哈根達(dá)斯交易背后：線下打法變了，外資品牌在中國重新分工

消費者還記得你，卻不再走進(jìn)你。

很多人都還記得哈根達(dá)斯。

但上一次走進(jìn)一家哈根達(dá)斯門店是什么時候，可能不少人要想一會兒。

6 月 2 日，通用磨坊宣布，將哈根達(dá)斯中國內(nèi)地門店業(yè)務(wù)出售給一個包含檸季在內(nèi)的投資者集團(tuán)。公告寫得很清楚：買方獲得的是哈根達(dá)斯品牌在中國內(nèi)地冰淇淋門店和禮品業(yè)務(wù)中的獨家許可，通用磨坊繼續(xù)擁有并運營哈根達(dá)斯在中國的零售和餐飲業(yè)務(wù)。交易預(yù)計 2026 年內(nèi)完成，還要走監(jiān)管審批等慣常流程，財務(wù)條款沒有披露。

所以，“檸季買下哈根達(dá)斯”這個說法，并不準(zhǔn)確。

它不是品牌出售，而是中國內(nèi)地門店和禮品業(yè)務(wù)，被交給了一個包含檸季在內(nèi)的投資者集團(tuán)。至于檸季在里面扮演什么角色，目前還不清楚。

通用磨坊公告發(fā)出后，檸季創(chuàng)始合伙人汪潔在微信朋友圈回了一句：“針對今日媒體朋友的詢問，暫時不便透露，請等待官方發(fā)布。”

圖說/檸季創(chuàng)始合伙人汪潔朋友圈回應(yīng)

在胖鯨看來，這筆交易不是一個老牌冰淇淋品牌的單點問題，而是今天很多線下品牌正在共同面對的真實難題：過去，門店承載的是哈根達(dá)斯在中國最核心的消費場景；今天，這套場景成了一道越來越難算的經(jīng)營題。消費者還記得你，但不一定會走向你；店還開著，卻要重新證明自己的客流、效率、場景和復(fù)購價值。

對外資品牌來說，這個問題還多了一層含義。當(dāng)品牌認(rèn)知、全球經(jīng)驗和標(biāo)準(zhǔn)化門店模板不再自動帶來客流，它們在中國市場就必須重新判斷：哪些業(yè)務(wù)繼續(xù)握在自己手里，哪些部分需要交給更靠近本地市場的人來經(jīng)營。

為什么被交出去的是門店？

哈根達(dá)斯的問題是它過去在中國成立的那套門店邏輯，變得越來越難跑。

很長一段時間里，哈根達(dá)斯門店承接的是一套完整的高端甜品場景：堂食、冰淇淋蛋糕、節(jié)日禮盒、情侶消費、商場小憩。消費者買的不只是某個口味，也是在為一次更體面、更正式、更適合坐下來或者送出去的消費付費。

圖源/哈根達(dá)斯

這也是為什么，門店曾經(jīng)是哈根達(dá)斯中國業(yè)務(wù)里很重要的一部分。

但這套模型今天遇到的壓力，恰恰也都集中在門店里。

第一是成本。高端商場點位、堂食空間、冷鏈設(shè)備、蛋糕陳列、禮品損耗、門店服務(wù)，都決定了哈根達(dá)斯很難像便利店冰柜、外賣平臺、快取茶飲那樣輕。

第二是場景。過去哈根達(dá)斯門店能同時吃下下午茶、約會、生日、節(jié)日禮品和商場休息這些需求。現(xiàn)在這些場景被拆散了。想吃冰淇淋，不一定要進(jìn)高端冰淇淋店；想坐下來，咖啡、茶飲、烘焙選擇更多；想送禮，烘焙禮盒、地方點心、新消費零食也都在搶同一個預(yù)算。

第三是經(jīng)營邊界。哈根達(dá)斯仍然有品牌認(rèn)知，但門店要解決的不是“消費者知不知道我”，而是“消費者為什么今天還要走進(jìn)來”。這和貨架里的哈根達(dá)斯不一樣。零售和餐飲業(yè)務(wù)可以更多依靠品牌、產(chǎn)品和渠道運轉(zhuǎn)；門店和禮品業(yè)務(wù)，則要面對商場流量、即時消費、節(jié)日送禮、本地化運營和單店效率這些更復(fù)雜的問題。

