獨家| 華東大區負責人昨日離職！好麗友中國“震蕩式大換血”兩年，改了個寂寞？

本文為食品內參原創

作者丨淮安 編審丨橘子??????????????????????????????????

5月29日，好麗友中國華東大區區總林某迎來了他在好麗友的最后工作日。這本是普通的一天、一樁普通的人事變動。然而，他的離開卻被不少人解讀為好麗友中國新的人事節點，甚至是一場變革的“失敗”……

“關鍵”先生

昨日，前文提及的好麗友中國華東大區區總林某，正式離職。

有關離職原因，好麗友中國官方表示，加入公司兩年多，華東大區總工作盡職盡責，為區域業務的穩健發展做出了重要貢獻。今年4月底，他以個人身體原因提出辭呈，我們感到非常惋惜，但是對其決定表示理解和尊重。

這是官方認可的、體面的“分手”理由以及功過評價。但有關此事的非官方版本頗多，且與該公司在業務層面合作多年的知情人士并不完全認同其官方說法。

在他看來，此人的離開，實則是好麗友內部積怨已久的戰略火拼與體制內耗的必然結果。截至目前，由于該崗位對硬核能力要求較高，招聘信息發布多日仍無“目標人選”，該大區暫由好麗友中國的全國銷售總監兼管。

更有意思的是，此人要離開的消息在部分好麗友員工那里，從今年CNY期間便不脛而走。

而這個“普通人”的離開之所以被外界看作是一個重要節點，源于他為什么加入好麗友中國。當然，在此之前，值得一提的是，他的離開并不是孤例。

拉長時間線來看，與他一同加入好麗友中國并成為好麗友中國從3大區變更為5大區的關鍵時期、同時擔任大區總的另外4位“戰友”來看，他已經堅持很久了。

細究起來，這場變動的根源，來自好麗友韓國總部。

2023年底至2024年初，好麗友韓國總部三代財閥正式接班，新政上任后的第一把火，便燒向了陷入70億營收瓶頸的中國市場。新社長先是直接撤換中國區CEO；隨之，換掉了在好麗友中國任職長達20年的中國籍全國銷售總監。

取而代之的，是一位從總部直接派過來的、供應鏈及審計背景出身的韓國籍全國銷售總監。在外界看來，這一核心調任，徹底宣告了韓方總部對中國本土管理層的不信任與徹底收權。

在這位韓國銷售總監主導下，好麗友中國區的組織架構被重新搭建，由原本的3個大區重組拆分為5個大區（實際上還有個西北區，因為相對較小而沒有區總）。高層開始重視“品類強對標”的外資光環，密集從樂事、瑪氏、箭牌、雀巢等歐美快消巨頭處挖角精英，組建起了一支看似豪華的“空降外資軍團”。

隨后，一場從上而下的人員清洗全面爆發。

因高管的頻繁更迭在內部引發了比較惡劣的“一朝天子一朝臣”連鎖排斥反應。新任大區總們空降后，為了快速建立防線，又開始了一輪提拔舊部，大面積輪換省區經理和地級市營業所經理的行動。

有親歷者稱，其所在大區，基層團隊甚至遭遇了全員大洗牌。這種極具破壞性的人事動蕩，直接讓一線的廠商關系和貨盤管理陷入了失控邊緣。

前述林某，就是在變革一開始時，被任命為好麗友中國華東區大區總的。其他4位同時被任命的大區總，華北區區總在2024年年底就離職了，因接受不了“沒有技術含量的玩法”；緊接著是華南大區區總的離職，因“填不上渠道的坑”；而林某“深感中韓文化差異之大，認知推動不了?！鼻笆鲋槿耸空f。

隨之而來的疑問是，這個承上啟下的崗位，原班底已變動了大半，那最初想要“掌控渠道”、試圖拉動中國市場的變革，從“組織構架上”看或算不上成功。

竄貨“有利”

針對這場組織震蕩，好麗友官方在給內參君回應時，選擇用業績說話——前不久，好麗友集團發布2026年一季度合并基準業績公告，集團營收同比增長16%，營業利潤同比增長26%。報告顯示，今年一季度，好麗友中國營收同比增長24.8%，營業利潤亦實現雙位數增長。需要特別指出的是，即使在沒有春節旺季效應的2025年，中國好麗友銷售業績同比依然實現穩健增長。

不僅如此，對方表示，近年來，中國渠道結構發生重大變化，量販零食店、會員制商超等渠道迅猛發展。為積極擁抱渠道變化，更好地服務消費者，我們及時調整經營戰略，積極布局高增長渠道，推動線上線下全渠道融合，并取得豐碩成果。近兩年的業績表現也印證了上述戰略的有效性。

然而，官方的底氣和一線業務人員的“體感”頗為不同，“不怎么成功”“失敗”也不是隨口說說。之所以說前述大區總已經堅持很久了，源于他們面臨的局面。

首先，好麗友中國市場的輝煌，停留在了10年前的2016年，公開數據顯示，那一年好麗友在中國創下77.18億元人民幣的營收，此后，其在華業績便進入了較長周期的震蕩調整 ，近幾年，再多努力也沒能突破70億。

為了應對中國市場的業績停滯，好麗友在2024至2025年間對中國區的高管團隊進行了深度“重組”。而在基層與區域管理層面，由于中國零食零售渠道的快速去中心化，傳統大賣場流量驟減，導致好麗友在2021至2023年間積累了嚴重的渠道庫存 。

在大區總們面對處理庫存和完成更高KPI要求的同時，公司將增量渠道剝離后直管。

有信源稱，總部將目前在中國市場增長最快、營收占比已達50%的O2O新零售、零食量販店（如好想來）、會員店（如山姆）以及傳統電商等“增量大頭”，悉數收歸好麗友中國直管。 而地方大區徹底淪為“代管工具人”。

