追覓造車：一個(gè)村娃的吞天之夢(mèng)

中國汽車界又來了一位類似賈躍亭的人物——追覓科技創(chuàng)始人兼CEO俞浩。

他不僅預(yù)言追覓將在10年后成為和小米、華為并列的造車三強(qiáng)，而且放話，追覓的使命是“推動(dòng)人類生產(chǎn)力提高100倍，推動(dòng)人類總財(cái)富增長(zhǎng)100倍”，最終成為“100萬億美元”市值的公司。

俞浩還采取了前所未有的溝通方式，以大量的傳播，尤其是大量短視頻直接講述自己的宏愿。

根據(jù)微博官方統(tǒng)計(jì)，5月3日一天，俞浩就發(fā)了63條微博，5月4日發(fā)布59條微博，其中大量是短視頻，堪稱“刷屏式”更新。5月7日，則連發(fā)多個(gè)視頻，講述自己艱辛的村娃少年生活。

對(duì)于極其寬泛的技術(shù)和產(chǎn)品，他都不憚?dòng)诎l(fā)表尖銳意見——

從固態(tài)電池的量產(chǎn)時(shí)間到汽車前艙蓋的美學(xué)意義，從對(duì)馬斯克火星計(jì)劃的質(zhì)疑到“全員營銷”的管理哲學(xué)，他的表達(dá)跳躍、直白，甚至略帶攻擊性。外界有人嘲諷他“瘋狂”，有人將他比作賈躍亭，也有人認(rèn)為這不過是為造車融資造勢(shì)。

當(dāng)被媒體問及 “為何不先做后說”時(shí)，俞浩給出的回答是：“我們本來不打算說，但我們藏不住了，當(dāng)汽車團(tuán)隊(duì)達(dá)到800人、手機(jī)也有幾百人的時(shí)候，外界有很多傳言，而傳言會(huì)帶來很多誤會(huì)。”

對(duì)于“狂”的標(biāo)簽，他回應(yīng)：“我敢定這么大的目標(biāo)，是因?yàn)槲铱吹搅耸挛锏牡讓右?guī)律。” 在他眼中，追覓的擴(kuò)張從不是盲目跨界，而是像愛因斯坦用質(zhì)能方程預(yù)測(cè)原子彈、牛頓用第一宇宙速度預(yù)見航天一樣 ——先看清規(guī)律，再推演未來。

他將此定義為一場(chǎng)內(nèi)外坦誠的溝通：“坦誠發(fā)聲，能讓市場(chǎng)與團(tuán)隊(duì)清晰認(rèn)知我們的定位。”

在我們嘲笑這個(gè)村娃的“吞天之夢(mèng)”之前，不妨來聽聽他都說了什么。

01

造車賭注：從清潔賽道到電動(dòng)汽車

追覓造車并非一時(shí)興起。俞浩在微博上表示，早在2011年他就曾起草過“電動(dòng)汽車發(fā)展白皮書”，并與同濟(jì)大學(xué)等機(jī)構(gòu)開展合作。真正業(yè)務(wù)鋪墊始于2020年——在追覓通過高速數(shù)字馬達(dá)在小米生態(tài)鏈站穩(wěn)腳跟后，他悄然組建了早期的電動(dòng)汽車研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

“很多人覺得我從做掃地機(jī)開始，要去做汽車就很狂，”俞浩表示，“可是你換個(gè)角度想，為了造汽車選擇從掃地機(jī)一步一個(gè)腳印地做起來，這就是務(wù)實(shí)。”這一邏輯貫穿了追覓的擴(kuò)張史：從核心零部件（馬達(dá)）到整機(jī)（吸塵器/掃地機(jī)），再到多品類（吹風(fēng)機(jī)、洗地機(jī)），背后是技術(shù)復(fù)用——高速馬達(dá)、流體力學(xué)、視覺導(dǎo)航與SLAM算法構(gòu)成了向汽車領(lǐng)域遷徙的地基。

在俞浩看來，如果世界最先進(jìn)的產(chǎn)品做到“N”，早期中國企業(yè)通過“N-1”模式，即減功能、降成本來適配市場(chǎng)；那么，他認(rèn)為下個(gè)40年，中國企業(yè)要具備做成世界第一的能力。“路徑應(yīng)該是‘N+1’，即繼承行業(yè)已有成熟技術(shù)‘N’，再做出能帶來高溢價(jià)的‘+1’，從而拉高定價(jià)，實(shí)現(xiàn)全球化。”

