關店1.5萬家后，正新雞排賣不動了？

當萬店不再是護城河，上市能成為雞排霸主的“止血良藥”嗎？

封面 I 豆包AI

作者 I 高宇哲

報道 I 豹變

遍布大街小巷的正新雞排，正在尋求上市。

消息一出，不少人的第一反應是，這個統領雞排領域多年的小吃霸主，終于熬出頭了。在很多人的印象里，開在蜜雪冰城旁邊的正新，和前者是同一時期的“街頭雙雄”。

實際上，正新雞排比絕大多數品牌跑得都快。早在2021年，當蜜雪、瑞幸還在沖擊萬店時，正新雞排的門店數就已經突破了2.5萬家，是國內較早一批摸到“2萬店”的餐飲品牌。

如今說到雞排，正新的招牌依然響亮。但今時不如往日，當后來者蜜雪冰城的全球門店接近6萬家，在窄門餐飲的統計中，正新雞排的在營門店僅剩9545家，不足巔峰期的一半。

如今說到雞排，正新的招牌固然響亮，但早已今非昔比。同為下沉市場巨頭的蜜雪冰城，全球門店已接近6萬家，而在窄門餐飲的統計中，正新雞排的在營門店僅剩9545家，不足巔峰期的一半。

一邊是后輩的狂奔，一邊是自身的關店潮。那個曾經靠“比臉還大”的雞排橫掃下沉市場的初代大佬，何時開始顯露疲態？市場還會為它買單嗎？

正新雞排的收縮，并不是孤例。餐飲江湖中，那些早期搖旗吶喊的連鎖巨頭們，幾乎在同一時間踩了剎車。

絕味鴨脖、周黑鴨、煌上煌組成的“鹵味三巨頭”門店大幅收縮；曾突破2萬家門店的華萊士，在2025年出現營收負增長后，首次跌出“2萬店俱樂部”。

巧合的是，這些品牌的巔峰期大多集中在2021年到2023年之間。正新雞排、絕味鴨脖、華萊士，是國內最早觸摸到萬店天花板的先行者。

把它們放在一起看，這些品牌幾乎共享同一套萬店公式：單品爆款、加盟裂變、下沉市場。

這在今天看來已經成為常識，但在過去十年里，它被驗證為無往不利。

2010到2020年，在國內三四線城市乃至縣城可選的餐飲品牌并不多，除了沙縣小吃和蘭州拉面，街頭大多是沒招牌的夫妻店。正新雞排們就是在這時候攻進來的，它們用一塊雞排、一個漢堡，填補年輕人對“品牌餐飲”的渴望。在這個從“無”到“有”的階段，它們扮演著拓荒者的角色，誰先出現，誰就天然占據了消費者心智。

一位來自南京的早期加盟商告訴《豹變》，她在2016年左右加入正新雞排時，算上加盟費、裝修、房租等總投入共20萬出頭。因為店鋪僅由夫妻二人打理，節省了人工成本，加上處于大學城的中心位置，每個月凈利潤一度能達到3萬元以上。“一開始是在小學周邊做，后面搬到了大學城附近，有些學生甚至復購幾百次，三四個月就回本了”。

像這樣的普通創業者，撐起了初代萬店的基本盤。在經濟上行時期，伴著大眾創業的風潮。正新、華萊士們，為無數小鎮夫妻、返鄉青年提供了一份“小本創富”的機會。品牌方輸出的是一條極度簡化的產品線和“三天上手”的操作流程，加盟商不需要懂餐飲，只需要有勞動力和意愿。這種極低的復制成本，讓門店數量以驚人的速度裂變開來。

更重要的是，它們精準回應了當時年輕消費者的心理。正新雞排用黃渤的笑臉和“十元管飽”的定價，絕味鴨脖綁定了追劇標配的場景——共同擊中了年輕人在消費升級過程中，所需要的連鎖品牌帶來的確定性，從而建立起對品牌的信任與復購。

說到底，早期的開店王們，在經濟上行時期，填補了消費市場從“無”到“有”的空白。并借助產品、營銷和擴店，完成了一次對年輕消費者的品牌啟蒙。

當蜜雪冰城、瑞幸還在沖擊萬店時，正新雞排已經提出了“森林計劃”，靠著小店加盟、輕資產擴張，在2021年突破了2.5萬家門店。但密度越高，隱患越深。

在多數人的觀感中，一條500米的商業街上，左手一家正新，右手一家蜜雪冰城，中間還可能夾著絕味鴨脖，已經成為常態。對消費者來說，這是便利；但對加盟商而言，則是對現有利潤的稀釋。當同一條街上出現三家同品牌門店，客流被大幅分流，單店利潤越攤越薄，很多加盟商從“月入過萬”變成“保本都難”。

