中餐出海進階：狂飆過后，該算賬了

近幾年，隨著出境游熱度攀升，越來越多的國人發現，不管是東南亞的市井街頭，還是歐美的核心商圈，總能輕易邂逅國內的“熟面孔”——大到裝潢精致的連鎖餐廳，小到排起長龍的茶飲店。

這一現象背后，是中國餐飲品牌出海，已從早年的零星試水，演變為成體系的規模化擴張。據中國連鎖經營協會數據，截至2025年底，頭部餐飲及新茶飲品牌50強的海外在營門店總數達到6801家。進入2026年，這一趨勢繼續加速：僅1月單月，現制茶飲品牌便在海外新開49家門店。

不過，數字的狂飆突進，并不意味著商業模式的完全跑通。供應鏈的跨國重構、本土化菜單的適配、管理團隊的跨文化磨合，乃至不同市場的合規壁壘，向來是比開店更難啃的“硬骨頭”。而在類似的考驗面前，頭部品牌與中小品牌雖打法迥異，卻面臨著同一道終極考題：能否跳出“賠本賺吆喝”的怪圈，實現可持續盈利。

從0到1，餐飲品牌出海的進階大考

業界公認，2023年是新一輪中餐出海元年。這一年，行業告別了移民“夫妻店”與頭部品牌零星試水的舊貌，首次出現全品類、多梯隊品牌集體下場的態勢。紅餐產業研究院數據顯示，當年超60%的頭部連鎖品牌將出海列入年度戰略。不過，其核心動因更多指向國內市場的“擠壓效應”。據紅餐網調研，72%的企業將“開拓海外增量”視為打破內卷的核心路徑。

僅三年過去，出海就已經從少數品牌的“可選嘗試”，變成了頭部品牌謀求增長的“必答題”。紅餐產業研究院2026年最新調研顯示，81%的營收10億級以上連鎖餐飲品牌已落地海外布局，剩余19%也均將出海納入了三年戰略規劃。而驅動這一轉變的，是海外市場確定性的增量空間。據世界中餐業聯合會數據，海外中餐市場年復合增長率達7%，2027年規模預計達4597億美元。

隨之而來，中餐品牌出海所面臨的考驗開始升級。

作為第三方服務商，PingPong副總裁、新消費業務負責人童見雷一早就感知到，現階段的餐飲出海，才是真正將包括品牌文化、門店模型乃至運營標準在內的整套體系向海外輸出。在與筆者近期的一次交流中，童見雷表示相較于早年以貨為主體的模式，這種出海形態“新”在：不僅涵蓋直營、特許經營等多種業態，還須直接觸達本地消費者，更甚者頭部品牌常常布局多個國家和區域市場。

諸多差異對跨境支付和資金管理體系提出了近乎苛刻的要求。童見雷認為，支付不再是“開個賬戶就能全球收款”的簡單操作，而是需要同時適配不同國家的本地支付工具、打通不同經營業態下的多層級分賬和訂貨資金鏈路，還要對抗隱形的“匯損殺手”——在越南、印尼、拉美等新興市場，當地貨幣年度匯率波動足以吃掉8%~9%的凈利潤。

對于茶飲品牌檸季而言，2023年的“熱”到了2026年變成了“實”。創始合伙人汪潔在交流中坦言，前幾年行業出海多少帶點“頭腦發熱”，現在則進入精細化算賬的階段。在她看來，茶飲看似是門檻低、擴張快的輕品類，實則對全鏈路效率有著極高要求：人力端要精簡到“用4個人就不用5個”，供應鏈端要反復測算“從A點到B點的最優解”。

作為重資產的正餐代表，綠茶集團感受到的則是更深層的“肉搏戰”。副總裁陶冶告訴筆者，供應鏈的因地制宜固然艱難，初期常面臨供應商信任不足、訂單量小導致議價權弱的困境，需要與當地伙伴長期磨合；“人”的問題也不容忽視。

“我最大的感受是每個地方的工作習慣和工作文化非常不一樣。”陶冶提到，海外員工更適應寬松、正向激勵的管理邏輯；海外即便是單一市場也常包含多國籍員工，像泰國團隊有泰國人、華人、緬甸人等，“如果連語言都不能溝通，如何在文化層面上去進一步融合和綁定？”

大品牌更具勝算or小品牌更易突圍？

當下，中國餐飲出海的版圖已高度立體化。頭部梯隊由蜜雪冰城、海底撈、綠茶等巨頭領銜，腰部由檸季、袁記云餃等中型連鎖組成，長尾一端則匯聚了大量區域特色品牌與傳統移民“夫妻店”。品類上亦形成“茶飲與火鍋領跑、正餐深耕、小吃快餐滲透”的多元格局。

然而，在今年5月的一場行業交流中，全球支付平臺PingPong分享的典型案例卻大多并非行業預期的巨頭。這一反差指向了一個核心議題：餐飲出海，究竟是大品牌更具勝算，還是小品牌更易突圍？

童見雷給出的回答是：這與品牌維度關系不大，要看出海所處的階段。

據介紹，近期PingPong推出的 “支付+”解決方案，專門面向連鎖餐飲行業。通過一次API接入聚合海外當地主流支付方式，支持消費者本地錢包與卡組“一碼通掃”；門店營收到賬后，可按總部預設規則自動完成智能分賬，拆分門店利潤、管理費及供應鏈貨款；依托全球多幣種賬戶與合規資金歸集通道，品牌可實現跨國資金的統一可視化管理，并搭配實時優享匯率或遠期套期保值工具，對沖越南盾、印尼盾等高波動幣種的匯損風險。

