“競品今年促銷力度太大了”！這不是甩鍋，而是企業沒給經銷商、一線業務足夠的支持

本文為食品內參原創

作者丨打更人 編審丨橘子??????????????????????????????????

做快消的人幾乎都聽過這樣一個故事：某員工抱怨市場競爭激烈，市面上出了一款比公司便宜的產品。而后主管問他：這么便宜的產品按理應該比我們的知名度、產品覆蓋率、銷售更好？我們應該排在它的后面。員工說：這倒沒有，只是搶了點市場。于是，主管開始上價值：為什么我們賣的價格高還更有市場，因為我們的產品做的是價值導向，而非價格導向。

促銷、打折在很多快消企業看來都是很low的行為，員工提這個想法，換來的評價就是你只會賣低價。員工說，競品這個月十搭一，比我們力度大；競品這個月促銷活動更吸引消費者。領導會說，你就是完不成業績在甩鍋。

價格同樣是價值

“促銷促銷，大促大銷，小促小銷，不促不銷”。這句快消品行業的真經，是在告訴業務員，不要指望促銷，不然就會陷入價格陷阱，留不住自己的消費者。只有把產品的價值傳遞給消費者，讓消費者認同你的價值，你的產品才會有更長遠的市場。

所有的理論都沒問題，但在具體銷售環節你遇到的情況是，消費者就喜歡再來一瓶，買一送一的促銷活動。競品出了促銷活動，就是能搶你10%—20%的銷量。不只如此，當下因自主品牌的興起而流行“平替”，他們搶市場的策略不就是——我跟你一樣的產品，但我們價格更低嗎。

我們去終端的CVS、大型商超、零售折扣店看一下平替的排面，不說與傳統快消產品們成五五開，至少也是四六分。過往的想法是給消費者傳遞一種，某某產品非我不可。你喝雪碧，那是透心涼心飛揚；喝可口可樂是要爽透自己。但當下的消費者其實是get不到企業宣傳的點，他們更喜歡看終端百事可樂跟可口可樂誰當下的折扣更狠，誰與消費者互動的更多。

說白了，就一句話：我只是買個吃喝產品，你別給我上價值，我只看哪個東西讓我的荷包少支出。

過去，我們企業常規的漲價手段就是給經銷商小伙伴們出個漲價函：因為原材料上漲，運費增加，我們下個月漲價，終端售價加0.5元。企業想的是：消費者誰會在意那5毛一元的，但當代的消費者就是在告訴企業：不好意思，你在我這里就值3元-4元的價，別說漲五毛，你漲一毛我也不買。

在消費透明的時代，消費者明白，如果再隨意任企業拿捏，那吃虧的就只能是自己的錢包。于是，一些企業哭窮說：我們的產品十多年沒漲價了，毛利太低了，希望消費者理解。但消費者心里想的是：你十年前賣我的是高價，你掙了我十多年的錢，現在又想繼續欺騙了。

在消費者心里：企業要反思，為什么你的競品可以高促銷力度，低價格，而你不能。你提供不了低價，那你的產品于我而言的價值是什么？畢竟市場上的產品那么多，我又不是非你不可。

企業駁斥員工的“低價”訴求，不過是能力不足的掩飾。因為企業沒有做好上游環節的管控，無法做到跟隨競品的促銷力度，也就是跟不上市場的競爭變化，那就只好用言語來PUA經銷商和業務。

經銷商要的是競品十搭一，我們也能十搭一；員工要的是別人“一元樂享”中獎率30%，我們也來個“一元樂享”，哪怕中獎率24%也可以，這個活動你得有。但現實是，領導說做這個活動沒有意義，那是飲鴆止渴，你要把目光放長遠一些，做好自己的基本功，把我們的產品價值傳播出去。你的業績完不成，看看是不是其他品項沒賣好，別老盯著那一個產品。

不是業務和經銷商想盯著競品的促銷力度來，通常競品做高力度促銷的產品，都是因為在這個市場上，你的產品賣得好，競品要搶你的市場，最有效果的方法當然是做低價促銷了。

表現在終端銷售層面就是業務的主要抗業績的產品賣不上去，而后還要補上這塊銷售漏洞，需要多賣五到六個小品項，可這些產品根本不是賣出去的，只是壓到了終端渠道，到時間后，業務還要回收壓的貨。

業務基本就是寅吃卯糧，最后實在完不成，那就只能離職了。

企業需要給支持

在整個過程里，我們說的“價格”都是在說企業要根據競品的力度給予支持，從來不是指企業自己內部經銷商們亂搞價格，渠道竄貨，低價賣得滿天飛。這種“低價”是把價格賣穿，自掘墳墓。而根據競品價格調整的“促銷”，其根本還是行業性的內卷，是讓業務處于一個與競品同等級的銷售環境中。

我們不能既要求業績增長，又不給業務支持。目前整個快消品行業的業務員其實終端業務能力差的不多，大家都是系統的“勞工”，系統規定怎么拍照，怎么擺排面，怎么打卡，基本上是系統指揮業務員，供業務發揮的地方不多。其根本還是歸因于企業給到相應支持。

為什么競品能做的促銷你跟不了相似的力度？

一是競品策略調整。我們舉個例子，A、B公司都有一款產品烏龍茶，A公司在2020年開始漲價、每瓶加0.5元，B公司沒跟。在過去的三年里，B公司的烏龍茶成了暢銷品，每年以雙位數增長。到了2024年，A公司覺得我過去幾年漲價的策略有點差，那我現在要調整促銷，策略是把每瓶價格降0.5元，與B公司一個價位，而后我再追加促銷力度，終端我“一元樂享”，經銷商批發力度加半件。那B公司當下的利潤環境就沒辦法跟A公司的促銷，那B公司要么就犧牲利潤，也追加促銷，要么就看著自己的市場被A公司再搶回去。

通常，B公司都應該把力度加上來，把A公司的攻擊扛過去。但現實是B公司沒加力度，讓業務做價值營銷，業績相較同期下滑了，大家再集體反思。但反思歸反思，不能提競品的促銷力度。

對于這種競爭環境，其實B公司最好的策略就是跟A公司一同漲價，做同樣力度，最后再拼產品的價值。

二是競品的以本傷人，如若跟了，整個市場都可能崩掉。

我們以當年的加多寶和王老吉為例，當時雙方為了把對方淘汰出市場做的策略就是你十五送一，我就十五送二，一直疊加到十五送二十。最后的結果就是整個涼茶市場從300億規模，跌到雙方加起來不到150億。再有就是當年老壇酸菜方便面市場的送火腿腸大戰，基本上整個市場都在給火腿腸公司打工。

這兩種情況爭到最后就是大家都老老實實回歸到正常價位，王老吉靠著品牌知名度以及瓶裝市場做增量，反超加多寶銷量，尤其是把瓶裝市場做起來，這是成功的換品項。

你能做促銷的根本原因還是企業對自己市場的計劃。為什么東鵬特飲價格比紅牛低，但是別人的“一元樂享”力度比紅牛還高，當年瓶裝功能飲料排位第一的是體質能量，也是“樂享”“大瓶”；彼時，各體力勞動者支撐著體質能量的銷量，可后來大家轉投了東鵬。根本在于體質能量對自身發展沒有很好地規劃。

業務說競品的力度，從來不是為了甩鍋，他只是告訴企業，我們真的太需要支持了。如果企業給不了支持，就把KPI降一降，忍一忍業績的下滑。但很多企業是既不給力度還想要業績增長……