想躋身核心高管層？這份晉升指南請收好

過去二十年間，隨著企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)日益復(fù)雜，CEO們承受著組建合適高管團(tuán)隊的壓力。一個強(qiáng)大、團(tuán)結(jié)且協(xié)作的高層團(tuán)隊（而非僅僅是頂尖人才的集合）是所有后續(xù)工作的基石。對那些有志于躋身高管行列的人而言，標(biāo)準(zhǔn)比以往任何時候都要高。

我們每年會分析標(biāo)普500公司高管層中九個最常見職能部門領(lǐng)導(dǎo)職位（首席執(zhí)行官、首席運營官、首席財務(wù)官、首席營銷官、首席人力資源官、首席法務(wù)官、首席供應(yīng)鏈官、首席信息官、首席傳播官）領(lǐng)導(dǎo)者的履歷、任期和職業(yè)背景，并追蹤其變化趨勢。我們聚焦的數(shù)據(jù)截止于2025年6月30日在任的領(lǐng)導(dǎo)者，不包括臨時任命者。在2025年之前，我們分析的是財富500強(qiáng)公司的高管層職能領(lǐng)導(dǎo)者。

我們的發(fā)現(xiàn)

以下是分析得出的五點觀察，或?qū)τ兄居跁x升高管層的領(lǐng)導(dǎo)者尤為有用：

1. 通往高管層的路徑更可能是內(nèi)部晉升

近60%的標(biāo)普500公司高管層職能領(lǐng)導(dǎo)者是由公司內(nèi)部晉升而來，不同職位的這一比例最高可達(dá)80%。自2020年以來，內(nèi)部任命的趨勢持續(xù)上升，當(dāng)時我們追蹤的高管中55%來自內(nèi)部。首席執(zhí)行官和首席運營官最可能來自內(nèi)部，其次是首席財務(wù)官和首席營銷官。內(nèi)部晉升的高管領(lǐng)導(dǎo)者在公司的平均任期長達(dá)16年。

2. 如果你目前（或曾經(jīng)）在其他公司擔(dān)任相同職位，從外部被聘為高管層職位的可能性更大

當(dāng)公司確實從外部尋找高管人選時，他們往往優(yōu)先考慮經(jīng)驗。大多數(shù)外部聘用的高管（57%）曾在另一家上市公司或私營公司擔(dān)任過相同職位。對某些職位，這一比例更高：首席法務(wù)官（71%）和首席財務(wù)官（75%）最可能曾擔(dān)任過該職位。如果綜合內(nèi)部晉升和外部聘用的高管，約有三分之一的高管領(lǐng)導(dǎo)者曾擔(dān)任過該職位，這一比例在過去五年中相當(dāng)穩(wěn)定。

對從外部聘用而言，總體上看，行業(yè)經(jīng)驗往往不如先前擔(dān)任過該職位的經(jīng)驗重要，但各職能領(lǐng)導(dǎo)職位差異很大。盡管93%的外部聘用首席運營官和83%的外部聘用首席執(zhí)行官來自同一行業(yè)，但近60% 的首席人力資源官和超過一半的首席信息官是從其他行業(yè)聘用的。

3. 首席執(zhí)行官的更替為高管層創(chuàng)造機(jī)會

在我們的高管層研究中，在任首席執(zhí)行官的平均任期最長，為7.8年——而其他大多數(shù)職位的平均任期僅為四到五年。這意味著，首席執(zhí)行官很可能在其任期內(nèi)替換掉各主要職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者。其中許多變動發(fā)生在前12個月：至少五分之一的首席財務(wù)官、首席人力資源官和首席營銷官在其CEO上任第一年離任。在四年內(nèi)，大多數(shù)CEO會聘請一位新的首席財務(wù)官。超過三分之一的首席法務(wù)官在前四年內(nèi)離任，首席技術(shù)官和首席供應(yīng)鏈官的比例分別為42% 和39%。近年來，首席執(zhí)行官的任期呈下降趨勢，這可能意味著我們或?qū)⒖吹较鄳?yīng)的高管層流動性增加。