以零食量販渠道為例，公司統一談定合作框架與供貨價，大區總和地方經理徹底失去定價權和市場策略自主權，淪為僅僅幫總部代管當地配送倉、根據POS數據拆解還原業績的“工具人”。

這樣的集權操作，導致了一個極其尷尬的悖論：達成率最高、最賺錢的渠道被公司拿走了；留給各大區總監去背KPI的，只有日漸老化、在鄉村終端打得頭破血流且客單價完全不匹配的傳統渠道（TT渠道）。

有親歷者稱，為了防止KA大賣場和量販店因為價格差產生嚴重怨言，公司甚至不得不通過改變規格（如70g與90g的區別）推出特供裝來掩蓋價格剪刀差。大區總們在終端面臨著“既要背負重壓業績、手里又無增量資源、更無操作自主權”的狀態。

而前述林某管理下的華東大區，連續兩年業績在全國拿第一。但據內部人士透露，這位具有樂事背景的快消老將，實則是對韓方管理層長期固化思維，以及不肯給新興渠道任何地方支持的保守策略感到徹底絕望，才最終選擇掀翻桌子，憤而離職。

原地打轉

而變革在基層“失敗”的點在于：沒什么變化。而業績，在某些層面或也并不被公司看重。

有知情者稱，在其所在大區，新大區總走馬上任的第一個CNY，與同期相比業績就下滑了；他斷言這次改革“以失敗而告終”的邏輯簡單粗暴——在他（彼時的新大區總）還沒來之前，我就知道誰要來，他前東家是誰，他的行事作風如何、他因為什么離開前東家，還有可能會把誰帶來……

“他都還沒來，我們都知道這么多了，你覺得公司的改革能改到什么程度？”他反問。他拿好麗友一直想管住的竄貨舉例，無非是換個人、換個方式繼續以前的游戲，游戲規則沒有變，只是換了玩游戲的人，結果會有多大的改變？

“竄貨，以前咋竄現在還咋竄?！彼f，在部分飲料企業或者大公司，竄貨是為了完成任務、為了KPI的達成，沒辦法才竄。但在好麗友，因為竄貨成本低、利潤空間大，竄貨不僅是為了完成業績，更能通過價差直接獲利，這導致經銷商和內部人員參與意愿強烈。

所以，盡管管理層換血，但經銷商網絡未變，新舊管理人員與經銷商之間仍存在利益紐帶，甚至新官上任前已被經銷商“公關” 。“物流商、經銷商等上下游環節已形成相對固定的灰色利益鏈，單純更換中層管理人員無法切斷?！痹慷昧藲埧岈F實的前好麗友員工說。

可在好麗友官方眼里，這是“萬萬不能”的。

目前，我們的銷售團隊整體穩定，經驗豐富且團結高效。對于“竄貨”這種快消行業共性問題，我們始終保持“0容忍”態度，一經發現并查實，將依法依規對涉事員工進行嚴肅懲戒。為預防“竄貨”行為的發生，我們建立了完整的內部追溯流程，以快速鎖定問題貨品的來源。與此同時，我們還開發了很多差異化的渠道限定或地區限定產品，以最大限度降低“竄貨”這種行業頑疾現象的出現——有關竄貨，在給內參君的回復里官方是如此表述的。

可現實除了前述親歷者所述的微觀真實層面。在其五大區中某個區域，2024年如何竄貨的，2026年照舊。

某大區的相關負責人可以毫不避諱地對行業里“倒貨”的人說，“現在往某個渠道放貨，正常是十五六個點，外面收貨能達到十八九個點?！?/p>

聽到這個“扣點”的好麗友前員工“驚呆了”。直言，“比我在的時候狠”。5月是休食的淡季，“2024年的這個月份，我執行的是12個點，在職期間最多時是14個點?！?/p>

“好麗友竄貨比較狠，就是和批發約定好點之后經銷商打款發貨，收貨地址直接填批發地址，到貨了批發轉錢給經銷商，經銷商差的后續用費用補，這個點位是批發負責人定的，可以賺差價的……”他補充說，“形式很多?！?/p>

不知，面對如此現狀，好麗友中國的“0容忍”又體現在哪里。

提到前述離職的大區總連續兩年業績第一時，一位在好麗友工作十幾年的前員工笑了。他說，“業績是最不重要的?！?/p>

這句話，源于他的親歷。他所負責的小區域業績在彼時大區里，多年來排名靠前，也很少參與竄貨，為數不多的幾次，還是被上級“要求”的，可結果呢，因為不是“自己人”被干掉了。

“業績好，有什么用？”在他眼里，這場自上而下的改革可“太失敗了”。“不僅人浮于事，之前我負責的區域業績比我在的時候下調了一半不止。”

不論是前述知情人士還是這場改革的親歷者還是好麗友的前員工，他們有一個共同的認知——換誰都沒用。

一個極端的觀點是，要不你從上至下，連經銷商，供應商都換了；要不你能接受中國市場一兩年的業績下滑，給改革、修復市場留出時間。想掌控渠道，還想要高增長，在當下的中國市場不太可能實現。另外，韓國高層對中國市場的認知與韓國高層對中國員工的信任都需要與時俱進。

另一個共識是，好麗友作為進入中國30年的外資食品公司，其品牌是“扛打”的。但面對當下中國消費者的分層和挑剔以及自身頑疾，如果無法打破跨國總部對中國市場的“不放權、不信任”，那么這場持續兩年的大換血，恐怕最終只能是“換人不換法”的原地打轉。

（吳超凡對本文亦有貢獻）