圖源/哈根達(dá)斯

哈根達(dá)斯不是孤例。

當(dāng)門店不再只是一個銷售終端，而同時要承擔(dān)客流、體驗、復(fù)購、禮品、外賣和本地化運營，它就很難再靠一個標(biāo)準(zhǔn)模型一直跑下去。

這兩年，很多品牌都在重新給門店找答案。只是這些答案不再只是“開更大的店”“換更年輕的裝修”那么簡單。它們有的在重做老品牌的使用方式，有的在重組消費者一天里的消費場景，也有的在重新理解一座城市、一個商圈和一家店之間的關(guān)系。

門店還開在那里，但它到底應(yīng)該怎么被使用，正在變成一個新問題。

門店，正在被重新定義

2026 年，很多品牌都在動門店。

不是簡單翻新，也不是換一套視覺，而是在重新給門店找活法：產(chǎn)品怎么更快上新，店型怎么適配新商圈，消費者為什么還要再走進(jìn)來。

CFB 集團(tuán)對 DQ、鮮芋仙的改造，就是一個典型例子。

DQ、鮮芋仙都不是需要從零介紹的品牌。DQ 有冰淇淋心智，鮮芋仙有中式糖水記憶。問題是，消費者記得你，不代表今天還會走進(jìn)去。

以鮮芋仙為例，CFB 接手后，對產(chǎn)品和菜單做了比較大的調(diào)整：核心菜單從原來的約 45 款精簡到 25 款，分成“招牌糖水”“冰沙雪山”和“隨心配”三個部分；產(chǎn)品增加了“少糖”和小規(guī)格選項，過去消費者比較難理解的產(chǎn)品名稱也做了優(yōu)化。

這背后不是單純做減法，而是讓消費者更容易理解、選擇和復(fù)購。

CFB 集團(tuán) CEO 許惟掄在談到鮮芋仙改造時也提到，過去制約鮮芋仙發(fā)展的關(guān)鍵因素，是產(chǎn)品迭代更新慢，以及缺乏和消費者充分溝通。按照他的說法，鮮芋仙過去一年只上 3 到 4 次新品，之后會調(diào)整到“月月有上新”的節(jié)奏。

圖說/CFB 集團(tuán)首席執(zhí)行官許惟掄（Alan Hsu）

這也是很多老品牌門店改造的共同問題：不是讓消費者重新認(rèn)識你，而是讓消費者重新知道怎么使用你。

更直接的參照物，是野人先生。

野人先生創(chuàng)立于 2011 年。據(jù)壹覽商業(yè)數(shù)據(jù)，截至 2026 年 4 月 28 日，野人先生已經(jīng)開出 1372 家門店，覆蓋 29 個省級行政區(qū)、176 座城市。2026 年 4 月，野人先生發(fā)布品牌升級，提出“東方 Gelato”。

野人先生的高速成長至少說明了一件事：冰淇淋這個單一品類的門店生意不是沒機(jī)會，高端甜品也不是沒需求。真正變了的，是新一代冰淇淋門店已經(jīng)換了一套表達(dá)。

過去高端冰淇淋門店的價格理由，更多來自外資品牌身份、商場店、堂食空間和禮品場景。野人先生則把冰淇淋放進(jìn)了另一套消費邏輯：商場中庭的即時吸引、高端自有門店的品牌勢能、“東方 Gelato”的新品類故事，以及更適合拍照、嘗鮮和社交分享的產(chǎn)品陳列。

圖源/野人先生

它不一定比哈根達(dá)斯更“高端”，但它更像今天消費者逛商場時會被吸進(jìn)去的那種店。

這也讓高端甜品門店的競爭，開始從“我賣什么”轉(zhuǎn)向“我出現(xiàn)在消費者哪個時刻里”。

類似變化也不只發(fā)生在冰淇淋里。比如瀘溪河做茶飲綜合店，肯德基拆出肯悅咖啡和 KPRO，本質(zhì)上都是在把門店從單一品類，改成不同時間段、不同消費需求的入口。

當(dāng)門店開始按場景來組織，標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制就不再是唯一答案。