4. 某些職能職位比其他職位有更多高管層機(jī)會

高層管理團(tuán)隊的構(gòu)成差異很大，并非每家公司都設(shè)有我們研究的全部九個職位。例如，我們對標(biāo)普500公司高管層的分析發(fā)現(xiàn)，有503位首席執(zhí)行官（少數(shù)公司設(shè)有聯(lián)席首席執(zhí)行官），但只有334位首席供應(yīng)鏈官。幾乎所有標(biāo)普500公司都設(shè)有首席財務(wù)官和首席人力資源官，五分之四的公司設(shè)有首席傳播官。過去幾年，我們注意到首席營銷官的比例在下降——目前約70%——因為公司正從企業(yè)集中營銷領(lǐng)導(dǎo)模式轉(zhuǎn)向區(qū)域或業(yè)務(wù)單元模式，或?qū)N售與營銷、品牌或客戶體驗等職能整合到更大的首席商務(wù)官或首席營收官等角色中。

5.女性和代表性不足群體占據(jù)超40%的高管層職位，但各職位的占比差異很大

總體而言，43%的標(biāo)普500公司高管職位由女性及歷史上代表性不足的族裔和種族群體擔(dān)任。總體來看，高管層的多元化程度比五年前略有提高，但不同職位的代表性仍差異巨大。來自這些群體的首席執(zhí)行官和首席運營官不足四分之一，而首席人力資源官和首席傳播官的比例分別為78% 和70%。女性最可能擔(dān)任首席人力資源、首席傳播和首席營銷官。首席信息官職位中，來自多樣化族裔背景的領(lǐng)導(dǎo)者比例最高，為21%。

規(guī)劃通往高管層的路徑

那么，這些發(fā)現(xiàn)對有志于晉升高管層的領(lǐng)導(dǎo)者意味著什么？考慮到通往頂層的內(nèi)部和外部路徑都相對狹窄，重要的是認(rèn)識到，高管層職能職位與其他職能領(lǐng)導(dǎo)職位相比是一個巨大的躍升。CEO團(tuán)隊中的領(lǐng)導(dǎo)者扮演雙重角色：管理其具體職能，以及與高管團(tuán)隊合作制定方向、推動執(zhí)行、最大化組織績效。隨著對CEO及其團(tuán)隊的要求持續(xù)增長以及業(yè)務(wù)需求的變化，這兩項職責(zé)都變得更加具有挑戰(zhàn)性。

要取得成功，僅僅熟知公司情況并具備深厚的職能專長是不夠的。根據(jù)我們的研究以及與全球高管領(lǐng)導(dǎo)者多年的廣泛合作經(jīng)驗，那些表現(xiàn)出色者往往在以下幾個關(guān)鍵領(lǐng)域出類拔萃：

1.協(xié)作與影響力。如今實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要高層領(lǐng)導(dǎo)者緊密合作，規(guī)劃并執(zhí)行關(guān)鍵舉措，并消除變革障礙，包括打破職能壁壘。缺乏戰(zhàn)略影響力的高管層職能領(lǐng)導(dǎo)者，可能會面臨被固化的風(fēng)險——例如人力資源領(lǐng)導(dǎo)者被局限于“人事”角色，首席信息官被視作“技術(shù)”人員，總法律顧問被當(dāng)作 “唱反調(diào)的人”，首席財務(wù)官被當(dāng)作“會計”。

2.領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。建立并賦能強(qiáng)大團(tuán)隊的能力，是在高層職能領(lǐng)導(dǎo)職位上取得成功的基石。其中最成功的領(lǐng)導(dǎo)者能將合適的人放在合適的崗位上，賦能下屬并充分授權(quán)，從而擴(kuò)大其領(lǐng)導(dǎo)力，并使自己能專注于高管團(tuán)隊的職責(zé)。在與團(tuán)隊及更廣泛組織的溝通中，他們將執(zhí)行與戰(zhàn)略、目標(biāo)緊密相連，以此觸動人心，建立情感連接。

3.自我評估與調(diào)整。我們還發(fā)現(xiàn)，那些最能為組織帶來改變的高管領(lǐng)導(dǎo)者，能夠隨著工作及業(yè)務(wù)的變化而適應(yīng)和成長。他們廣泛尋求各方意見，并在獲得新信息時調(diào)整自己的觀點和行為。