依托“N+1” 創(chuàng)新邏輯，追覓在汽車領(lǐng)域選擇小體量創(chuàng)新撬動(dòng)性能邊界：不砸巨資建廠造電芯，而是投入5億優(yōu)化能量密度、散熱結(jié)構(gòu)與快充算法；在電機(jī)領(lǐng)域延續(xù)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，提升轉(zhuǎn)速與功率密度，復(fù)刻從戴森12.5萬轉(zhuǎn)到追覓20萬轉(zhuǎn)的突破路徑。

目前，追覓汽車團(tuán)隊(duì)規(guī)模已超千人，研發(fā)人員占比超70%，旗下 “星空計(jì)劃” 規(guī)劃了四門超跑、兩門超跑、家用四門多款車型；電池子公司晶核能源推出全球最大60Ah固態(tài)電池，續(xù)航突破1500公里，計(jì)劃2027年量產(chǎn)；車載激光雷達(dá)DHX1最遠(yuǎn)測(cè)距600米，10%反射率下仍可達(dá)400米，核心技術(shù)布局逐步落地。

02

產(chǎn)品邏輯：“火箭車”與更長(zhǎng)的前艙蓋

在2026年硅谷發(fā)布會(huì)上，追覓展示了最具爭(zhēng)議的產(chǎn)品——NebulaNEXT01JETEdition。該車宣稱搭載雙固體火箭助推系統(tǒng)，零百加速僅0.9秒，最大推力100千牛，換算推力相當(dāng)于一臺(tái)波音737的單發(fā)推力。追覓明確表示，該車為非量產(chǎn)車型，定價(jià)或超千萬元人民幣，主要用于展示極限工程能力。

面對(duì)做百公里加速度在1秒以內(nèi)的人類歷史上最快的車意義的質(zhì)疑。

俞浩的回答很堅(jiān)定，他表示，“更高、更快、更強(qiáng)的精神，奧林匹克精神，永遠(yuǎn)是人類進(jìn)步的意義。”

相較于概念車的激進(jìn)，俞浩對(duì)量產(chǎn)車型的核心思考，聚焦電動(dòng)時(shí)代美學(xué)重構(gòu)。俞浩認(rèn)為，燃油車長(zhǎng)前艙代表價(jià)值感，而電動(dòng)車取消發(fā)動(dòng)機(jī)后前艙變短，導(dǎo)致外觀趨同于廉價(jià)MPV。目前僅小米、華為與追覓真正理解這一設(shè)計(jì)痛點(diǎn)。

為了在電動(dòng)車上重塑豪華感，追覓設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)自2021年起嘗試了超過10萬種方案，最終確定兼顧跑車造型與家庭空間的設(shè)計(jì)語言。

03

競(jìng)爭(zhēng)格局：預(yù)言“三強(qiáng)鼎立”與對(duì)標(biāo)特斯拉

俞浩公開預(yù)言：“10年、20年之后，華為、小米和追覓一定是造車最強(qiáng)的三家。”他認(rèn)為這三家公司的一把手對(duì)汽車、軟件與硬件結(jié)合的理解遠(yuǎn)超傳統(tǒng)車企及其他新勢(shì)力。

對(duì)于特斯拉，他預(yù)測(cè)“20年后會(huì)成為電動(dòng)汽車領(lǐng)域的iRobot”，意指其將像掃地機(jī)器人龍頭iRobot一樣被擠壓至虧損。

他將比亞迪王傳福視為更值得尊敬的標(biāo)桿，認(rèn)為其兼具“郭臺(tái)銘的制造能力”和“馬斯克的創(chuàng)新視野”，是在資源受限中通過極致工程化取得勝利的典范——這正是追覓試圖模仿的路徑。

04

芯片棋局：20個(gè)事業(yè)部與“全球最大”目標(biāo)

在造車敘事之外，追覓正在芯片領(lǐng)域進(jìn)行更為激進(jìn)的布局。俞浩公開表示，追覓已成立“20多個(gè)和芯片相關(guān)的事業(yè)部”，涵蓋研發(fā)和制造上下游環(huán)節(jié)，并計(jì)劃布局更多。他提出：“20年后，追覓生態(tài)要成為全世界最大的芯片公司。”同時(shí)強(qiáng)調(diào)芯片業(yè)務(wù)將與前端產(chǎn)品（清潔電器、汽車、機(jī)器人）深度結(jié)合。

在具體產(chǎn)品層面，追覓發(fā)布了2nm自動(dòng)駕駛芯片的規(guī)劃，將用于“星空計(jì)劃”智能汽車，配合其全棧AI自動(dòng)駕駛系統(tǒng)。

