品線上消費趨勢報告》。這份基于2024年全年超1億人次消費趨勢以及3000+用戶深訪調研的報告，對漫花來說是一個關鍵轉折點，它把漫花從一個網紅品牌推上了行業標準制定參與者的牌桌。

今年618品牌回流貨架電商，本質上是回歸長效經營。貨架電商成熟的全域經營能力，恰好能幫助品牌補齊運營短板，拿回生意的主動權。