童見雷指出，這套方案核心價值在于幫處于快速擴張期的品牌解決跨區域管理的痛點，“站在集團視角用一個接口對接多國業務，配合度是最高的。”因此市場上會觀察到大量中型品牌正在積極采用此類服務。

但這并不意味著中小品牌更具優勢。童見雷進一步解釋，蜜雪冰城、名創優品等已進入“深度本地化運營”階段的巨頭，由于早期擴張較粗放，如今需要回頭對存量門店進行精細化“補課”。“有存量門店的話，管理起來反而比較難，”童見雷坦言，針對這類客戶，PingPong需采取“一國一策、一店一案”的重運營模式，通過定制化項目實施來匹配其復雜架構。

一些已落地的品牌方，則給出了更具象的答案。

5月初，在湖南長沙舉行的餐飲行業年度盛典“2026星耀食界餐飲影響力嘉年華暨首屆國際餐飲產業融合展”上，陶冶在回答關于海外投資的問題時表示，不存在相關困擾。“因為我們是香港上市公司，募集的是港幣，也不存在資金出境的問題，募集的資金完全可以支撐我們在海外的發展。”據悉，目前綠茶在海外已開設約20家門店，且全部為直營。

針對前文提到的海外人才痛點，綠茶集團搭建了“三層互補”的團隊架構，系統性整合“總部基因”“本地經驗”與“國際視野”。陶冶介紹，總部外派人員負責后廚、供應鏈環節，輸出產品標準與品牌文化；本地招聘的運營人員，依托當地經營經驗負責前廳、基層管理；具備國際化視野的管理人才，憑借跨文化溝通能力負責商務拓展與品牌營銷。

汪潔則在現場直言：“檸季不是做檸檬茶的，我們的產品其實是組織。”她認為，對于茶飲這類加盟模式為主的賽道，出海的核心壁壘并非某款爆品，而是組織能力的輸出，“我一直強調說出海其實是組織的出海”。這支撐檸季首站就選擇了準入門檻極高的美國市場，短短幾年內完成從東南亞到澳洲的多區域布局。

反觀體量更小的區域品牌、特色餐飲，雖然在資金抗風險能力、系統化組織輸出能力上弱于頭部品牌，但也有自己的獨特優勢：決策鏈條短、調整靈活，能快速響應當地市場的需求變化，更適合從細分品類、小眾區域切入市場。

盈利為王：不要用情懷對抗結構

無論名氣與規模，最終決定出海成色的，還是盈利水平。

陶冶透露，目前綠茶在海外的單店收入和利潤率，“整體是非常不錯的”。他表示，海外門店的客單價更高，翻臺率等各項指標也表現不錯。基于這一健康的盈利模型，綠茶今年將進一步加快在東南亞及歐美市場的開拓步伐。

至于高盈利的原因，陶冶歸結為競爭環境與本土化策略的雙重紅利。作為率先走出去的大型中式正餐連鎖品牌，綠茶在海外市場面臨的競爭“沒有那么卷”。同時，品牌對菜品進行了深度的本土化重構，海外菜單與國內相比存在相當比例的差異化，并能根據當地口味快速迭代。此外，綠茶還將江南文化的敘事融入門店設計，恰好契合海外消費者對中國文化的濃厚興趣。

陶冶還特別強調，國內市場的“卷”同樣是一種資產。“卷的好處是會有很多新的好的東西出來。”他指出，一些在國內已經司空見慣的玩法，在海外往往能產生巨大的新鮮感。“在當地做的一些營銷活動可能他們都沒見過。”這種降維輸出，也是綠茶維持高盈利的重要支撐。

茶飲品牌MOMOYO同樣復用了國內經驗，但跑通的卻是另一條“規模即盈利”的路徑。聯合創始人杜宜霖分享，在印尼，憑借中國輸出的私域流量運營能力，MOMOYO在三年內快速鋪開至1800家店。她透露，通過在TikTok上的集中投放，單月即可實現19億的曝光量，這種極高的周轉效率有效對沖了單店毛利的波動。

不過，規模效應并非一蹴而就。汪潔指出，對于尚未形成規模效應的品牌，過早追求總部盈利是不現實的。“在海外門店數沒有超過一百家，總部賺錢的可能性不大。”她認為，出海前三五年應將目標定為“鍛煉能力”而非“賺取利潤”，核心任務是構建能打仗的本地化團隊，否則“門店賺錢、總部虧錢”將成為常態。

面對海外市場的復雜變量，船井咨詢執行董事郎祿媛則給出了更為冷靜的底層邏輯與生存底線。她強調，全球通用的財務紅線是FLR（食材+人工+租金）必須控制在65%以內，且在成熟市場（如日本、北美）門店坪效需達8000元人民幣以上才具備真正的抗風險能力。

“不能控制FLR的品牌，本質上不具備規模化資格，不要用情懷對抗結構。”郎祿媛如是說。

（本文首發鈦媒體App，文 | 直行左拐，作者｜劉萌萌）