還有一類變化，發(fā)生在更成熟的連鎖品牌身上。2026 年 4 月，星巴克中國提出“千店千面”戰(zhàn)略。相關(guān)報道提到，圍繞這個方向有五條舉措：專業(yè)咖啡首選、高品質(zhì)創(chuàng)新、場景化門店拓展、伙伴打造“一店一社區(qū)”。霸王茶姬也在 2026 年規(guī)劃里提到，要推新店型，圍繞年輕客群做茶特調(diào)、茶拿鐵等多品類創(chuàng)新，同時加強(qiáng)早晚時段和職場、生日、校園、婚禮這些多元場景的滲透。

圖說/星巴克中國提出“千店千面”戰(zhàn)略

它們并不是不要標(biāo)準(zhǔn)化了，而是在標(biāo)準(zhǔn)化的底盤上，重新處理城市、商圈、客群和時段的差異。

在胖鯨看來，連鎖品牌的下一個階段，不是放棄標(biāo)準(zhǔn)化，而是在標(biāo)準(zhǔn)化的底盤上做本地化運營。門店越多，越不能只有一種門店。品牌越成熟，越要去面對不同城市、不同商圈、不同消費時段里的具體需求。

這也是今天連鎖品牌重新理解門店的地方：門店不再只是數(shù)量問題，而是角色問題。不同城市、不同商圈里的同一個品牌，未必還應(yīng)該長成同一種店。

放回哈根達(dá)斯身上，這也是它中國門店業(yè)務(wù)被交出去后真正要重算的部分：門店不再只是數(shù)量問題，而是角色問題。不同城市、不同商圈里的同一個品牌，分別應(yīng)該承擔(dān)什么角色。

外資品牌的轉(zhuǎn)身，不只是撤退

哈根達(dá)斯這筆交易，也讓外資品牌在中國市場的“重新分工”變得更清楚：什么繼續(xù)握在自己手里，什么交給更靠近本地市場的人。

通用磨坊沒有賣掉哈根達(dá)斯品牌，也沒有放棄中國市場。它保留的是更標(biāo)準(zhǔn)化、更適合由食品集團(tuán)繼續(xù)經(jīng)營的零售和餐飲業(yè)務(wù)；交出去的，是更重、更依賴本地化運營的門店和禮品業(yè)務(wù)。

這不是簡單撤退，而是一次更務(wù)實的取舍。

圖源/小紅書@ivy楠

類似的動作，近幾年并不少見。星巴克中國引入博裕投資成立合資公司，由本土資本持股并接管中國零售門店運營，星巴克繼續(xù)保留品牌和知識產(chǎn)權(quán)；麥當(dāng)勞中國則更早在 2017 年引入中信、中信資本、凱雷，進(jìn)入全球品牌與本土資本共同運營的階段。

在胖鯨看來，外資品牌在中國市場的經(jīng)營方式，正在變得更精細(xì)，也更務(wù)實。過去，外資品牌可以靠品牌勢能、全球經(jīng)驗和統(tǒng)一的門店模板來建立優(yōu)勢。但今天，中國消費市場已經(jīng)很難再靠一套統(tǒng)一模板跑通了。消費者更分層，渠道更碎，商場流量更不穩(wěn)，品類邊界也在被不斷打破。

品牌仍然重要，但它不再會自動解決門店的效率、體驗、復(fù)購和本地化問題。

這對本土品牌也是機(jī)會，也是考驗。本土運營能力有機(jī)會接手外資品牌留下的線下資產(chǎn)，但不能只用效率、流量和上新速度去改造一個老牌高端品牌。真正難的，是一邊提升門店效率，一邊保住品牌原來的價值感。

哈根達(dá)斯被交出去的，不只是中國內(nèi)地門店和禮品業(yè)務(wù)。它拋出來的，是一個更大的行業(yè)問題：一個品牌還在被消費者記得，但門店已經(jīng)不再被頻繁使用的時候，誰有能力讓它重新長出本地化的生命力？

這個問題不只屬于哈根達(dá)斯，也屬于所有還在中國線下市場里尋找新答案的外資品牌和本土品牌。

總編輯

范懌

本期作者

Ryan