上述加盟商提到，如今正新雞排的回本周期被拉長，有些要大半年以上才能回本。目前她所運營的門店，日營業額在2000元左右，不少加盟商的日營業額已經降至1000元甚至幾百元。此外，她告訴《豹變》，總部要求每個商圈只能存在一家門店，但不排除兩個商圈相鄰時，會存在多家門店。

再加上雞排這門生意，門檻低、易復制。在早年韓劇中“啤酒配炸雞”的催化之下，豪大大雞排、雞排超人、第一佳大雞排等品牌蜂擁而至，炸雞排的門店越來越多。在同類對手的夾擊之下，正新雞排被吐槽“面粉越裹越厚，咬一口全是粉味”。當夸父炸串、喜姐炸串以更豐富的品類出現時，正新雞排的優勢開始泯然于眾。

同質化之外，昔日的街頭小吃們正在成為價格刺客。尤其是被奉為“追劇標配”的鹵味三巨頭，早已不是隨手就能買得起的平民零食。

絕味鴨脖的門店中，鴨舌標價99元半斤，鴨脖27元半斤，隨便挑幾樣結賬就是三四十元；周黑鴨的鴨脖300克，標價就高38.9元。社交媒體上，“月薪一萬吃不起鴨脖”的話題屢屢沖上熱搜。

同樣的故事也發生在呷哺呷哺身上。這個曾經人均三四十元，因高性價比起家的臺式小火鍋，在消費升級的敘事中嘗試向高端化轉型，推出人均130元的子品牌湊湊。然而，市場給出了直觀的反饋，從2021年到2025年間，累計虧損超15億，不得不重新退回千元以內的門店規模。

呷浦呷浦和鹵味三巨頭的故事本質上并無太大差異，品牌們在存量市場，試圖通過漲價來維持增長，卻把消費者推向了別處。

與此同時，頻繁爆出的食安問題，成了壓垮口碑的最后一根稻草。

華萊士多次因后廚衛生亂象被媒體曝光；正新雞排也屢屢被曝出操作不規范等事件。顯然，這并不是偶發性事件，并指向了同一個問題，當門店數量瘋長，品牌方對加盟商的管理半徑被拉扯到極限，食安事故就成了概率問題，不是會不會發生，而是什么時候發生。

在正新雞排們忙著關店止血的這幾年，餐飲界的萬店俱樂部并沒有消失。

蜜雪冰城在全球開出了近6萬家門店，瑞幸靠著一杯杯9塊9的咖啡，全球門店數超3.1萬家。新一代萬店王的擴張步伐，并沒有停下來。這其中，正新雞排、絕味鴨脖的門店依然醒目，只是不再占據C位。這背后是消費邏輯的悄然轉變。

茶飲和咖啡在過去幾年里，已經變成了一些年輕人每天觸手可及的剛需。注重健康的上班族或許一周都不會吃一次雞排，但每天一杯咖啡或茶飲的復購頻率，天然就撐起了更密更穩的門店網絡。

然而，新一代萬店們也有自己的難題。茶飲賽道的內卷早已白熱化，一條街上幾家奶茶店貼身肉搏，價格戰一輪接一輪，單店利潤被攤薄，加盟商的焦慮與當年正新雞排的加盟商并無太大差別。

蜜雪冰城門店數量不斷突破后，擴張帶來的邊際效益遞減，面臨單店增速放緩的挑戰。瑞幸在9.9元價格戰之后，利潤承壓始終是懸在頭頂的問題。霸王茶姬擴張勢頭兇猛，卻也不得不面對茶飲賽道產品同質化嚴重、爆款周期越來越短的現實。如何在規模之下維持增長，依然是一道難解的謎題。

回到正新雞排，五年前處于門店峰值時，在“森林計劃”的推動下，品牌曾喊出十萬家店的目標。據《新浪財經》報道，2021年，正新集團董事長、創始人陳傳武曾在采訪中明確表示“近期不考慮上市”。這個回答或許隱含了另一層意思，目前不需要上市。這是來自巔峰時期的自信。

而短短幾年后，當門店腰斬、頹勢不止，IPO終于被提上日程。從“不需要”到“急需”，這中間的落差，本身就是一個時代的注腳。

如今，正新雞排距離十萬店的目標越來越遠，而上市能否真正實現“止血”，還要看募集資金的最終用處，更要看品牌能夠重建消費者和加盟商的信心。雞排這個品類不會消失，正新的門店依然隨處可見，但當年的小吃霸主，還能否守住萬店，正在成為嚴峻的考驗。

無論是早期的正新雞排們，還是如今的蜜雪、瑞幸，他們的起落都在反復印證同一件事：在消費市場，萬店已經不是護城河，它只是一張入場券。而真正的戰爭，往往在拿到入場券之后才開始。