天絲“揮淚斬馬謖”

文 | 無銹缽

《三國演義》里，諸葛亮因馬謖丟失街亭，不得不揮淚斬之，軍法當前，雖有不舍，但理由充分。

而在商業世界里，“斬”掉昔日同袍，往往既不需要律法，也不用揮淚，一紙措辭體面的公告，就足以讓多年盟友卷鋪蓋走人。

近期，天絲集團通過旗下天絲紅牛（北京）貿易有限公司發布《告客戶書》，宣布終止與普盛食品銷售有限公司的獨家經銷協議。自2026年6月1日起，全國渠道業務、客戶簽約、價格政策及售后服務，全部由天絲在華公司直接接管。

不久，天絲集團宣布親自下場，與中石化、中石油達成戰略合作，共筑全國能源終端一體化消費供應鏈。

表面經友好協商的措辭背后，暴露出這家企業對為其開疆拓土的中國合作伙伴的 “冷酷無情”，更深層看，斬掉七年的合作搭子，也反映出天絲中國本土化水土不服的結構性困境，這家跨國企業大大低估了中國功能性飲料市場的復雜性和前前任盟友華彬集團的“韌性”。

1、商標戰先鋒被掃地出門？

盡管天絲在公告中，用了一系列諸如“基于品牌長遠發展的商業戰略優化”等委婉辭藻，試圖為這場分別強行維持體面，但幾個細節仍然在不經意間，傳遞出了事態的本質。

首先是時間層面的不對等。《告客戶書》發布時間是6月22日，但獨家經銷協議實際的終止時間卻是6月1日，兩者相差近20天。

這意味著，早在公告發布之前，普盛早已被“實質性解約”，只是通知“遲到”了大半個月。

更耐人尋味的是，截至6月23日下午，終端業務系統“普盛SFA”的界面里，仍同時存在著“PSF”標識與天絲紅牛Logo。

系統還是那個系統，都還沒來得及切換，人已經被清場了，這通操作，哪里像是“友好協商”后的體面分別？分明是占據絕對主導權的一方，給出的“單方面辭退”。

其次，如果考慮到普盛和天絲舊日的關系，天絲做出此番決定的冷漠，也令人咋舌。

畢竟，普盛和天絲，從來都不僅僅是品牌與經銷商的利益關系，普盛的創始團隊來自華彬集團，在天絲與華彬的商標大戰中，原華彬集團核心高管王睿、王東輝等帶隊集體出走，隨后組建了普盛系公司。

可以這么說，對當時“既缺乏本土零售經驗，又不懂中國消費者”的泰國天絲而言，普盛充當的，是地地道道的“救火隊長”角色，他們為彼時人生地不熟的天絲，帶來了最初的渠道資源，和一整套對中國市場的實戰認知。

據媒體報道，天絲集團全力配合全國各級市場監督管理部門，在全國范圍內針對生產、銷售商標侵權產品的違法行為開展了系列專項執法行動，截至2025年2月底案值100萬箱。據業內人士消息，這其中大部分是普盛對中國紅牛的策略性訴訟或舉報，目的就是替換掉中國紅牛，上架天絲產品，

毫不夸張的說，沒有普盛，天絲紅牛能否在中國市場站穩腳跟，都要打上一個問號。

七年合作，普盛團隊誠然有自己的問題，例如誤判了快消行業的復雜性，高估了個人能力，更低估了華彬或中國紅牛體系能力的不可替代性，但七年投入的人力、物力、渠道資源和市場經驗，就這樣被天絲輕描淡寫地一筆勾銷，這種冷酷，何嘗不令人唏噓？

2、獨家經營權早已名存實亡

回過頭來看，被“過河拆橋”的普盛，不過是天絲一眾合作伙伴的縮影。

普盛不是第一個被天絲“優化”掉的盟友，也絕不會是最后一個。

天絲早些時候在菲律賓市場也表現出類似的行為，與以往的授權總代理發生糾紛，仍在授權期時就試圖收回授權，將經營權交給另一家公司。后來天絲被指控惡意破壞合作，并違反相關法律，最終法院支持了前總代理的指控。

天絲的行事風格，和對待合作伙伴的態度，早在此前和華彬的合作中，就已經顯露無疑。

自1995年，雙方攜手將紅牛引入中國算起，此后二十多年，華彬集團投入數十億元建立生產基地、鋪設覆蓋全國的銷售網絡、將紅牛從小眾產品打造成年銷售額超兩百億、家喻戶曉的民族品牌。

在這之后，天絲又是如何對待華彬的？

仍在授權合作期，沒有一句感謝，一紙“商標侵權”，便試圖將華彬二十多年耕耘的果實，將價值數百億的中國紅牛產業據為己有，二十多年的傾心付出，最終換來對簿公堂。

對華彬鳥盡弓藏在前，對普盛過河拆橋在后，自然不讓人意外。

更有甚者，普盛甚至不是唯一被天絲“優化”掉的盟友，早在普盛被掃地出門之前，另一大經銷伙伴南孚電池的遭遇，同樣耐人尋味。

2021年6月，南孚電池開始代理紅牛飲料產品，從海南省起步，逐步拓展至全國6個省份或直轄市。2023年，南孚電池在接受機構調研時還曾表示，代理泰國紅牛飲料“取得了很好的效果”，合作四年，版圖初成，一切看似順風順水。

但2025年第二季度，南孚的代理業務突然被按下暫停鍵，相關合作戛然而止。

2020年與2025年，天絲集團先后養元飲品、王老吉達成經銷合作，紅牛牛磺酸維生素飲料這款由本土功能飲料曜能量換裝而來的產品，與普盛展開價格戰，這時候獨家經營權早已名存實亡。