俞浩將芯片業(yè)務(wù)視為“N+1”方法論在半導(dǎo)體領(lǐng)域的復(fù)刻：繼承行業(yè)既有知識(shí)，在關(guān)鍵性能點(diǎn)實(shí)現(xiàn)“+1”突破——例如能量密度、散熱結(jié)構(gòu)、快充算法等。他聲稱追覓在芯片領(lǐng)域的研發(fā)投入是“同行三倍以上”，但資金使用效率遠(yuǎn)高于行業(yè)平均。

05

面對(duì)質(zhì)疑：追覓≠樂視，極度謹(jǐn)慎的風(fēng)險(xiǎn)管控

面對(duì)“下一個(gè)樂視”的質(zhì)疑，俞浩表示，賈躍亭沒掙過錢，樂視從頭到尾都在虧損強(qiáng)，追覓主營清潔業(yè)務(wù)一直盈利，利潤率處于行業(yè)高位（最近一季度全球凈利潤率超20%）。

在俞浩看來，追覓與樂視有三點(diǎn)不同。

第一，全球化突破。樂視僅局限于國內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，追覓海外收入占比高達(dá)80%，利潤貢獻(xiàn)更突出，真正實(shí)現(xiàn)全球化布局；第二，高端化突破。樂視未能建立高端品牌壁壘，追覓在各賽道均定位高端，主業(yè)利潤位居行業(yè)第一，高端化帶來的利潤水平遠(yuǎn)超性價(jià)比品牌，在全球市場(chǎng)占據(jù)頭部盈利位置；第三，研發(fā)創(chuàng)新突破。樂視缺乏可持續(xù)的有效創(chuàng)新，追覓持續(xù)高額研發(fā)投入，搭建高效研發(fā)體系，將上萬名工程師的創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者買單的產(chǎn)品，支撐全球高端定位。

他自稱“非常厭惡風(fēng)險(xiǎn)”，童年時(shí)父親因虧損5萬元導(dǎo)致家庭長(zhǎng)期困境的經(jīng)歷，因此他是一個(gè)極度謹(jǐn)慎的人。

在俞浩看來，追覓連年100%的穩(wěn)健增長(zhǎng)，正是源于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的極致把控。厭惡風(fēng)險(xiǎn)并非拒絕創(chuàng)新，而是將風(fēng)險(xiǎn)代價(jià)嚴(yán)格控制在可承受范圍：把大型創(chuàng)新拆解為無數(shù)可閉環(huán)、可衡量、低風(fēng)險(xiǎn)的小創(chuàng)新，堅(jiān)決不觸碰系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)；推進(jìn)任何項(xiàng)目，在籌備A方案時(shí)，同步制定 B、C、D、E、F 等五六套備用方案，用多重預(yù)案確保成功，絕不盲目冒險(xiǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)隔離也體現(xiàn)在在組織架構(gòu)上，俞浩將公司拆分為200多個(gè)獨(dú)立事業(yè)部（BU），每個(gè)財(cái)務(wù)獨(dú)立、對(duì)標(biāo)一家上市公司。芯片領(lǐng)域的20多個(gè)事業(yè)部和汽車事業(yè)部均遵循此模式。他聲稱通過研究5個(gè)核心規(guī)律來管理這200多家“公司”，認(rèn)為“去中心化”結(jié)構(gòu)能實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)隔離與能力共享。

俞浩強(qiáng)調(diào)，外界眼中的“瘋狂”，本質(zhì)是追覓后發(fā)先至的核心戰(zhàn)略：后發(fā)是為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、降低不確定性，先至則依托頂尖戰(zhàn)略與超強(qiáng)執(zhí)行力實(shí)現(xiàn)反超，這也是追覓深耕各領(lǐng)域的核心打法——無論入局早晚，必爭(zhēng)前三、直指第一。

此外，俞浩推行“全員營銷”與信息透明化，要求員工開設(shè)社交媒體賬號(hào)，將內(nèi)部戰(zhàn)略會(huì)議向全員開放。他認(rèn)為，盡管這可能導(dǎo)致信息外泄或被斷章取義，但“信息的快速透?jìng)鳌睅淼膱?zhí)行力提升遠(yuǎn)大于代價(jià)。

當(dāng)被問及終點(diǎn)是什么，俞浩提出追覓的使命是“推動(dòng)人類生產(chǎn)力提高100倍，推動(dòng)人類總財(cái)富增長(zhǎng)100倍”，最終成為“100萬億美元”市值的公司。

“失敗是所有創(chuàng)業(yè)者的必然宿命，也是所有科學(xué)家、哲學(xué)家、思想家的宿命。”俞浩說，“但如果能推動(dòng)世界前進(jìn)，這是極好的一生。”