輪崗、損益責(zé)任經(jīng)驗、接觸不同業(yè)務(wù)單元和職能部門，能為領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)當(dāng)更大、更復(fù)雜的角色做好準(zhǔn)備。這些機(jī)會既能培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)技能，又能加深對業(yè)務(wù)各部分如何為整體戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn)的理解。但對有志于晉升高管層的領(lǐng)導(dǎo)者而言，獲得這些多樣化經(jīng)驗可能很困難，因為許多職能晉升路徑高度專業(yè)化。然而，即使沒有正式的培養(yǎng)和輪崗計劃，有志者仍可通過其他方式建立技能、拓寬視野：

1.從現(xiàn)在開始，成為你未來希望成為的那種領(lǐng)導(dǎo)者。明確你的價值觀、首要原則以及你最欣賞偉大領(lǐng)導(dǎo)的哪些特質(zhì)。努力成為你愿意追隨的那種領(lǐng)導(dǎo)。

2.助你周圍的人成功并勝出。在高管層的持續(xù)成功，建立在信任和追隨者之上，如同建立在個人能力之上。你或許具備所有技能，但如果無人愿意追隨你，你將難以長久。建立真誠、長期的合作關(guān)系，幫助他人成長和成功，并持續(xù)與組織內(nèi)外的同事保持聯(lián)系。投入時間進(jìn)行人才管理和團(tuán)隊發(fā)展，幫助團(tuán)隊成員彌補技能和經(jīng)驗上的短板，并發(fā)揮其優(yōu)勢。

3.以極度坦誠的態(tài)度進(jìn)行年度自我評估，審視你的優(yōu)勢、短板、缺失的經(jīng)驗以及你回避的決策。努力在各個方面不斷提升自己。自問：“明年我如何能在領(lǐng)導(dǎo)力上提升10%？”建立一個問責(zé)體系，利用外部教練或少數(shù)可信賴的同事，支持你建立新技能或改變行為，并留出反思和學(xué)習(xí)的時間。

4.保持局外人的視角。定期退后一步，以全新的眼光審視組織。挑戰(zhàn)既有假設(shè)，抵制慣性思維，并在決策時帶入全公司的視角。

5.認(rèn)識到，當(dāng)你真正進(jìn)入高管層時（如果成功的話），這份工作將大不相同，且可能比現(xiàn)在更難。為此做好準(zhǔn)備，要適應(yīng)在不確定性、波動和變化中領(lǐng)導(dǎo)。主動承擔(dān)有挑戰(zhàn)性的職責(zé)和跨業(yè)務(wù)項目，以建立對公司內(nèi)部相互依存關(guān)系的理解，并磨練你在適應(yīng)、協(xié)作和影響方面的能力。

6.保持好奇與謙遜。持續(xù)學(xué)習(xí)，尋求多元化觀點，主動征求反饋，隨著工作要求的變化，以謙遜和自省的態(tài)度進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。練習(xí)積極傾聽，聽取不同觀點，為他人創(chuàng)造合作性貢獻(xiàn)和挑戰(zhàn)想法的空間。

對那些志在高層職能領(lǐng)導(dǎo)職位的人而言，通往頂峰的道路將充滿挑戰(zhàn)。有抱負(fù)的高管應(yīng)主動尋找能挑戰(zhàn)其思維、加深業(yè)務(wù)理解、并培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)技能的機(jī)會，以便在高層職能職位的競爭中脫穎而出并取得成功。

露絲·柯倫（Ruth Curran ）、史蒂夫·帕茨科特（Steve Patscot ）、愛德華·斯塔多爾尼克（Edward Stadolnik ）| 文

露絲·柯倫是史賓沙咨詢公司的顧問，她領(lǐng)導(dǎo)史賓沙公司的全球職能業(yè)務(wù)。史蒂夫·帕茨科特是史賓沙公司的顧問。他領(lǐng)導(dǎo)公司在北美的人力資源業(yè)務(wù)。愛德華·斯塔多爾尼克是史賓沙公司的顧問，他領(lǐng)導(dǎo)公司在美洲的職能業(yè)務(wù)。

周強(qiáng) | 編校

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