一個自認效果不錯的代理商，為何說停就停？天絲沒有解釋，商標在手，也不需要解釋。

因為在天絲的生意邏輯里，合作伙伴從來不是共同成長的盟友，而是在利益為先的情形下，可以被隨時替換，能夠坐收漁利，授權、合作、共贏的好話說盡；用不著的時候，一句“戰略優化”就可以心安理得的將對方踢出局。

南孚的四年、普盛的七年，華彬的二十年，這些故事里的主角身份在變，時間跨度在變，唯一不變的，是天絲自始至終的商業行為模式：

翻臉無情，用完即棄。

這樣的做法，或許能在短期內為天絲帶來更高的利潤分成、更直接的渠道控制，但從長遠來看，卻是在透支一家企業的商業信譽。

中國的零售市場是一個講誠信、看口碑的行業，渠道商選擇代理一個品牌，不僅是在選產品品質，更是在考量背后的品牌價值理念。

一個對二十多年戰友翻臉不認人、對七年功臣用完即棄、對四年伙伴冷漠處之的企業，如何讓渠道真心追隨？如何讓終端店主安心主推？如何讓潛在合作伙伴相信，今天的普盛、南孚，不會是明天的自己？

當渠道商對天絲心存忌憚，當潛在合作者望而卻步，天絲失去的，將遠比今天它所“優化”掉的要多得多。

3、揮別普盛，天絲能如愿以償嗎？

揮別昔日合作伙伴，天絲就真的能獨挑大梁嗎？

答案也未必樂觀。

正如前面所提到的那樣，普盛食品的階段性敗局，再度印證了當前中國快消品行業的復雜性與專業性。

自信滿滿的普盛團隊曾認為，只要手握紅牛這塊金字招牌，憑借自身對渠道的熟悉和團隊的執行力，就可以將天絲系紅牛做大做強。

然而現實給所有人無情地上了一課。

中國紅牛的成功，依靠的不是某個人、某支團隊，而是改革開放賦予企業的時代紅利以及中國紅牛堅持長期主義，深耕市場近三十年所構建的系統化、體系化能力。

這套體系涵蓋了從生產基地布局、供應鏈管控、經銷商網絡建設、終端陳列規范到品牌傳播策略的全鏈條，不是一朝一夕可以復制的，更不是靠著挖團隊就能帶走的。

正如行業分析師所言：

“渠道、終端鋪設與經銷商網絡的重建，最需要的不是砸錢，而是投入的時間與信任資本。”

華彬集團和中國紅牛在中國功能飲料市場的地位，建立在其數十年傾注的資源心血上，這條30多年的來時路，沒有捷徑可以繞過。

一位經銷商很坦誠地說，“在當時像紅牛這么貴的飲料，我們并不看好，但是我們看好紅牛這個團隊，以及這個公司背后的實力，所以我們愿意接過來代理。從3000箱起步，做到現在的成績，期間中國紅牛對我們始終保持信任、專一，從沒想過找其他的經銷商，不像有的品牌干‘飯店門前開粥鋪’的事。”

具體到細節層面上，普盛的敗局，也和經營環節的掣肘密不可分。

據不完全統計，普盛系在運營期間發起了180余次專項維權行動，同時還要應對安奈吉紅牛等“同門”產品的“內耗競爭”。

這背后暴露的，正是天絲急功近利的心態：

為了短期銷售便利，任由紅牛維生素風味飲料、紅牛安奈吉飲料（現更名為紅牛牛磺酸維生素飲料）等與中國紅牛高度相似的“替身產品”大行其道，造成消費者認知混亂，透支的是紅牛品牌多年積累的信譽和消費者信任。

上述壓力和重擔，并不會因為天絲收回代理權而消失。恰恰相反，趕走普盛之后，天絲要自己直面這些曾經讓人疲于奔命的難題。

更令人擔憂的是，新的“戰略優化”之后，天絲如今的渠道布局，高度依賴養元飲品和廣藥王老吉這兩大區域合作伙伴。

養元飲品在長江以北深耕多年，王老吉坐鎮華南涼茶市場，兩家的渠道底盤確實扎實。但問題是，它們各自都有自己的核心產品、運營邏輯和利益訴求。

天絲紅牛在它們的產品矩陣中，終究只是一個“外來品”，能分到多少資源和心力，要打上一個問號。

更何況，普盛的今天就擺在眼前，看著七年功臣被“優化”出局，養元和王老吉內心深處，又未嘗不會有一絲感慨？

4、結語

回頭梳理天絲這七年在中國的市場布局，一條清晰的軌跡浮出水面：

它從未真正建設成功什么，不論是渠道網絡，還是終端信任、亦或是品牌價值。

不僅如此，它還縱容旗下產品以高度相似的包裝外形涌入市場，造成消費者認知混亂，安奈吉、維生素風味飲料等“替身產品”大行其道，透支的是紅牛品牌歷經三十年才積累下來的信譽和信任。

如今普盛出局，天絲直營接盤，留下的不是一套成熟的市場運營體系，而是“一地雞毛”。

從華彬到南孚，從南孚到普盛，天絲用三十年時間在中國市場上演了一出反復循環的“背刺大戲”。

但商業世界終究不是一次性博弈，信譽一旦透支，渠道一旦離心，重建的成本將遠超想象。

回首過往，紅牛在中國的成功，本質上是體系對個人的勝利，是長期主義對短期投機的勝利，而天絲似乎至今仍未讀懂這個底層邏輯，它以為趕走合作伙伴就能獨享果實，卻忘了在中國市場，真正值錢的從來不是一紙授權，而是深耕數十年才能沉淀下來的信任與體系。

當“過河拆橋”成為一種路徑依賴，最終無橋可走的，恰恰是品牌自己。